模块二 计划实训Word下载.docx
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当时美国酿酒厂的股票为每股90元,而且以一桶烈性威士忌酒作为股息。
哈默立即买下了5500股,因此得到了作为股息的5500桶烈性威士忌酒。
果不出哈默所料,市场上很快便短缺威士忌酒,哈默不失时机地把桶装威士忌酒改为瓶装,并贴上了“制桶”的商标卖出。
于是,哈默的“制桶”牌威士忌酒大受欢迎,买酒的人排起了长龙般的队伍。
当哈默的5500桶卖掉2500桶的时候,一位叫艾森柏路的化学工程师前来拜访哈默。
他告诉哈默,如果在威士忌酒中加上80%的廉价土豆酒精,数量就可以增加5倍,而且这种混合酒的味道也不错。
接着,哈默遵照这位工程师的建议做了试验和科学的分析,证实他说的不错。
于是,哈默将所剩的3000桶威士忌酒变成了15000桶,并把这种酒定为“金币”商标。
在那个缺酒的年代,“金币”酒十分畅销。
而哈默用这3000桶威士忌掺入价钱极便宜的土豆酒精,赚了更多的钱。
不久,他干脆买下一间土豆酒精厂,大量生产土豆酒精,继续大量生产“金币”混合酒,获得了很高的利润。
但是,形势忽然发生转变。
美国政府从1944年8月1日起决定谷物开放,不再限制用谷物酿酒,这对哈默来说简直就是一场灾难。
但是,哈默立即对形势做了全面的分析,他认为第二次世界大战不会马上结束,即使马上结束了,美国的经济也不会很快地好转,因此,谷物的开放时间并不会很长。
哈默为了验证预测是否正确,特意请了一批经济学家及有关人士对这个问题进行预测分析,大家的看法与他的结论完全一致,于是哈默下决心继续廉价收购无人问津的烂土豆以生产酒精,用来混配“金币”酒。
果然,“谷物开放”政策只持续了一个月就宣告失败,而哈默的“金币”酒比以前更为畅销了。
管理启示:
管理者要想在复杂的市场环境中取得成功,必须有准确无误的决策。
要做到决策无误,必须对影响市场变化的种种因素进行研究、分析,并善于捕捉各种及时的最新信息,善于审时度势,因时而变,相机而动。
哈默生产威士忌酒的例子就很好地说明了这一点。
【供分析的问题】
1.哈默在创办“金币”酒厂的过程中经历了哪几个阶段?
请分析每个阶段的环境状况;
2.在各阶段中,哈默是怎样做决策的?
其风险是什么?
3.结合这个案例,说明一下应怎样依据环境进行正确决策?
【训练目标】
1.提高分析环境与管理问题的能力;
2.提高依据环境,审时度势地进行决策的能力。
【组织实施建议】
1.建议在讲完环境分析与问题界定之后安排本案例的分析;
2.在课下准备,可安排1-2课时集中讨论(也可作为学生的课外作业,不安排课堂讨论);
3.每个人认真阅读分析案例,并查找有关资料;
4.由模拟公司组织小组讨论;
5.每人写出发言提纲或分析材料。
●训练项目:
组织环境分析
【实训目标】
1.培养分析外部环境的能力;
2.培养分析内部环境的能力。
【实训内容与要求】
1.实地调查一家企事业单位,或搜集一家企业的系统资料;
2.以模拟公司为单位组织实施;
3.运用“五力”分析法,分析该组织的外部环境;
4.运用价值链理论与方法,分析该组织的内部环境。
技能训练二:
创新与科学决策的能力
怎样扭转生产率下降的局面?
生产率下降的原因是什么?
赵先生是一家大电子厂的制造经理。
该公司的管理部门最近安装了一些新机器,实行了一种简化的工作系统,使每一个人包括他自己在内感到惊讶的是,提高生产率的期望并未实现。
实际上。
生产开始下降,质量降低,离职的雇员数目增多。
他认为机器没有任何故障。
有使用这种机器的其他公司的报告,这些报告坚定了他的想法。
他也曾要求制造这种机器的公司的一些代表对机器进行过仔细检查,他们报告说,机器运行正处于最高效率。
赵先生怀疑,问题可能出在新的工作系统上。
但是,他的直接下属并非都持有这种看法,他们是四个基层主管人,每人负责一个科组,还有一个是他的物资供应经理。
他们对生产率下降的原因看法不同,分别认为是操作工训练差、缺乏适当的经济刺激体制和士气低落。
显然,对这一问题各人有各人的想法,下属中存在着潜在的分歧。
这天早晨,赵先生接到分部经理的一个电话,他刚刚得到最近6个月的生产数字,打电话表示他的关切。
他指示说,应以赵先生认为的最好方式解决这一问题,他很想在一周内知道计划采取什么步骤。
赵先生和部门经理同样关心生产率的下降。
问题在于采取什么步骤扭转这种情况。
1.试分析这位制造经理所面临的问题。
2.请对造成生产率下降的原因进行分析。
3.猜测他可能采取怎样的步骤或程序(有几种可能方案)?
4.请提出你的对策建议。
1.培养分析界定问题的能力;
2.培养设计备选方案的能力;
3.培养从多种方案中进行抉择的能力。
1.建议在讲完决策一节之后安排本案例分析;
2.在课下准备,可安排1-2课时集中讨论;
3.每个人认真阅读分析案例,并搜集有关资料;
5.每人写出发言提纲;
6.以班级为单位组织讨论。
●训练项目3.2.1:
策划与交流
1.培养学生的创意思维;
2.培训学生运筹与决策能力;
3.培养学生对决策方案分析评价能力。
1.将全班分成A、B两组,并相对而坐,围成圆圈。
2.教师每十分钟发放一个题目(也可以抽签)。
教师公布题目后,负责制定计划的一组用抢答的方式确定制定计划者,经过5—10分钟准备后提出一个简要的创意或计划构想。
也可在课前先确定题目,以使同学有更充分的准备时间。
3.第一节由A组对指定题目进行策划,提出计划要点或构想;
B组成员对该计划构想进行分析评论,指出其合理之处,存在的问题和不足;
制定一方的成员可对计划构想做进一步补充和解释说明。
第二节课A、B两组轮换角色。
4.每一个计划的题目大约进行10-15分钟,总共利用大约两节课时间。
技能训练三:
科学运筹,配置资源,制定计划的能力
失败的营销决策
A厂是我北方一家生产电工产品的大型企业,也是“一五”期间我国156个重点工程项目之一,一直列在全国500家最大工业企业和500家利税大户之中。
1990年代初,企业主要经济指标一直居同行业之首,生产的产品是名牌产品,产品主要用在电力、铁路、矿山系统和大型基础建设项目中。
但就是这样一个企业,目前经营却陷入困境,明亏潜亏达7亿元,到了资不抵债的边缘。
一、病急乱投医——遍地设点
1990年代以前,A厂产品内国家计划订货量每年就有3亿~4亿元。
国家物资部根据订货以计划价格向其供料,在当时,中小企业和乡镇企业是无法与之匹敌的。
1990年代以后,随着我国的经济体制逐步由汁划经济向市场经济转变,市场全面放开,A厂面临着严峻的形
势。
为了适应新的形势,厂领导采取了很多措施。
其中之一就是专门成立了销售总公司,统一销售A厂的产品。
但由于观念陈旧和根深蒂固的老人思想,销售公司的工作远不能适应市场竞争的需要。
这时,厂领导受相邻—个厂家实行“全员销售”经验的启发,也搞起了全员销售,除销售总公司的直属门点外,又陆续办了大批销售门点。
这些销售门点有四种类型:
一是厂里投资在各中心城市办的销售处或公司;
二是各分厂、车间办的集体性质的销售门点,解决部分富余人员就业问题,厂里给予优惠条件;
三是本厂职工合伙或个人办的销售门点,人员停薪留职或是业余时间销售;
四是各地其他单位或个人挂A厂的牌于办的门点,每年向A厂交管理费。
这些销售公司和门点销售形式各异,或是厂里下达任务,或是承包,或是代销,还有的做中间人牵线。
—般是先交一部分定金,由厂里按出厂价供货,货售完后,货款返回厂里,高出出厂价部分(费用加利润)归个人或单位。
二、彻底失去控制
经过几年的运营,A厂的销售门点几乎失去控制,总厂、分厂、各部门、三产、个人和其他单位在各地办的大大小小的门点近1000个,具体到底多少准也说不清,这些销售环节出现了严重问题:
1.各销售门点普遍拖欠货款,每年有上亿元收不回来,到1998年底,账面反映有162户门点欠A厂货款共达1.5亿元。
2.厂里投资的销售公司有的大量占用货款挪做他用。
其中本厂所属的南方一家销售公司,1992年至1998年,销售A厂产品4亿元,其中1,6亿元货款没有直接返回厂里,而是无偿地占用这笔货款与他人共同投资兴办了一个股份公司,还打时间差,不间断地用货款做流动资金,发展起了一个3亿多元净资产的企业。
3.由于推销组织没有统一规划,分散、重复设置,出现各销售门点争夺市场,破坏了统一的价格体系,使客户有机可乘,压低产品价格。
4.本厂职工、或三厂办的门点公开赖账,有钱不还。
5.外单位和个人以A厂名义办的门点,拿到货款后,人走点空,无处追寻。
有的根本不卖A厂的货,而卖其他厂家的货。
厂领导针对这种情况,曾绞尽脑汁想了一些对策。
比如,简单地要求客户先交款后提货,但这样做又赶走了一些大的客户;
再有,让中间商直接带客户到厂里签合同,返给一定的利,结果有些有推销手段和固定客户的门点感到利少而不愿做。
两种方法都影响了产品的销售。
更致命的是,有些门点已控制了A厂的部分销售渠道,使A厂处于想清理这些门点又不能清理的境地。
三、难咽的苦果
由于A厂销售环节管理出现的问题,使A厂的整个营销活动受到了严重的影响。
1.滞留在销售中间环节的货款不能及时回收,使A厂流动资金原本不足的困难状况更加严重,不得不增加贷款。
1990年代中期是银行利率较高时期,贷款的增加使A厂财务费用激增,加剧了营销活动的困难。
2.由于财务费用和原材料价格上升以及其他原因,A厂的产品成本在同行业中处于较高水平,失去了市场竞争优势,又使困境中的A厂雪上加霜。
3.由于许多销售门点以A厂名义注册或挂靠A厂,当这些门点发生民事纠纷后,由A厂承担连带责任,又造成一部分损失。
四、亡羊补牢说教训
A厂的这种推销策略,从理论上和别人的实践上都无可非议,问题是这种策略是否适应A厂的产品,是否在所有情况下都适用于这种策略,更主要的是如何控制这些销售的中间环节。
首先,A厂的产品不适应“全员销售”的方式。
全员销售、办连锁点、大量依靠中间商等销售方式一般适于用途广泛的工业产品、大众日用品或食品等,它的消费者范围广、数量多,厂家没有力量完全直接同消费者见面。
A厂的产品用户主要是电网系统、基建项目、通讯系统等,产
了。
结果,当这些门点同第三方发生民事纠纷时,排三方起诉到法院,法院从上商注册文件中认定A厂是投资主体,所以法院以A厂为诉讼主体或由A厂承担连带责任,这是A厂所始料不及的。
另外,对于拖欠货款的单位和本人.A厂也没有意识到用诉讼的方式解决问题。
1.请分析一下A厂的内外部销售环境。
2.A厂营销决策错在哪里?
造成的后果有哪些?
3.从总结经验教训的角度,请提出你对该厂促销的建议方案。
⒈训练环境分析的能力;
⒉提高分析企业实际管理决策问题的能力;
⒊培养结合实际进行运筹与合理配置资源的能力。
1.建议在讲完决策与计划方案之后安排本案例分析;
6.可以班级为单位组织讨论。
●训练项目⒊⒊1:
活动策划
1.培养创新能力与策划能力;
2.掌握实际编制计划的方法。
【实训内容与形式】
1.在调研的基础上,运用创造性思维,策划一项活动,制定计划书。
要求:
⑴所策划的活动的内容与主题,既可以由教师统一指定,又可以由学生自选。
选题尽可能是与所学专业相关。
⑵应通过调研,占有较为充分的材料。
⑶要运用创造性思维,所策划的活动一定要有创意。
⑷要科学地规划有关要素,计划书的结构要合理、完整。
2.在每个人进行个别策划的基础上,以模拟公司为单位,运用“头脑风暴法”等方法,组织深入研讨,形成公司的创意。
3.利用课余时间进行系统的活动策划,编制公司的活动策划书或计划书。
4.也可在课上进行交流。
阶段评估与成绩
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