企业销售人员流失的原因分析Word格式.docx

企业销售人员流失的原因分析Word格式.docx

《企业销售人员流失的原因分析Word格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业销售人员流失的原因分析Word格式.docx（13页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

4、企业用人从偏重应届生、名牌生而转向侧重有经验有实际工作能力的中年“下海”打工者，而这些人由于人到中年肯定有妻室儿女等拖累，为了能在企业稳定，势必向企业提出许多条件、待遇要求，如在双方协商同意下，这种人能够相对长时间呆下来，真正为企业做些事情。

然而，如果企业言行相悖，也可能导致受聘者的不满情绪而中途跳槽给企业造成损失。

5、企业主要领导者在用人问题上存在极大的雇用者与被雇用者的“主人与雇工”的思想观念，这在广东沿海，尤其是“珠江三角洲”一带特别严重。

由于这种观念的作祟，也就形成了一种顽固的排外作风，凡属企业高层位置、重要职务都由当地人把持，尽管此人德才甚微但宁可这样也不让外来下海者有半点非份之想。

在“珠三角”一带流行这样一句话：

“对‘打工仔’，不论他有多大才，只能利用，不能重用。

”这就是当今企业老板的内心真实独白，这种思想观念严重制约着企业大的发展，也是企业人才流失的主要因素之一。

6、企业生产线上用人的忧患是目前企业中最为棘手的问题，尤以受季节性影响的产品生产为最。

由于生产连续性差，工人工作日不稳定，而忙时加班加点，闲时放假休息，工人工资、收入稳定性极差，加之住宿、福利待遇等方面条件受到一定局限，工人们都抱着“做一天和尚撞一天钟”念头，同时在工作之余瞄准条件略为好一些的企业一走了之，有的为了跳槽，甚至连当月工钱都不要（本身工资就不多），这方面问题也严重影响了企业生产的发展，其后果是：

a、由于生产线工人流动过于频繁，有可能影响产品的正常生产和生产任务的完成。

b、由于人员流动因素，工人平均工作熟练程度差，有可能影响产品质量和造成生产浪费现象。

c、由于频繁地招收新员工无形中增加了人事、行政、后勤等方面的工作，也无形中增加了企业成本。

d、由于员工流动量大，其中也必定有在技术、操作上较为熟练的员工因工资、福利及别的原因而被同行企业挖走，给本企业在某些方面造成有形损失和无形损失。

以上关于企业人才流失忧患是一种企业通病，也是目前企业老板们必须研究攻克的难题。

如何稳定企业的中高层管理人才？

如何相对克服生产线工人过于频繁的流动？

这些问题应该是目前企业要解决的首要问题，企业只有解决了人才流失问题，才有可能去考虑企业今后及未来如何做大做强的问题。

二、销售人员的重要性

1、销售人员是企业的核心员工

企业核心员工是指那些拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、对企业经营产生深远影响的员工。

一般来说，企业核心员工集中了企业80%-90%的技术，创造了企业80%以上的财富和利润，是企业的灵魂和骨干。

2、销售人员是企业的关键人才

人才是企业的第一资源，现代市场经济条件下，企业间的竞争虽然表现为商品的竞争，技术的竞争，市场的竞争，但其核心还在于人才的竞争。

因为人是生产力诸要素中最能动、最积极、最活跃的因素，因此，企业的核心竞争力在人，发展的核心动力也在人。

对于企业（如生产型企业）的发展来说，三种人才最重要，一种是掌握着先进技术的人才，一种是具有销售才能的人才，一种是善于经营管理的人才，这三种人才是生产型企业人才结构的主流，而销售人员则是企业人才结构中关键的一部分。

虽然销售人员从表面上看不掌握生产技术，没有专利，但其高超的市场营销技能和应对市场复杂多变的能力，仍然是其专有的知识和才干，是其知识产权的一部分。

销售人员的这种自身价值是别人无法替代的，这也是销售人员成为企业关键人才的重要原因。

三、现代企业人才流失的危害性

员工非正常离职的成本到底有多大？

美国《财富》杂志曾研究发现：

一个员工离职以后，从找新人到顺利上手，光是替换成本就高达离职员工薪水的1.5倍，而如果离开的是管理人员则代价更高。

员工欲离职前一段时期士气低落绩效不佳花费成本，招募新人需要成本，训练上手需要成本。

万一员工带走技术与客户，投奔到竞争对手那里则是更大的成本损失。

企业中都是什么人要离开？

他们为什么要离开？

他们想要去哪里？

企业如何能让他们不离开？

这是企业在进行“离职管理”时最想知道的。

咨询企业研究发现，有三类人、三个时期的员工他们是比较“危险”的。

三类人指：

人到中年、中等收入、中层干部；

三个时期指：

试用期间的新人危机、工作二年后的升迁危机、在职5年后的工作厌倦危机。

人到中年者，他有了年龄恐慌，“再不跳我就没有机会了”，所以他慌不择路；

中等收入者，或中产阶级，“我有钱我不怕”，他想自己做一番事业，或者自己能控制自己，因此，当工作环境不如意时，他会跳槽；

而中层干部，干不好就摔下来，干好了就上去了，“挂在半空是最危险的”。

这三类人从心理上讲是最不稳定的。

在所有的企业，最难面对的都是中层，最难解决的问题是中层。

中层的人相对来说他是在一个边缘，我跳一跳是不是能好一点？

我留下来是不是还有发展机会？

两边都是敏感地带。

一般而言，员工进入企业有3个离职高峰期，试用期间，员工与企业还处于磨合期，对企业尚未有归属感。

一旦新人发现工作性质与期望不符，或工作量超出他们的能力，或者是与老板不合，就会立刻萌生去意。

在职两年后的升迁危机，员工经过一段时间的工作，对企业、对手头的工作都已熟悉，渴望有更多的机会、更大的挑战，因此希望能得到升迁。

尤其是如果同时进入企业的同事、同学有提职，而他没有机会时，他会急切地寻找外面的机会；

在职5年后的工作厌倦危机，当可以预知的升迁越来越慢，而机会越来越少，对于现有企业“没有新鲜感”，因此，这些已经担任主管的人开始想找寻外面的机会。

四、销售人员考核的5大硬性指标

1、陌生拜访的客户数量。

没有陌生拜访，哪来成交客户？

我们的合作客户或潜在客户就是从陌生拜访的非常大量之中寻找和筛选出来的，拜访的客户数量越多，掌握的客户信息就越多，我们找出合作客户的可能性就越大。

企业一定要在考核中作出陌生拜访的硬性规定，规定出销售人员1天或1周内要见的客户最少数量。

有的销售人员陌生拜访时不事先做好充分准备，既不预约，也不收集要拜访的客户资料，匆匆上阵，结果客户门口的保安就将他谈妥了。

我曾经听一个保险公司的销售人员说，当他登门拜访客户的时候，他最高兴的就是客户没在线。

这样既可以抚慰心灵，又可以为失败找借口。

有的销售人员总是在工作汇报中大说特说路如何不好走，厂如何难找，脸如何难看，人如何难见，第一步如何走不出去。

因此我们不管销售人员采用什么手段和方法，考评的第一个硬性指标就是先见到人，并且要将见的人资料带回来。

如果一个销售人员总是抱怨客户不给见面的机会，你还期望他将公司的产品推销出去吗？

2、新客户的开发数量。

新客户的开发费数量是衡量一个销售人员的最基本指标。

企业要发展，市场额度就要不断提高，没有新客户，销量如何提高？

企业要规定销售人员每个月，或每三个月客户的客户数量。

而且这个指标的确定要根据销售人员的背景情况而科学规划，不能搞得太单调。

有的企业大搞销售龙虎榜，每月的销售成绩直接上墙，每次的销售会议大张旗鼓地给优秀的销售人员颁奖金，发证书，以此来达到激励销售人员的效果。

然而因为有些行业的特殊性，一个销售人员的业绩不可能在短时间表现清楚，那我们要给销售人员一定的时间过渡。

而且是在确定这个销售人员想做一点事的前提之下。

但是一个新进销售人员3个月，甚至更长的时间完不成新客户的达成指标或根本没有新客户；

或一个资深销售人员单单保持在以前的那几个老客户吃老底，那么这个销售人员就一定出了问题。

前者可能是工作懈怠，可能是销售方法和技巧有问题；

后者可能是身在曹营心在汉，在想方设法跳槽了；

因此，也可能是企业的激励制度没有到位。

总而言之，企业要针对这些情况及时作好相应的措施。

3、老客户的流失数量。

老客户是销售人员用之不竭的幸福之源。

一个销售人员手头有几个老客户，那日子过起来还是很舒服的。

老客户合作年数长，产品熟悉度高，销量也一直很稳定，有的销售人员就因此忽视了对老客户的管理。

销售人员也要经常拜访老客户，听取一些意见，每逢过节一起吃个饭，企业有什么活动给他送一张邀请函等，这些是小事，但不能忽视。

毕竟人是情感动物，真正维持合作关系的往往是那些超越产品本身以外的原因。

对待老客户，销售人员要像对待新客户一样，有热情、有温暖。

有的销售人员，突然发现有一天老客户销量开始下划，或者产品停用甚至干脆不用了。

这时，他才急匆匆打电话过去。

于是客户无可奈何地告诉他：

原料要上涨啊，降低成本啊......

一个老客户的缺失，我们可能用两三个新客户弥补不过来。

老客户的缺失不但使我们失去了稳定的销量，也会给企业的产品和口碑带来负面影响。

竞争对手乘虚而入，我们白白丢掉了这一块市场，痛心不痛心？

如果一个销售人员不断地丢掉已成交的客户，不仅是他本人，作为负责任的企业，我们都要静下心来，为他讲清楚下一步该怎样做。

4、销量的增长率。

销量增长实在很不容易。

但如果一个企业销量不增长，那每年都要招一批销售人员何益？

销售人员庞大的业务费用从何支出？

从长计议，考核销售人员最重要的指标就是销量的增长率。

销量的增长可以从两个方面理解：

一个当然是新客户的开发带来新销量。

大家可能忽略了老客户带来的销量上升。

很多销售人员都单单满足于老客户的销量稳定，却忘记了老客户会给他带来新的业绩增长点。

有的销售人员主动替老客户寻求答案，换位思考一下，难道企业就你在发展，考核就不发展了吗？

即使客户在这个产品用量上已经饱和，你难道不能换一个产品试一试？

商机无处不在，一个销售人员在企业现有产品销售的基础上，扩大成交范围，将企业其他的产品或新产品推荐出去，是其敬业和智慧的体现。

有的销售人员只满足于向客户长期销售一种产品，那么他的销售怎么可能上得来呢？

我们要清楚地知道，在老客户良好的人际关系基础上，我们推荐一个新产品，比向一个陌生的客户去推荐要容易十倍百倍。

与此同时，缩短产品的使用周期，提高客户的使用次数，也是一个增加销量的好方法。

5、回款率的高低。

一个销售人员为了将产品销售出去，其销售行为并没有这样结束。

如果这笔货款没有及时入账，所谓的业绩还是纸上谈兵；

如果长期不能入账，那等于给企业带来了一场灾难。

所以企业要对销售人员的回款率要进行考核。

销售人员要提高对客户资信能力和支付能力的评价，加强追款力度，在合同约定的期限以里，将货款收回来。

货款没有及时入账，销售人员一定要明确原因。

有的企业怕销售人员难做，由企业的财务或其他专职人员收款。

但我认为一种好的回款方法是：

第1阶段：

由销售人员管理，毕竟销售人员是当事一方，情况了解，人事熟络，比较好沟通。

第2阶段：

由企业其他人员管理，并施加压力。

每一笔货款一定要在约定期限内规范化执行。

销售人员在养成及时催款的习惯同时也要帮客户养成及时支付的习惯。

事实证明：

如果我们严格按合同办事，客户可能最开始有少许不快，但时间久了，我们便赢得了销售行为的规范化和客户的尊爱。

那种合同存于形式，碍于面子，到期不闻不问，对客户为利是从的销售人员，只能将货款越积越多，到后来越来越少。

总之，对销售人员一定要做到长期考核，经受住硬性指标考核的销售人员往往训练有素，招之即来，来之即战，战之即胜。

否则，一帮散兵游勇似的销售人员，只相当于企业招聘了一批职业败类，他们只会吃掉企业的客户，将利润立即让给竞争对手。

五、引起企业人才流失的常见原因。

（一）员工流动的一般原因分析

美国企管顾问史密斯（GregorySmith），曾经在《CEORefresher》杂志上撰文指出，根据他多年的顾问经验，员工辞职的十大原因为：

1、员工的工作量过重，造成他们必须在晚上或周末加班。

2、企业不愿意在办公室杂务上，另外再花费雇用专人负责，以致专业工作者必须自行做影印等工作。

3、当员工可以在其他企业找到薪水高二至三成的工作时，企业却宣布暂时不帮员工加薪及升迁。

4、企业不赋予员工做决定的权力。

5、企业不断重整部门、转调员工职务，以及改变企业走向。

6、企业不向员工清楚沟通目标及决定，以致有时候当员工完成一项工作时，却遭到企业的拒绝，严重打击士气。

7、主管对某些员工偏心，给予他们较好的办公室，或者较舒适的出差机会等。

8、企业搬家，迫使员工通勤时间加倍等。

9、企业升迁没有能力的员工，真正的人才却没有受到重视。

10、企业虽然强调团队合作，但是却塑造部门或员工间必须激烈竞争的环境。

史密斯研究揭示的虽然主要是美国背景之下的员工流动状况与原因，但这些情况却是企业存在的一种较为普遍的现象。

这些现象及其原因对研究我国企业员工流动与人才流失也具有参考借鉴意义。

比如，据有关方面统计,中国IT企业人才年平均流动率为60%，也就是说一年之中,每十个人里就可能有六个人更换其工作。

这样的流动比率肯定对企业的稳定发展和知识积累带来非常不利的影响。

流出的人才一般不外乎三种出路：

一是去待遇更好或者允诺升职的企业，二是暂时性的下岗,寻找新的工作机会或者改行，三是个人创业。

我国企业的优秀人才选择离开,一般可能有以下几种原因：

1.对自己的薪资待遇不满意。

2.对所承担的工作缺乏兴趣。

3.对企业的管理方式不满。

4.对企业的目标缺乏认同。

5.缺乏个人成就感企业留不住人的确有很多方面的原因，但根本的原因并不象人们一般认为的那样。

人们对企业人才流失的原因的认识一般可以归结为上边所述的待遇问题、发展空间问题、人际关系问题、企业前途问题、内部文化问题等等。

这些认识和看法也的确反映的是实际情况。

可是有一个关键的起点，或者叫做转折点、触发点的问题往往被人们所忽视。

这就是员工对企业的认同问题。

认同是很多后续事项的基础和前提。

如果人们对一件事情不能认同，他也就很难接受这件事情。

不能接受也就谈不上自觉配合和主动行动了。

非自愿而被动状态下的心理状态和工作绩效根本无法与自觉自愿、积极主动状态下的心理状态和工作绩效相提并论。

心理状态不佳又反过来影响工作绩效。

恐怕没有哪个老板真正会从内心能够容忍和接受工作绩效不佳的员工。

老板对绩效不佳的员工的态度又进一步促使员工心理状态不佳和认同度降低。

员工对企业的认同度低是诱发流失的最根本原因。

认同问题实际上存在一个程度问题。

简单讲就是认同的程度高低问题。

至于具体的认同内容和方面则包括了关乎员工切身利益的诸多方面，比如对待遇的认同、发展空间的认同、人际关系的认同、企业前途的认同、内部文化的认同等等。

现实当中，不是任何一家企业的使命都能够得到员工认同的，而没有员工的认同，任你怎么围绕它制定战略决策，也都无法给你带来梦想中的成功。

物质待遇固然非常重要，但要想成为员工心目中的最佳就职企业，需要为员工提供更多的东西。

归纳起来，企业留不住人，常见的原因和问题主要有如下一些：

1、企业发展战略与远景方面的问题

企业应该有一个清晰明确的发展目标。

因为经营的短期性会使员工看不到企业的未来，从而缺乏安全感。

而即使企业有清晰的远景，如果不能使员工明白自己与企业的远景的关系，自己在企业实现这远景中将起到的作用，也无法给员工以满足感。

2、员工的薪金与福利保障方面的问题

在一切以商品交换方式作为基本交易准则的社会里，薪酬始终是一个极为重要的影响因素。

因为员工的薪酬决定了他的经济与社会地位，关系到他的生活质量与活动空间，关系到他的一切一切。

因此，员工的薪资问题始终是一个员工极为看重的问题。

薪资与福利方面的主要问题有：

薪资水平与外部同行业、专业相比较，不具有竞争力，从而导致企业在薪资方面的吸引力降低。

待遇的内部公平性存在问题，付出与得到不相平衡。

员工期望的基本的薪资待遇以外的更多方面的生活保障没有得到落实。

3、企业领导人的能力与风格方面的问题

员工对上司的满意程度与员工流动存在着很强的相关度。

当员工对其上司不满时，其流动倾向就会增加。

具体表现比如：

管理者能力不足或品德欠佳，就会难以令员工信服，则员工大多不愿久留。

如果管理者不讲究工作方法，对于工作绩效不佳的员工不加以指导，却只在其犯错误的时候加以指责或者批评，批评员工不是就事论事，而涉及到员工的性格及其他问题，就会引起员工的反感情绪，当压力过大，将工作当作一种负担时，则会考虑离开企业。

4、企业文化方面问题

很多人离开一个企业，是感觉自己难以融入这个企业。

主要是因为企业的文化不统一，整个企业没有一个统一的良好风气。

沟通与协调也存在很多的问题，工作交流少，相互合作少，一些有助于工作的信息未能很好地共享，从而使员工感觉自己好象很孤立，好象和这个企业没有什么关系一样。

由此，开放的用人制度与工作气氛对员工来说很重要；

科学的管理制度与和谐的工作环境是员工愿意在企业长久工作的一个重要原因。

5、其他方面的因素

员工的流动与其自身所追求的生活方式有关。

有些人喜欢较为稳定的生活方式，有些人不喜欢单调而稳定的生活方式，喜欢多变，此外，对生活方式的偏好很可能造成员工对他所在的城市或社区不满，从而选择流动。

另外员工流动还可能是因为家庭因素，例如，由于照顾父母的生活、子女的学习或配偶的工作而造成的流动等等。

（二）员工流动的深层次原因分析

在分析完员工流动的一般原因之后，我们必须探究这些原因背后的原因，即深层次的原因。

在探究这种深层次原因时，我们必须从人力资源管理基本原理上入手。

人力资源管理最本质的东西就是，把具有合适能力的人员，在合适的时间，安排到合适的岗位上。

再进一步讲，人力资源管理的精髓，或者叫做最高境界是：

人岗适配！

人力资源管理中存在的各种各样的问题，本质上都是人岗不适配造成的。

人员流动率过高就是人岗适配程度过低的结果。

人岗不适配的通俗叫法就是错误雇用，错误雇用是人才流失背后的真正原因。

错误雇用通常至少使得20%的员工成为绩效低下或微不足道的员工。

实际上要获得员工流动的真实原因并不很容易。

许多经理没有考虑到员工通常会经历数周或数月的考虑才决定离职。

首先，员工评估企业和工作是否符合他的期望值。

一旦大失所望，可能首先想到离职。

这时，员工可能会花时间考虑找新工作，接着付诸行动，找到合适的职位，进行评估，与现在的工作相比较，完成上述步骤之后，才决定去留。

在离职面谈中谈到离职的原因时，该员工会得体地回答“为了更好的发展机会”。

他不愿开诚布公地说出离职原因是可以理解的，这也使得离职面谈获得的信息更加肤浅。

因此，经理们在离职面谈中只接触到员工决定离职的表象，而未能了解其真正原因，最终失去了亡羊补牢的机会。

优秀人才需要好工作。

这个道理其实很简单。

人们觉得工作不理想时，要么消极怠工，要么离职。

在健康的职业市场中，他们更可能选择后者。

为了尽快地摸清员工离职的真正原因，采取第三方离职面谈的方式实践证明是一种非常有效的可行方式。

采取第三方离职面谈的方式由于免除了员工的担忧和顾虑，因而可以获取员工客观的离职原因。

这无疑对企业了解和掌握员工的真实情况具有现实的意义。

六、如何留住营销人员的心

销售团队是公司发展的基石，不管是处于原始积累的企业，还是快速发展中的企业，销售团队都关系到企业的存亡，所以销售团队的建设工作一直是工作的重点，同时也是难点。

如何解决这个问题呢？

1、准确找到你要的销售人员，把好招聘关。

你的企业需要什么样的销售人员？

具备哪些特性的销售人员的最合适你企业的？

这些标准哪里来的？

这些绝对不是管理人员凭经验或者坐在办公室凭空想象出来的，要找到最合适的人员，就要从内部的员工去找模板。

自己公司内部优秀的销售人员将是你最好的模板，所以你要走到销售团队中（走动式人力资源管理模式）去观察他们在销售工作中的行为，参考他们的简历和资料，了解他们的背景和性格特征，然后去找到什么是最好的销售人员的模型。

经过调研笔者发现企业的优秀的业务人员都有共同的特性：

1、来自农村，能吃苦；

2、男性居多；

3、年龄在22-25岁之间；

4、大专学历，应届毕业生或者一年左右的工作经验；

5、声音大，有激情等等。

在接下来的招聘工作中，你就非常清楚，什么人是你想要的，然后就可以在第一时间选对人，不会因为不适合岗位的要求和能力不达标而遭到公