柳传志的经营哲学Word文档下载推荐.docx
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(九段秘书的故事)
站出画外看画
“看画,退到更远的距离,才能看得清楚。
画油画的时候,离得很近,黑和白是什么意思都分不清楚;
退得远点,能明白黑是为了衬托白;
再远点,才能知道整个画的意思。
”
“打这个比喻是为了时时提醒我们牢牢记住目标,不至于做着做着就做糊涂了,不至于游离目标之外。
提醒我们不停地问自己,办联想到底是为了什么?
”在“站出画面来看画”这一点上,柳传志认为,科学院院长周光召反复考虑高科技怎样转化成为效益的做法,对他影响很大。
授权不足、培养不力、培训不够、选人不当。
规则不严(严谨、严格。
联想罚站一事)。
战略不清晰,搞不清轻重缓急。
缺乏强大的执行力文化
联想的“事为先,人为重”。
在选拔的时候,特别注意了“事为先、人为重”。
投资的事不先看事行吗,肯定先看行业,看事看现金流,看完了最后成败,真成和不成,在于他这个班子,这个人实际上是最后的关键。
做企业要瞄着打,瞄着愿景,瞄着目标,然后制定通往这个目标的路线,路线一定是为目的服务的,同时要知道,路线是和制定人的水平有关,路线是反复务虚以后制定。
柳传志经营哲学的三大层面。
柳传志:
联想的管理三要素包括建班子、定战略和带队伍。
联想一路走过来,自身由小到大,环境不断变化,有许多磕磕绊绊的。
但我们为什么能克服那些磕磕绊绊呢?
这其中是有规律性的。
关于定战略,需要考虑:
愿景、目标、路线,路线又包括了步骤、人与组织,考核激励调整。
我最想谈的是路线。
路线确实非常重要。
比如像贸工技实际上就是联想的一个路线。
联想创立不久,我当时到深圳去过,深圳当时很多公司是拿着钱开工厂卖东西,先学会卖东西,市场是什么,然后再办一个自己品牌的公司。
企业走的路线对企业战略能不能实现非常关键。
比如我们的两间投资公司,都把为被投企业提供增值服务看成突出重要的东西,这就是路线,为什么呢?
这就是我们的长处我们的杀手锏就在这儿。
第一、我们会选择最合适的人,是因为我们干过,我们懂。
第二、我们有企业从小到大的成长经验,而且总结过,我们能帮助企业。
第三:
现在我讲的战略实际上是制定和执行合了一起。
在制定战略的时候,一定要把执行的因素考虑进去,这样制定的战略才是真正能够实现的战略。
关于带队伍,战略制定以后,能够执行成功,主要的关键因素就是队伍。
带队伍的实质是三件事:
1、让战士爱打仗。
爱打仗就是爱我们的公司,爱我们的工作,喜欢干活,觉得工作起来愉快;
2、让战士会打仗。
会打仗就是讲求目的和方法论;
3、作战有序。
作战有序,具体内容就是怎么样用物质和精神来激励,如何培养人,选拔人,如何根据具体情况来建立组织架构。
在这中间,文化会起到非常重要的作用。
关于建班子,最关键的其实就是有一个好的班子,有好班子必有好战略,有好班子必有好队伍,必有好文化。
为什么我没说,有好班子才能有好战略,才能有好文化呢?
那不一定,有的公司领导人特强,这个班子特弱,但是依然有好战略,依然有好文化,这完全是可能的,但是很少,联想不走这个路。
建班子的根本目的是三件事:
第一:
是群策群力。
得有一群有能力的人在一起来研究战略到底行不行。
第二,制定了方法以后,得要人去执行。
如果那些执行的人是班子里的成员,执行必然得力,班子的威信必然会高,班子里的人应该是把企业利益放在第一位,没有本位主义,还要非常智慧,只有这样的人才能议论的出好事情来,这是群策群力。
同时,集体的威信高了,个人的威信也会高,说过的话以后一定会往下推动。
康熙那么能干,怎么到后来,下面还乱七八糟,就是因为他太突出了,他没班子。
如果这件事情都是我们一块研究的,一块下去执行,情况肯定是不一样。
一是要能帮你制定战略,能务虚,二是执行有力。
第三,希望这个班子能够制约第一把手。
当然第一步是一把手肯不肯被制约。
要做一个好班子,一把手需要注意两件事:
第一件事,要真心听得进不同的意见;
第二件事就是要真心愿意被监督一把手受到监督,员工才会增加主人翁精神。
决策力和执行力,为了便于分析研究和讨论,我们首先要把概念搞清楚。
执行力是相对于决策力的一个概念。
所谓的决策力,就是做对的事情的能力;
而执行力,就是把事情做对的能力。
那么,怎么样才能把事情做对呢?
如何才能把事情做的又快又好、既要有效率又要低成本。
那这就是我们谈执行力时要解决的问题。
我们宋朝,有一个年轻人要学诗,结果向大诗人陆游请教,大诗人说了一句话,叫做“汝果欲学诗,功夫在诗外。
”换句话说,你要想真正的写出好的诗来,诗的词藻、意境、形式、用词等等不是真正最最重要的功夫,最重要的是你的学问、思维、眼界,还有对人生的体悟等等这些跟诗歌不直接相关的东西。
联想把企业管理分为两大层面:
1、运作层面:
比如企业的采购、研发、生产、销售、服务等等,这些不同的企业是不一样的。
2、基础层面的管理。
即联想常说的“建班子、定战略、带队伍”。
如果这个研究得比较透彻的话,企业打了败仗,也能站稳跟脚;
打了胜仗时,也不会骄傲。
经过认真分析总结后,继续发展。
用在企业里面也是一样的,通常企业最关心的东西是什么?
钱,企业的现金流、利润、收入等等。
但是我们发现要想得到这些东西,需要我们第一、做正确的事情;
第二、把事情做正确。
也就是说要有好的战略和好的执行。
深入下去我们会继续发现,好的战略和执行需要:
第一、好的领导班子;
第二、能带出一支好的队伍。
如果再深入下去就会发现,好的班子和队伍源自于核心领导人的三大方面:
第一、立意高(做人的境界);
第二、文化正(做事的准则)、第三、拐大弯(做事的智慧)。
果的层面:
收入、利润、现金流
术的层面:
定战略(产业分析(趋势判断)、行业分析、企业分析。
战略选择和定位;
联想柳总“定战略”的三大内涵:
1、远期:
定愿景。
2、中期:
定目标。
3、眼下:
定路线。
)
做执行(联想罚站,讲完以后,第一次开会,老领导。
像默哀一样的站一分钟,这个还是很难受的,说到做到,冯仑讲的一个例子。
“第一次被罚的是我们的一个老领导,原来计算所科技处的处长,很好的一个同事,他第一次开会被罚了,罚的时候我跟他说,老吴你今天赶上了,你今天就非站不可了,很对不起,今天你在会上站一分钟,晚上我到你们家我给你站一分钟,他站了一身汗,我也出了一身汗。
”)
道的层面:
建机制:
1、杨元庆和郭为分开,两个人都是领军人物,一正一副不行,一山不容二虎;
都是人才难得,所以也不能说让一个离开。
于是就分成了两家独立的公司。
2、很早的时候就提出要有股份,股份不能提,又争取到了35%的分红权。
(股权改革激励班)
搭班子(班子成员组成的三原则:
1、坚持“公司利益第一”,没有本位主义。
2、能帮助制定战略,能务虚。
3、执行有力。
联想“建班子”的三大目的:
1、是群策群力。
2、制定了方法以后,得要人去执行。
如果那些执行的人是班子里的成员,执行必然得力3、希望这个班子能够制约第一把手。
因为:
是人都会犯错。
建班子的核心在于一把手,在于一把手是否能做到两件事情:
1、真心听的见不同的意见;
2、真心愿意被监督。
带队伍联想“带队伍”的三件事:
1、让战士爱打仗。
爱公司,爱我工作,喜欢干活,觉得工作起来愉快2、让战士会打仗。
会打仗就是讲求目的和方法论3、作战有序。
其中,文化会起到非常重要的作用。
(像我们公司袁丽军总裁的“冠军团队打造”,也可以属于带队伍这个范畴。
魂的层面:
立意高:
包括很多个方面。
山寨电子产品的“三五原则”--三五个人能做,三五个月能出产品,三五百元能卖还能有利润、不到三五年就退出历史舞台。
火车站的大娘卖馅饼。
要建设伟大公司、要建成百年老店、要扛起民族电脑工业的大旗。
包括他这今年主要做的一块:
联想控股,产业报国的使命。
以及世界一流的多元化控股集团的宏伟愿景。
文化正:
(17岁时遇到一个事件、很消极。
他的父亲说,无论你将来做什么、能力怎么样,只要你做一个正直的人,你就是我的好儿子。
企业利益第一,09年出山的时候,他说过一句话,叫做“联想就是我的命”,所以出山义不容辞。
这些都是联想的核心价值观,是绝对非常重要的。
)《德鲁克日志》中,开篇1月1日的题目就是——领导者必须正直。
德鲁克说:
“如果管理者缺乏正直的品格,那么,无论他是多么有知识、有才华、有成就,也会造成重大损失。
他破坏了企业中最宝贵的资源——人,破坏了组织的精神,破坏了工作成就。
”因此,从战略角度来看,道德不是束缚力,而是竞争力。
拐大弯联想柳总谈拐大弯:
在还没拿到分红权之前(93年中科院给35%的分红权),内部就先有个分配比例。
我们这个班子的人在一起讨论,如果有了分红权的话,我们应该怎么分配。
这个为什么重要呢?
当对空的饼进行分配的时候,就不容易产生矛盾。
但当真的饼到的时候,而且是价值增长的很快的时候,分配就很难了。
1997年联想做ERP。
没做还好,做了之后乱套了,做死掉了,所以,不做,等死;
做,找死。
最后柳传志他们考虑来研究区,最后还是决定要做。
物流和信息流通过电脑的方式高效的连接起来。
主要的领导者意志不统一,总经理、董事长、党委书记,业务流程重组牵涉到权力的重新分配。
那最后就没法做。
当时,柳传志他们讨论、论证、调研后觉得联想不存在这个问题,做的话可以做成,所以专门搞了个誓师大会。
一、在1997年前后的时候,联想集团做电脑的时候,物流系统怎么能够通畅,这变成了一个企业发展的瓶颈。
因此,企业上不上ERP,对于我们是一个非常关键的时刻。
我们内部反复开会征求咨询公司的意见,认为应该要坚决上ERP。
但是,上ERP人家告诉我们,大企业上ERP不上是等死,上是找死。
我们当时买的是德国SAP的软件,另外也请了一个叫做德勤咨询公司给我们做顾问。
当时顾问讲,大企业他们给国企做过,之所以ERP上不成的重要原因,用了一个很文的词叫做“法人代表意志不统一”。
就是在最高层,既有总经理,又有党委书记,可能还有常务副总,有好几位领导,但是实际上想的事不一样。
因为做ERP是业务流程重组,把现在的业务方式完全用最先进的方式,输入到计算机里面去,然后用电脑来做整个的运行。
业务流程重组的过程,实际上就是权力再分配的过程。
这个时候如果从上边心里有不同的想法,而且不提出来,嘴上说是什么,心里想另外一回事,这个ERP就永远做不成。
当时我们的研究认为,我们公司不会有这个问题,所以我们认为上ERP,想来想去觉得没有死扣,认为我们是能做成的。
所以,我们下决心要做好这个ERP,也规定了时间,隆重地做了动员,把该做的工作都做好了。
(搭班子的工作)
二、 但是,大概不到半年,几个月以后,负责人是一个很能干的女士找我,说咱们ERP看来是做不成了,不能按时按点完成任务。
原因是什么呢?
就是他们努力做,但是确实不行,是因为凡是要做业务流程重组的话,比如说采购的业务流程重组,销售的重组,整个的重组都应该是各个部门的第一把手参加,你要在一起,都能够拍板定下来,我们才能往里输。
但是在当时,正是业务最忙的时候,没有任何一个部门的第一把手来参加ERP的工作小组。
所以,来的都是第二把手或者是第三把手,说了话不能够代表第一把手意志。
因此,在这种情况下,这个活儿就定不下来了。
今天好容易把某一个部门说通了,回去一汇报,另外一个部门不同意。
所以,这件事一拖,来来回回大概2、3个礼拜左右。
这个时候,觉得这个时再下去肯定做不成。
(做还是不做,定战略)
三、于是,这个负责人跟我说了以后,我们简单地开了会,知道了这个事的严重性,第二天从全国召集了各部门总经理的会,当时从全国来的各个部门的总经理200多人,开会的时间不到1个小时,我只是简单地说明了这个ERP的项目对于公司多么重要,真的做不下去,这个公司是要出大事的。
如果完不成,我本人受什么处罚,罚掉半年的工资。
,主要的副手受什么处罚,但是具体方面会格杀勿论,这会给公司带来什么样的损失,每个人承担什么责任。
说完了以后,很意思的是,我们的ERP不但提前完成,而且高质量的完成。
(以身作则,说到做到)
四、这个事是怎么做的呢?
其实没有什么,就是辛苦,所有部门的第一把手,白天在外面做业务,到了晚上10点钟回来开ERP的会议。
2点、3点把这个问题讨论清楚,连续2、3个月,就这么做下去,2件事都做完了。
所以,在这个庆功会上的时候,这个会的气氛不是欢庆,一开始有点悲观。
说的时候,上来的人是说着说着就流眼泪,太太在生孩子,在关键的时刻怎么不能在身边,或者是家里有了什么事情。
但是到了最后,内心是欢乐,还是感到骄傲的。
不管怎么样,我们整个的公司能把这样的事情做成,其实这让我体会到,这真的就是一种文化的力量。
我是军事院校出身的,所以对于军人要冲上去、玩命、一往无前的精神,其实是特别印入我的心中。
因此,文化真的就是一个企业的魂。
(付出不亚于任何人的努力,有决心、有上进心)
四个层面四大类是事情,所以做老板,不是关心一件事情,而是关心十几件、几十件事情。
一、术:
定战略、做执行、抓本质
二、道:
建机制、搭班子、带队伍
三、魂:
立意高、文化正、拐大弯
柳传志经营哲学的框架(三大层面9大方面)
柳传志的故事:
1、做ERP的故事;
2、杨郭分家;
3、联想收购IBMPC;
4、开会罚站;
5、聚会迟到不说话;
6、200万的大公司;
7、做一个正直的孩子;
8、不让子女进公司。
9、处理关系户进公司的问题。
10、柳倪之争。
11、给杨元庆的信。
12、马雪征眼中的柳传志。
13、柳传志09年复出。
14、95年大亏之后96年如何打的翻身仗?
15、联想风云P57,被轰出门的故事。
16、差点被骗三百万的故事。
(柳和李两个人一辈子的工资都还不上)
柳传志的格言:
一、柳传志其人
1、谁是柳传志?
柳传志的个人简介
2、柳传志是谁?
柳传志的荣誉
3、柳传志到底是谁?
柳传志的代表意义
柳传志是谁?
这是一个不需要回答的问题。
联想的核心创始人、
二、柳传志经营哲学的框架
企业经营与管理的内容是什么呢?
从企业工作者的关注点着手,通常我们首先是关注钱。
关注收入、成本、利润、现金流。
因为这是企业生存发展的根本,更重要的是,钱是人们一个基本的需求。
但是深入分析我们就会发现,之所以一家企业能够解决钱的问题,是因为企业做好了两件事情:
第一,做了正确的事。
第二,把事情做正确了。
也就是说需要我们解决决策正确和执行强大这两大问题。
再深入下去我们会发现,解决这两大问题需要我们有一个重要而关键的基础。
这个基础有两个:
第一、我们要有强大的决策团队;
第二、我们要有强大的执行团队。
换句话说,要解决决策团队和执行团队的问题。
也就是说,要解决人的问题。
继续深入下去,我们会发现,任何人的组织,最根本的是解决思想问题、人心问题甚至是灵魂的问题。
换句话说,解决团队问题要有两大基础:
第一、需要有做人的很高的境界;
第二、需要大家共同遵循的行为规范。
根据以上分析,所以我认为企业运作一定是分四大层面:
1、钱;
2、事;
3、人;
4、魂。
这四大层面中:
钱是果、事是因;
事是果,人是因;
人是果,魂是因。
所以,如果分成两大方面的话:
果(结果)的方面是:
钱;
因(原因)的方面是:
事、人、魂。
由此,结合我对柳传志先生十年来的关注和研究,我把他的经营哲学提炼成了三大层面九大方面。
第一个层面:
术的层面。
从做事的角度、从方法的角度来阐述柳传志的经营哲学。
术的层面分成三大方面:
1、定战略。
战略解决做什么事的问题。
2、做执行。
执行解决如何把事情做好的问题。
3、抓本质。
前两者解决普遍的规律性的问题,而抓本质,则是解决行业的特殊性问题,解决不同的行业里面企业的制胜之道究竟是什么的问题。
第二个层面:
道的层面。
从人的角度、从原则的角度来阐述的柳传志的经营哲学。
道的层面又分成三大方面:
1、搭班子。
搭班子解决为何以及如何构建核心高层团队的问题。
2、带队伍。
带队伍解决如何构建强大的中基层团队、提升中基层团队战斗力强的问题。
3、建机制。
搭一个好的班子,带一个好的队伍,人是关键与核心;
同时,好的制度、好的利益机制也是绝对重要的。
第三个层面:
魂的层面。
从团队、尤其是领导人的胸怀、境界、格局、品格等的修炼角度来阐述柳传志的经营哲学。
魂的层面又分成三大层面:
1、立意高。
立意高可以理解为做人的境界。
比如很大的抱负、崇高的理想等等。
2、文化正。
文化正主要讲的是要有和高的立意匹配的做事的准则。
3、拐大弯。
拐大弯讲的是如何处理错综复杂的关键性问题,可以理解为是处世的智慧。
柳传志经营哲学的术、道、魂三大层面既是层层递进的关系、又是相互联系、相互影响的一个整体。
这九大方面综合起来,解决了如何从系统角度建设一家成功的公司,进一步说就是给我们提供了一个重要的参考框架,通过这个框架的指引,我们清楚了如何去建设一家持续成功并且深受尊重的伟大公司。
我深信,任何一个企业家,如果说要有一个终极追求的话,那这个终极追求就是建设伟大公司。
这正如我们的人生,如果说人生要有终极追求的话,那这个终极追求就一定是建设美好人生。
接下来,我将逐一分析柳传志经营哲学的术、道、魂。
三、柳传志经营哲学之术
柳传志经营哲学之术分为:
(产业分析(趋势判断)、行业分析、企业分析。
四、柳传志经营哲学之道
五、柳传志经营哲学之魂
六、柳传志的经典语录
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- 柳传志 经营 哲学