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3)指导——通过对部属的激励在职辅导去达标
4)协调——加强团队内和团队间的协作去达标
5)控制——通过设定各项标准,在目标和结果之间进行必要的调整与控制
6.主管工作现状调查
1)喜欢抓业务工作
2)责任心强、习惯依靠个人努力去完成任务
3)事无巨细、不擅于授权
4)虽有工作目标、却缺乏目标控制
5)不善于、不习惯做计划
6)放火现象普遍
7)未经过系统的管理技能培训
8)不善于建立有效的工作团队、工作网络
9)认为对人的管理是人事部门的事
10)不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作
7.管理者的角色转换
1)专才——通才
2)依靠努力——依靠团队建立工作网络、利用他人去实现组织目标
3)善做具体业务工作——做管理、领导工作,反之花较多的时间作具体业务工作
4)对技术性强的职业——对管理职业有同感
8.主管的工作风格(自我认知)
1)工作风格测定:
认知自己的行为和倾向、行为等殊、以及改变工作中的行为、创造和谐的工作环境,提高工作绩效
2)卢因的行为模式:
B=f(PE)
●P=个体变量、个体特征
●个体特征:
气质、性格、兴趣、能力
●E=环境变量
3)人的行为是个体变量和环境变量共同作用的结果,在企业内的不同个体特征,在不同的环境下,会产生不同的工作行为,即不同的工作风格,工作风格是一个人在工作中的行为表露,正常环境的工作行为与压力环境下的工作行为是不同的
9.主管的四种工作风格
工作风格
想象设计者
人际关系者
办事系统者
激励行为者
优点
新颖的、具有想像力的、有创造性的、善于探索规划、能纵宽全局
群体协作者善于表达温和忠诚、信任并支持他人
认真、有条理善于分析承受能力强
进攻必强、行动迅速、办理果断、务实
缺点
不现实、理论化
易动感情、易被
他人影响
严肃、保守谨小慎微
目光短浅、粗心,缺乏分析
工作出发点
观念革新
人际关系
事实组织
结果行动
10.工作风格与自我管理(自我认知的作用)
1)认知自我、自我控制、发展优势、克服缺点、调节人的工作风格、力求最大的工作绩效
2)认识本人与他人的工作风格,便于相互理解、相互合作、创造和谐的工作气氛、同事间扬长避短,团队协作
3)主管了解部属的工作风格、于工作安排、把合适的人放到合适的岗位
4)便于班子搭配、优化、单一任务→同质结构、上层管理→异质结构
第二讲时间管理
1.时间管理
1)一代时间管理——备忘录型
特点:
纸条或备忘录本,一方面顺其自然、一方面抓紧时间安排
2)第二代时间管理——事先规划安排行程
制定合适的目标与计划、讲究效率明确责任
3)第三代时间管理——规划、制定优先顺序、操之在我
明确价值观、制定中、长、短期目标、将每天的活动排出优先顺序,有详尽的确良计划表、组织表,最大的贡献是将目标与计划置于价值观之上
4)第四代时间管理
●注重单位时间的价值,而非单位时间的效率(一、二象限)
●超越时空(今天要管理明天的时间——第二象限)
●以人为本的时间观(人的价值观统一)
●系统的而非个人的时间管理
2.案例分析
第一步将各项工作按其价值的大小一分为二,一二象限为重要,三四象限为不重要
不重要、不急
第二步根据各项工作的完工期限、远近分为一四急迫的,二三为不急迫的。
第三步案例分析
重要
共进午餐,讨论促销策略1.5H
商讨索赔案处理1H
周五业务会提前7H
与华金公司讨论定价3H
中实公司合作意向书2H
天际公司货未到问题
上级要求上报三个月的业绩
急
不急
阅读内部刊物1H
打电话给12位客户30分
听电话留言10分
完成文件归档1H
人事明天要的新员工试用期考核表
不重要
●四象限工作性质分析
急迫
不急迫
●第一象限
紧急状况
迫切的问题
限期完成的会议或工作
●第二象限
准备工作计划
预防工作计划
价值观的澄清
人际关系的建立
增强自己的能力
●第三象限
造成干扰的事、电话
信件、报告
会议
许多迫在眉睫的急事
符合别人期望的事
●第四象限
忙碌琐碎的事
广告函件
电话
浪费时间
逃避性活动
第四步问题与措施
第一象限:
抓紧做,返回第二象限
第二象限:
重点做,按计划有步骤做,为明天准备
第三象限:
不花时间,少花时间,授权部下做
第四象限:
平衡好被支配的事情,不被迷惑,争取自由,返回一二象限
第五步时间价值=工作价值
1.将四个象限时间合理的科学配置,将会遇到15项阻力
●15项浪费时间的主要因素
1)控制:
★电话打扰★不速之客,顺便来访★信息资料不全★缺乏自我约束★不善于拒绝
2)信息传递:
★频繁的会议★信息不足或不清或过多
3)决策:
★优柔寡断或拖延
4)计划:
★试图完成过多的工作或不切实际的时间预算★“消防救火”或“危机型”管理★没有目标、优先次序、每日计划★搁置未完成的工作
5)组织:
★混淆职责与职权★办公桌杂乱无章
6)指挥:
★无效的授权
7)人力
2.怎样处理并减少工作中的救火现象
方法一科学全面做计划
●将易出现的问题在计划阶段做出预见,分析原因,制定对策
●严格时间管理,尽量采取预防措施,防患于未然
方法二严格计划控制过程
●明确计划控制点(尤其是关键控制点),设立控制检查人
●检查计划进展情况,健全各类检查信息反馈表
●预测可能发生的问题,做好必要的应急计划
方法三对已出现的“救火”问题
●及时处理,不要拖延
●及时总结,将例外问题转入例内管理
第六步系统思维
面对变化的环境→应变能力要强→突出第二象限管理法,牢牢抓住关系企业持续发展、价值创造的大事,上下左右思维→步调一致。
●时间管理适用范围
第一代时间管理:
备忘录,适用于小作坊、小店管理,对突发事件无助
第二代时间管理:
计划效率手册,但与工价价值脱节
第三代时间管理:
当公司进一步扩大,管理范围扩大时,价值观的问题、步调一致的问题突出了,所以必须抓授权,抓规划。
第四代时间管理:
公司规模进一步扩大,环境变化更为加剧。
●靠远景管理:
长远规划,企业文化,员工发展
●超越时间:
展望将来,可持续发展
●人本管理:
学习力,团队建设
●系统思维:
5项修炼,学习型组织
第七步有效运用工作日程管理表
●将每天工作内容列入此表
●分析每项工作的性质,排出优先次序
●拟定处理对策
1.工作记录表
每日工作时间记录时期:
打算今天完成的工作
(1)
(2)(3)
时间
活动
次序
处理方法
1=重要+紧急
2=重要+不紧急
3=紧急+不重要
4=日常事务
委托给去做/训练给去做
下次要他提出建议/下次不同意做
集中/继续/缩短时间,其它
08:
00
09:
3.时间管理的具体方法
1)此事花多少时间→取决于该项工作的重要性
这项工作何时完工→取决于该项工作的急迫性
2)管理今天的时间→运用第4代时间管理,4象限管理法
管理明天的时间→运用第2象限大石头管理法
总结昨天的时间→总结经验,吸取教训,改进措施
3)运用时间管理表记录你的时间,计算你的时间,平衡你的时间,支配你的时间
4)集中时间:
解决第二象限的重要事宜
5)善于运用零星时间,增加时间利用效率
6)系统管理时间,善于用好别人的时间
7)以人为本地使用时间,主管在“人的管理”上要舍得花时间
8)充分运用现代管理工具,提高时间利用效率
第二篇如何组织好部属
第三讲目标管理
人力资源管理的核心目标管理
目标管理是根据公司的战略规划,组织目标运用系统化的管理方式,把管理事务展开为“有主次的、有效和高效的管理活动,激励员工,共同参与,以实际组织和个人目标,努力工作的过程,
1、目标管理的特点
借助目标说明公司的期望及要求
通过目标分解使各级人员负起责任
目标及其标准为企业考核提供依据
通过目标管理使上下级建立绩效伙伴关系
有效的目标管理是自我管理的基础
目标管理有助于把握企业的命运,保持长期和短期利益之间的平衡
2、目标的内容
目标的内容
共同价值
态度承诺
各负其责
注重绩效
不断发展
3、企业在目标管理中蚰以的问题
○目标难以确定
○标准难以量化
○目标难以长期化
○目标难以灵活变动
○主管的影响度
○目标制定参与性较差
○不同层次对目标的理解差异
○目标监控失去平衡
4、目标管理的特点
(1)MBO注重系统方法
长目标与短目标;
大目标与小目标相互支持
目标→行动→结果→新的目标
(2)MBO强调员工参与
鼓励员工参与制定目标是形成责任的基础
部下既了解组织机构的目标,又参与制定目标
可使主管集中于关键领域
(3)MBO强调团队合作
任何目标的实现均需依靠团队合作
小目标需服从大目标
(4)MEO强调结果
对管理者考核是其结果,并不是活动本身
MEO就是要不断将目标对准结果,通过及时检查反馈来达到
结果往往是由用户所决定的
(5)MEO强调目标的激励作用
管理者激励部下首先应该明白无误地告诉他你对他的期望和要求
MEO强调组织目标与个人目标的结合
5、工作目标的类型
(1)达成型工作目标
重点分析在什么条件下才能达到目标
(2)解决问题型工作目标
重点是找出问题的真正原因
(3)例行型工作目标
重点:
设立有效地规程、规范、标准是管理例行性工作的重点
6、目标的SMART要素
specific(明确的)
Measurable(可测量的)
Action-oriented(行动导向的)
Realistic(务实的)
Time-related(有时间表的)
7、目标smart练习(以下是错误的例子)
2000年在管理人员培训方面在加大力度(没结果)
希望你们部门提高团队协作能力(没时间、结果)
质量不合格率必须降低到1‰(没时间)
2000年销售成本不得超过50万元(可行吗?
)
你必须在半年内减肥20磅(没时间)
SMArt练习:
1、叙述你在什么时间什么条件下达到什么结果
2、你将如何测量这个结果
3、用什么样的行动完成目标
4、对各步骤的可行性分析
5、针对目标是否设立时间表
8、目标标准的特征
○基于工作而非人○可以达到○为人所知○经过同意确定○具体且可测量○有时间限制
○付诸文字○标准可定
9、目标制定的步骤
○公司的总体目标
○本单位的目标
○阶段目标
○人员目标
○目标修正
10、如何实施目标管理MBO
实施MBO是一个从总体到具体的过程,通过对组织的大目标的分解,成为一个易于有准备管理的小目标,通过有效和高效的工作达到须测的结果,期间共有六个步骤:
1)工作职责2)关键结果3)具体标准4)工作目标5)行动计划6)目标控制
●行动步骤及标准措施
●必要的资源
●可能的问题、原因、措施
●合作伙伴所负的责任
●运用甘特图画出总进度表
●确定关键控制表
●明确责任人
●编制支持计划和预算计划
●正式编写“目标计划任务书”
★甘特图(进度表)
目标名称:
序号
任务
1月
2月
……
12月
备注
1
名称
计划进度
实际进度
2
目标检查进度表:
标准
检查方式
检查时间
检查人
检查结果
网络计划
CGHK为关键路线
目标任务书
目标标准:
完成步骤
步骤标准
问题分析
原因措施
甘特图时间表
责任人
涉及部门
结果
第四讲在职辅导
1.组织好部属
奖励系统
工作职责→关键结果→具体标准→工作目标→行动计划→目标控制→年终评估
发展系统
职务分析主要目标目标管理smart要求目标任务书绩效管理HRM考评系统
绩效伙伴
职务说明时间管理在职辅导考评目的
分主次考评项目
抓缓急考评技术
考评程序
授权
人的管理团队管理
2.绩效管理系统
含4部分:
确立目标→在职辅导→年终评估→发展计划
部属绩效的冰山全貌
部属绩效
态度
知识
技能
当前在职辅导面临的问题是:
1)不知要履行辅导职能
2)直接取代部属,帮助解决问题
3)缺乏辅导技能
教练(coaching):
指管理者利用工作作为学习的机会,通过直接的讨论与引导,以计划的方式培养下属管理能力的过程。
要点:
1)管理者须以直接讨论引导性活动进行教导
2)预先计划
3)针对管理能力的培养,协助某部属解决某个特定的问题或协助促进工作的表现,管理能力
含相关的知识、技能和工作态度。
4)直接运用在工作上的
5)目的在于协助学习
3.制定计划工具
1)决策树形图
树形图是在决策中常用的一种工具,可用于目标的分解
一个大目标经过逐步分解,方可制定出具体的行动措施,才能达到预期结果。
运用决策树形图对目标分解,可根据情况被项目分解,到按产品分解,或按区域(部门)分解,也可按时间进行第一次分解,然后再进行第二次或第三次分解,直至分解到具体人,采取具体行动措施为止。
例:
3D公司下达上海分公司2000年销售额比去年增长10%,完成销售1万台产品的任务。
上海分公司2000年销售目标
训练销售人员
加强广告
新增客户
1—12月分解
缺口
乙客户
甲客户
缺口500台
D区1500台
C区2500台
B区3000台
A区2500台
3.主管应扮演的4种辅导角色:
1)培训2)解决问题3)导师4)职业辅导
4.主管的情景领导法
沟通程度
辅导型
指导型
授权型
命令型
低
管理程度
高
部属成熟程度
5.辅导策略
1)建立伙伴关系:
培养信任和理解
2)激发承诺:
建立意识和联盟
3)提供技能:
强化学习
4)发持坚持不懈:
把握机会
5)塑造环境:
建立一个提供辅导的文化
6.绩效伙伴
观察行为和结果
绩效伙伴的最终目的是最大限度地提高部属的绩效,这是一个强调组织内各阶层公开对话的过程,以使每个人都清楚地知道什么是绩效的标准
7.以下八项活动可以用于完成学习循环
1)正式工作教导
2)参加学习课程
3)自学、阅读
4)向他人学习
5)自我评估
6)计划下的实践
7)收集信息、回顾过去的经验
8)督导下的练习、反馈
8.辅导部属的步骤
1)确认部属学习需求
a.职务说明书
b.年终评估结果及日常工作表现
c.部属担任新职务或新任务的需要
2)制定辅导计划
a.确立辅导目标和衡量标准
b.明确用何种方式展开辅导
c.确定辅导日期
d.明确所需的资源
e.检查的日期和责任人
f.书写成正式的辅导计划
3)执行辅导计划
●上下级的绩效伙伴关系
八种辅导方式:
正式工作辅导、参加学习课程、自学阅读、由他人学习取经、总结过去经验、计划下的实践、督导下的学习与反馈、自我评价
●常用的辅导技巧
Ø
制定辅导计划的技巧
正面指导的技巧
反馈的技巧
授权的技巧
解决问题的技能
发问、聆听的技巧
负面行为辅导技巧
提高部属责任心技巧
●评估辅导结果
学习目标是否已完成
部属水平是否已提高
部属是否还需进一步培训
部属反应如何
部属下一步的发展需求是什么
9.职务分析的内容
工作转特征
程序、技术、办法?
人机职能分配、活动、行为、联系?
工作输入
任职资格、设备、环境、其它
工作输出
工作关联特性
责任、权利;
工作关系;
时限;
法律;
规章制度
10.职务说明书案例
职务:
发货员
部门:
货品收发部门
地点:
仓库C大楼
职务概况:
…………
教育程度:
高中毕业
工作经历:
可有可无
11.
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