经销商管理培训心得Word文件下载.docx
- 文档编号:16573702
- 上传时间:2022-11-24
- 格式:DOCX
- 页数:5
- 大小:22.36KB
经销商管理培训心得Word文件下载.docx
《经销商管理培训心得Word文件下载.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《经销商管理培训心得Word文件下载.docx(5页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
目前,我公司根据集团的销售政策,提升产品价格,提高公司效益。
在短短的十几天,涨了两次价格,上调幅度达到30元/吨。
价格是上去了,但是销量严重下滑,大部分经销商就没有能力完成销售任务,也就意味着不能拿到公司返利,抑或是亏本。
经销商赚不到钱,打击了经销商的积极性,对销售人员也是一种伤害。
本人与公司领导沟通,汇报了本区域的宏观环境、行业和竞争对手等情况,并且给予了不同的销售方案,希望公司给予有好点的政策出来。
2、拿捏好销售区域的经销权。
如果经销商想做大,想要更大的销售区域是件好事,至少说明了经销商有上进心,不满于现状。
合理划分销售区域,有助于提高经销商的积极性,以及很好的控制住经销商。
销售人员可以根据自己的需要,对经销商的经销区域进行细分或是增加,还有可能是淘汰经销商。
这个要根据市场和公司的需要来决定,不管怎么样,经销权是张王牌,不容忽视。
3、帮助经销商提高自身能力。
Money和销售区域都是身外之物,生不带来,死不带去的东西。
优秀的经销商会重视自身的发展,这是经销商的需要,也是引导经销商的软实力。
做好对经销商的培训,不是一件容易的事情。
首先,要充分利用公司这个大的平台,不断地给经销商灌输公司文化,以及产品知识等;
第二,就是要利用自身对市场的理解,操作市场的方法和技巧,不断地引导经销商提高市场的操作能力;
第三,就是要求销售人员加强对市场跑动,熟悉市场,帮助经销商做好市场的同时,帮助经销商提高市场的掌控能力。
动之以情,晓之以理。
前面讲述了经销商目的,以及掌控经销商的手段,下面就说说如何更好利用经销商目的,巧妙的控制经销商。
首先,尊重经销商。
经销商也是人,而且是比较优秀,上进心比较强的人。
所以销售人员要树立一种合作的理念,和经销商打交道是中合作关系,不是在任何时候都是上下级的关系。
在平时接触的时候,不能总是以领导者自居,动不动就是命令的语气,必须做上面,禁止做什么的。
其次,做经销商的朋友。
经销商是经销为目的,以赚钱为宗旨,但是也有感情,要学会与经销商做朋友。
俗话说的好,多个朋友多条路,如果销售人员能与经销商成为朋友,做上知己,在销售困难的时候,经销商也会帮朋友一把的。
但是必须注意的一点,这个朋友要把握度,不能与经销商走的太近,在工作上都称兄道弟的,那对今后的工作就很难开展。
三是,就是理解经销商。
经销商是公司拓展市场,完成销售活动的一个跳板,一个当地的平台。
经销商在当地应该是有一定的实力,比如在资金、渠道和人际关系等。
但是经销商也不是万能,也有自己的困难,这个就决定我们给经销商任务时,要适当的考虑下经销商的难处,站在经销商的角度去思考下。
如果是公司下的死任务,必须要执行的话,就要学会巧妙的传达公司政策。
在销售工作中,笔者感觉到,如果给经销商下达一个有难度的任务,可以考虑下这样传达。
一是,态度必须肯定,语气强硬,这是公司下达的,每个经销商都必须不折不扣的完成。
二是,给经销商解释为什么要完成,给经销商完成的理由,当然,这个理由不能仅仅是为了公司,要想办法牵扯到经销商的利益;
三是,帮助经销商想办法,如何才能顺利的完成任务,一步一步的帮助经销商做好方案。
四是,做好日常的跟踪,督促经销商,提高方案的执行能力和效率。
经销商管理培训心得篇2我是江苏的一名经销商,公司有50多人,销售额在千万左右,是典型的从小批发部发展到规范化经营的公司。
在这个过程中,我住过仓库,和业务员一起卸过货,经历了创业的酸甜苦辣。
现在公司初具规模,人员也在增加,这对我而言又是一个新的挑战。
看过几期《糖烟酒周刊》组织的“老板管理感悟”系列文章,很受启发。
结合自己的体会,谈一下老板在管理过程中要注意的几个问题。
1.老板不要做业务老板自己不要做业务,但是可以帮员工谈业务;
老板脱离业务,也是对员工的一种授权和培养,即使有的业务老板能轻易拿下,最好交给员工去做,给员工一个成长的机会。
最近公司负责团购的业务主管向我提出了辞职,理由是“销售压力过重,无法完成。
”这让我很愤怒,团购一个月走2021件饮料是很容易的事,我一个人就能完成,为什么还说难呢?
在追问之下,客户经理说,“老板,您是根据自己的理解给我们订的任务。
上个星期,您给银行的王行长打了个电话,又给制药厂的李老板打了个电话,就卖出去2021件饮料。
我们没有那样的社会关系,当然就完不成了。
”想想也是,老板比员工人脉资源广,谈业务也容易,当然不能以老板的标准来考核员工了。
在这件事儿之后,我自己再也不做业务了,因为这样不仅会给员工带来压力,而且还有和员工抢功嫌疑,现在我只是帮员工去谈。
有的时候,遇上客户问产品价格和政策,我就说“这个我不太清楚,公司小王负责这个事儿,让她和你谈。
”实际上老板脱离业务,也是对员工的一种授权和培养,即使有的业务老板能轻易拿下,最好交给员工去做,给员工一个成长的机会。
2.提高开会效率一言堂式的会议和七嘴八舌的会议效率都不高,提高开会效率也是管理的一部分,老板要善于总结开会的经验。
当了老板以后,一个最明显的感受就是会多了,按平均一天两个计算,一年就是700多个会。
会开多了,就慢慢发现其中的问题来。
第一个问题是我在上面说,员工在下面听,但听完之后也就完了,是典型的一言堂,没有达到让大家出谋划策的目的。
第二个问题让大家发言,结果七嘴八舌,在细节问题上争来吵去,偏离主题,没有达到预想的效果。
这两种情况,都会降低开会的效率。
针对这两种情况,我做了些改变。
一是限制开会的人数,只找相关的人,避免会上七嘴八舌的争吵。
二是做好开会前的工作,提前把不同的意见收集上来,避免会上浪费时间。
三是选好第一个发言的人,一般来说,第一个发言的人基本上定了会议的调子,大家有个明确的方向。
四是老板不要先定调子,要最后一个发言。
否则老板说了,下面的员工就没法说了。
五是在员工发言过程中,老板最好不要插话。
因为老板一插话,员工心里会想自己是不是说错了,要不要顺着老板说的转个方向,就不会表达自己的真实意图。
六是会议要有记录,很多时候开会完了,会上订的事情很难执行,是因为会上没有记录,会后没有督促执行。
这是从上百个会议中得出的经验,不知道对别的公司有没有用,但我们执行之后,开会效率是大大提高了。
3.要用好GPRS系统装GPRS的目的并不是象旧社会的地主老财一样盯着人干活,而是通过这个手段让大家养成一个工作习惯,但前提是要把这个意图和员工说明白。
把现代科技引进公司化管理之中效果还是不错的,比如公司考勤有指纹机、财务有金蝶软件,很简单也很方便。
GPRS跟踪系统是这两年一直有争议的管理手段,有公司认为装了这个系统,是在监视员工的行动,会引起员工反感;
有公司则认为这能大大提高员工效率,从而养成良好的工作习惯。
对此,我比较赞同后者。
以前我们公司负责送货的司机很会偷懒,送完一批货就跑回仓库或者是找个地方去打牌,影响了配送的效率。
为了解决这个问题,我在每辆车上都装了GPRS定位器。
装完之后,我把司机们召集起来开了个会,和大家说明,车上已经装了定位系统,装在哪了不告诉你们,目的是大家提高工作效率,多赚点钱。
结果,公司的配送能力整体上升,再也没人偷懒。
我的目的并不是象旧社会的地主老财一样盯着人干活,而是通过这个手段让大家养成一个工作习惯。
但前提是,要把这个意图和大家说明,不能偷偷摸摸去干,这样发现员工的问题出罚人家,人家也不服。
4.给员工面子,员工才会给你面子。
威信和权威并不是靠严厉的手段获得的,而是来自员工发自内心的尊重;
给员工面子,员工才会给你面子。
说实话,老板不好当,既要公正,还要当两面派;
既要威严,还要亲民。
有的时候在商贸公司中,老板管得过严,什么都按制度办事也不行,那样就没有人情味儿了,也不符合中国特色的管理理念。
所以在坚持制度的前提下,还要关注和关心员工,这样老板给员工面子,员工才会给老板面子。
我们公司有很多从偏远地区过来的员工,他们吃苦耐劳,很是节俭。
有个安徽籍的员工就是这样,一年到头就穿公司给发的工装,吃得也很简单。
在年底发福利的时候,我格外交代办公室给他购买了两套名牌服装。
过年回来之后,这个员工表现得更出色了。
所以作为老板,每天在研究怎么管人的时候,也要想想员工最需要的是什么,给予他们最充分的尊重,你才会有威信,因为威信和权威并不是靠严厉的手段获得的,而是来自员工发自内心的尊重。
经销商管理培训心得篇3经销商的开发一)、定点派人,帮助经销商稳步成长,实现市场占有率提升,完善企业品牌建设管理。
、首先公司的销售部人员打头阵,在地级城市寻找目标客户。
短时间内攻下一个当地有较高声誉或有影响力的单位,把它作为公司在那个城市的样板工程,并且在每个城市复制这套成功的方法。
当全国大范围内,公司的产品覆盖率得到提升后。
此时,市场部配合销售部在全国范围的媒体上做招商广告——造势。
总部进行招商,当地的销售部人员可以配合总部具体考察经销商的实力。
、另外,前期销售部设立的样板工程可以作为当地最好的广告。
随时可以请当地的经销商进行参观、考察,指导经销商在当地开展工作并增加经销商的信心。
招商结束,市场部马上配合经销商和销售部开展工作,在全国范围内的主流平面媒体上做广告。
、明确渠道建设中的发展原则。
发展原则:
积极培养经销商发展为更高等级类型经销商,实现区域保护及利润保障;
运用等级区分政策,进行区域经销商群体组建,最终完成“发展原则”。
、渠道建设初期,在每个省份都派驻自己的销售人员,市场部派出的人员主要工作职责是:
为配合当地的销售人员和经销商工作,还可以在当地的主要媒体上做宣传。
总之,形成全方位、立体化的宣传环境。
即使当地的招商效果不是很好,我们自己的销售人员也不会白白浪费当地的市场。
当地的销售人员只要努力,一样可以在当地打开局面。
在没有经销商的领地上开发出属于自己的一片疆土。
、当地市场培育的比较好的时候,这时经销商的忠实度也培养了起来。
我们对经销商的实力、工作情况也有了更清楚的了解。
此时,公司应把当地的客户开发、维护工作逐渐转移给有实力经销商。
把小经销商归到当地大的经销商进行统一管理。
部分经销商在我们前期的培养下,已经具备了开发市场的能力,因而对于小客户他们也有了自己把握的能力。
、区域划分根据营销区域划分,设定区域经销商或公司在当地成立分公司或委派区域经理。
全面负责营销区域内的一切营销活动,包括渠道建设、发展、维护、指导开拓等;
实行区域经理负责制度。
区域经理:
区域经理通过各类信息的收集、整理及分析,得出潜在终端使用客户,有针对性地寄送产品资料、电话/书信联系、预约面谈、了解客户意愿和需要、协助客户提供解决方案。
业务建立后,可根据终端客户的等级区分,将较小客户转给当地的经销商进行销售,较大客户建议直接由区域经理负责,但两者的销售业绩均应归属于当地的区域经销商。
业务发展到比较成熟的时候,业务上的增量提高已经不太容易。
此时我们应该以减少公司的费用为主,同时提高公司的工作效率。
在业务员设置上,可以不以省为单位,而以每个大经销商为单位。
如果当地的经销商申请当地公司派驻人员,公司可以让经销商出派驻员工的工资。
总之,在渠道建设上,普通的“共赢”远远不够,还必须做到与渠道“共生”。
在一荣俱荣、一损俱损的“共生”基础上,实现与经销商利润、风险、观念、策略等层面的“共振”,相互影响、相互促进。
公司目前的规模虽然不大,但与渠道伙伴捆绑在一起就可以编成一个无敌舰队,抗风险能力大大增加。
经销商的管理。
、经销商资格的审核1、有资金实力;
2、有客户资源;
3、有人际关系网络;
4、有自有的人员专职的从事LP设备的推广活动。
对于不符合以上条件的经销商,不予考虑合作。
对已经合作,但实际情况与以上要求不符的、且没有业绩经销商,应及时予以取削其经销商资格。
、对经销商实行定期培训、参与总部培训、列出详细培训计划,定期一年培训几次,提前通知培训内容,经销商自己承担费用。
、对法人经理,年定期培训一次或开经销商大会时一并举行也可。
、给经销商指定任务、根据总公司经营计划对经销商下达完成任务指标,并帮助他们做可行性分析,督促指导完成任务计划。
、将业绩纳入总公司指标考核体系内。
、指导业务分两部分做:
、理论指导将经销商想要开发的用户,分清是某一系统节电类型。
在理论上给他充足的案例分析,解释清楚在这一系统上的运行原理。
让他能把这套理论跟终端用户讲明白。
、实际指导根据经销商业务开展情况,提出每一阶段实际指导办法,让他们跟紧用户,快速通过每个过程,达到成功。
、信息共享、向经销商及时通报总公司业绩进展情况,提高经销商信心,鼓足他们干劲,让他们能够全力以赴投入工作。
、及时向经销商通报公司产品在新的领域拓展市场成功情况,指导经销商有层次的在新领域铺占市场。
、及时通报公司更新换代产品价格政策,及与厂家灵活的合作形式。
、业务人员及时了解经销商每个项目的具体进展情况。
对特殊项目中出现的特殊问题的处理意见应拿出来,让公司统一进行讨论。
在三个工作日内给客户拿出具体的解决方案来。
、考核经销商制度、根据公司的当年目标销售额,给经销商下达销售任务。
销售任务可分解到季度。
、按季度对经销商业绩进行考核。
对业绩完成不好的经销商,我们应该做认真的分析和总结,帮助经销商发现问题、解决问题。
对业绩突出的经销商我们同样也要分析,把他的成功经验在全体经销商中间做推广。
复制成功案例,我们才会更快的的成功。
筛选,优胜劣汰。
、建立淘汰制度。
由于项目的运做时间较长,所以对经销商的考核期限设置为半年。
对于在半年的时间内没有完成一个季度销售任务的经销商,及时进行淘汰,并及早补充有实力新力量。
、对经销商的支持、价格支持公司必须发展、团结有实力的经销商,首先,通过在货款的给付比率方面控制供货价格,把公司的资金压力转移到经销商来。
例如:
对于可以实现一次性付清全款的经销商,在供货价格上给予奖励。
每次初始供货价格是由经销商的每笔业务的付款额度决定的。
这样鼓励经销商为了取得相对较低的价格,必须动用自己的资金运做我们的产品。
、年终奖励在年终,对于累计业绩突出的经销商进行奖励。
可以按两种方法进行:
1)、不考虑地区差异因素,只考虑经销商完成的年终总量。
划定统一的金额,对完成的经销商商实行奖励。
2)、年初,根据该地区的经销商上一年度的实际完成量,加上市场的增量,为经销商制定出下一年度的预计销售任务。
公司针对经销商的任务完成情况,年终按年初的承诺实现对经销商的年终奖励。
、资金支持公司统计以往每个经销商的还款情况,建立经销商信誉档案。
对信誉好、定单额度高的客户在出现资金周转问题时,根据信用等级给予支持;
或利用不同的合作方式共同运做大单。
、技术、销售方面的支持对有实力的大经销商配备专人服务,最起码要在经销商所在的地区有长驻业务人员,以保证每次看现场、出方案的及时性。
另外,销售部门的人员积极参与大客户的每次商务谈判,推动谈判的进程。
帮助经销商抓住谈判的重点,共同制定全方位的公关方案;
协助理顺经销商在业务进展中所需要面临的各方面的关系。
以上的每个方面都可以培养经销商的忠诚度,但忠实度的培养是一条漫长的道路。
经销商管理培训心得
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 经销商 管理 培训 心得
![提示](https://static.bdocx.com/images/bang_tan.gif)