职业销售经理的六项修炼培训Word文档下载推荐.docx
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她通过言传身教,帮助大家发挥出自己的最佳水平。
AllCopy办公设备经销公司的销售代表伯恩斯(TroyBerns)说他非常欣赏他现在的经理,他和手下的员工一样工作非常努力,甚至比他们还要努力。
每天我的经理比我早到办公室,而当我加班的时候,他也陪着我一起制定销售计划。
他从不要求我做任何他自己都不愿做的事情。
销售培训咨询师汤姆·
米勒(TomMiller)说:
在面对变革时,销售人员会对不得不放弃的东西十分敏感。
他们会把几乎所有的变革都看成是对自己现有权益的剥夺。
也因此,在这个让员工接受'
黎明前的黑暗'
的关键时候,优秀的销售经理能够体现出他的价值。
他会绘声绘色地描绘一块大蛋糕上的美味水果,然后告诉销售人员:
自己将亲自带领他们穿越可能令人身心疲惫的严酷考验,并最终把他们毫发无损地带到蛋糕制作工厂,尽情享受美食。
信任
信任是任何关系的基础。
信任意味着你说的每一句话都十分可靠,销售人员不必再去琢磨你告诉他们的任何信息。
信任不能靠自吹自擂得来,而是要看你在无人监督的情况下的自觉行为。
如果一个经理会因为谁在办公室里呆到最晚,就改变他对这个员工的看法,这样的经理其实是没有什么可信度的。
德克萨斯州贝勒大学(BaylorUniversity)的营销学教授乔可(LawrenceChonko)如是说。
他同时还是该校销售管理中心的创始人。
这就意味着如果你设定了规则和最后完成的期限,就最好严格执行下去。
如果你安排了会议的日程,就必须按期召开。
否则你就会成为员工嘲笑的对象。
人才管理公司CarreraAgency的销售与营销顾问史蒂文斯(DougStevens)说。
最重要的是,销售代表必须相信他们的经理正在为整个团队的利益而努力,并会在需要的时候给他们提供最有力的支持。
如果你自鸣得意、态度恶劣、满口脏话或被人发现有说谎或欺骗的行为,你便背叛了他们的信任,最终你手下的销售团队就会沦落成一支斗志尽失、动力全无的队伍。
你可能以为自己正在监督下面的销售代表,"
安德森说,"
其实是他们正在监督你,除非他们认可你的性格、你的能力、你的表里如一,他们才会听得进你说的话。
作为经理,如果你犯了错误,千万不要隐瞒或掩盖,要尽快承认错误:
我把事情搞砸了,我错了,我对此负全部责任。
你诚实的态度将会平息别人对你的批评,所有曾犯过错的人都会理解你并且尊重你的诚实。
如果你因为过分骄傲而不愿承认自己的错误,你将失去大家对你的信任。
在信任缺失的情况下,你的团队将再也不能正常运转,你的管理能力也会因此而受损。
反馈
如果销售经理不能给优秀的销售人员提供客观的反馈信息,后者就会停止努力工作。
如果在完成目标任务后,没有得到领导的赞扬或祝贺,销售人员会问自己:
我为什么要这么卖力地工作?
如果没有达到目标不会受到严惩,而超额完成任务也不会有什么奖励,销售队伍的工作效率将会逐渐降低。
聪明的销售经理会给员工设定清晰的期望值和非常实际的销售目标,并不断提供反馈,让他们随时了解自己的工作进度,而不仅仅是在年末或季末的时候才给他们做工作评估。
姗姗来迟的绩效反馈对员工毫无激励作用,因此你要随时随地给员工提供反馈,"
如果销售代表知道自己的工作标准是什么,他们就会尽量去达到这个标准。
如果不给自己的下属设定清晰的工作目标,你又如何让他们承担起工作责任呢?
某公司的销售副总裁由于一心想着升职,想着如何获取CEO的赏识,而忽视了表扬并感谢那些在市场苦苦打拼的区域经理们。
每次当这帮下属成功地完成了销售目标时,他都会要求他们设定更高的目标,还说什么,基层销售人员应该能为公司再多拉些订单,他们应该再卖力些。
结果在一年之内,他属下的12名区域经理中有5名选择了离开他的部门,整个团队的销售业绩大不如前。
在新CEO走马上任后,这位销售副总裁被辞退了。
切记,一定要平衡批评意见与正面鼓励之间的影响。
只会批评而不能够给予支持的经理对我们是毫无帮助的,"
伯恩斯说,"
他们只会打击我们的工作积极性。
MobilSense技术公司的客户经理隆巴多(DiegoLombardo)对他的第一个销售经理留有非常美好的印象:
他是一个百分百诚实的人,总是把所有事情摆在桌面上来谈。
如果我们工作做得不好,他会提醒我们;
当我们向他寻求帮助的时候,他从来不会推脱。
激情
我希望销售人员始终保持愉悦的心情、非常投入的工作状态。
AllCopy公司的CEO内珀(BradKnepper)说。
他认为,在销售人员当中开展形式新颖的竞赛活动,可以令他们保持高度的工作热情。
比如,公司最近举行了一个为期一周的"
生存者"
竞赛,销售代表给客户打电话、预约拜访和展示产品等都可以赢得分数,分数最少的人要被踢出所在团队。
我真的希望他们能够理解公司举行这个活动的用意,最后他们做到了,"
内珀说,"
我们的生产效率大幅提高,员工在办公室里呆到特别晚,来自不同团队的人开始互相分享工作窍门和创意。
这项比赛除了鼓励大家采用无事先预约的电话营销方式(coldcalling)来开发新客户之外,更多地是为了激发大家的竞争精神。
伯恩斯认为,比赛也让销售代表们认识到了自己的工作能力有多大。
在那个星期,工作虽然非常辛苦,但是我们很享受这一点。
人人都争先恐后,完成的工作量比以前多得多。
然后,大家意识到,我们以后每个星期都有能力做完这么多事。
诚然,如果时势不济,要使员工保持高度的工作激情是非常困难的。
一家在线媒体公司的销售经理回忆说:
我们曾经历了一段非常艰难的时期。
有一个星期,整个营销团队和一半的销售人员都被辞退了。
震惊之余,我决定与自己团队里的每一个成员进行一次真诚的谈话。
我告诉他们公司不会给任何人提供保障,生活中的一切都没有保障。
如果他们想走,我会理解并接受他们的决定。
但是,如果我们紧紧抱成一团,尽最大努力,同时调整我们的工作方法,我们就会有获胜的机会。
在接下来的九个月里,我们恢复了斗志。
公司最后扭转了持续亏损的局面,销售人员也只走了一个。
参与
许多销售人员都过分关注他们的工作过程,却忽视了工作结果。
他们关心的是销售经理将要或者应该为他们做什么。
在业绩不佳的情况下,他们只会抱怨潜在客户的质量不高,而不是积极主动地通过电话营销来推销公司的产品。
在工作上,他们完全没有主人翁精神,而是觉得他们的经理亏欠了他们,结果变得碌碌无为。
管理大师杜拉克曾经说过:
专注于为组织做出贡献并且对工作结果负责任的经理人,无论其资历有多浅,都配得上'
最高管理层'
这个称号,因为他对组织的整体绩效尽心尽责。
销售管理成功的关键在于:
销售经理要参与到团队的工作中,客户很容易就能见到你,销售人员很容易就能接近你。
不要太沉溺于书面工作中,以至于忘记了关注销售人员是怎么工作的。
纸上谈兵型的经理往往不得要领。
糟糕的经理只会躲在自己的办公室里,优秀的经理却会出现在销售工作的每个环节上,并且非常平易近人。
他们会走到工作的第一线,向下属展示如何做好工作。
安德森说。
经理人的高度参与会逐渐培养员工的忠诚度。
我的前任销售经理并没有在我的工作中扮演积极的角色,"
他没有与我进行过一对一的合作,没有与我一起去会过客户,他总是与我保持疏远,而只对我将要达成的交易以及最后的成交时间感兴趣。
相反,伯恩斯目前的经理经常会陪他一起工作,利用实际案例传授销售经验,给他提供真诚的反馈,指导他如何把工作做得更好。
由于他对我工作的参与,我非常忠诚于他。
销售经理在客户层面上参与至关重要,可以让整个销售组织深深植根于市场,进而使客户与公司的联系越来越紧密。
例如,在丽嘉(RitzCarlton)酒店,客房经理或餐厅经理经常会在大厅门口问候光临的客人,并且对他们的到来表示感谢。
为什么?
有调查显示,顾客会因见到管理层的迎接而觉得自己很受尊重。
育人
信息的高速发展和超大容量带来了新的挑战。
销售人员可以比客户更深入地接触到公司的知识库,但是客户更了解他们自己的情况。
在信息爆炸的时代,人与人之间的有效联系却变得日渐稀少。
最佳的销售培训战略就是鼓励销售人员花更多的时间去了解客户的情况,然后投入更多的时间进行更深入的探索,创造出更为贴合客户要求的解决方案。
优秀的销售经理会为自己的员工持续进行指导、提供培训和发展的机会。
你不能指望他们经过两个星期的培训后,就能冲锋陷阵、所向无敌,"
销售培训是一项持续性的投资。
你不能将员工的发展大事置之一旁,而应制定出一个有针对性的计划,设立考核技巧熟练程度的目标,并对员工取得的进步进行评估。
但是这并不仅意味着去报名参加销售研讨会。
一流的销售经理会迫使销售人员走出"
舒适区域"
。
要鼓励销售人员加入一些销售协会、打造自己在业界的关系网络或继续接受教育。
我的第一位销售经理鼓励我去完成自己的学位,仅这一项就让我的能力有了很大提升。
蕾兰莉说。
优秀的销售经理还会将职业发展与技能发展区别对待。
参加销售谈判课程可能会令销售人员有短期提升,但对其长期的职业发展并无太大作用。
职业发展计划应旨在拓展销售人员的商业敏感度、对人和商业行为的判断力。
最后,成功的销售经理都掌握了这样一种微妙的平衡技能,即在全力完成公司下达的工作任务的同时,为每个销售代表争取个人发展的机会。
这既是一种艺术,也是一门科学。
你必须让他们对实现业务目标负责,这是科学的部分。
史蒂文斯说,"
但你还要培养他们,给他们以希望,帮助他们赚到更多的钱。
这就是艺术了。
天天向上
出色的销售意味着,每一个销售人员都积极参与到持续的改进过程中。
对于新上任的销售经理而言,实行快速、有效的变革相对容易,但要保持这种势头却非常困难。
销售经理一般更操心是否能完成季度销售目标,这往往要求他在最后时刻对销售战略做出创新性的改动,而这种做法与持续改进的理念是相悖的。
创新与持续改进有着微妙却又深刻的区别。
创新要求你为了实现突破、取得立竿见影的成果而大步突进。
而持续改进则是依靠传统常识一小步一小步地进行的,而且非常关注过程,通过持续的小规模变革来达到目标。
如果企业的前景非常乐观,专注于创新的销售经理将会实施新的客户关系管理解决方案,培训所有的销售人员,或制定一个慷慨的激励计划。
换句话说,口袋里的钱可以激发员工的创新动力。
但不幸的是,这些经理错把创新当成了改进。
在今天这个充满挑战的经济环境下,持续改进可能是一个更为合适的选择。
以下五个领域是销售经理应该天天向上的:
首先,改进你的考核办法。
先做一个较好的销售预测,估测一下每个销售人员的交易成交率,研究达成一次交易需要与多少潜在客户接触。
更为科学的业务考核办法可以帮助你更好地了解是什么带来了更好的工作结果。
其次,改进你的销售流程。
观察每一个销售环节,让你的团队找出一种更好的方式,去完成每项任务。
第三,考察一下自己的管理过程。
为了帮助业绩高手更高效地工作、抓住更多的机会,你在他们身上花了多少时间?
你在指导业绩不佳的员工方面又投入了多少时间?
第四,你是如何激励下属的?
问问他们:
我做得怎样?
我要怎么做才能帮助你取胜?
或"
我如何才能帮助你成长?
他们将告诉你最需要改进的地方在哪里,你要做的只是开口问。
第五,你自己要积极参与到持续的改进过程中去。
PersonalSellingPowerInc.2004年登记版权。
刘艳群译。
这些管理办法不可取!
一视同仁
如果以"
一视同仁"
的方式对待团队里的每个成员,最后你的管理一定会很失败。
你可以克隆羊,但不可以克隆人。
Comforce咨询公司的高级副总裁塞纳托雷(BobSenatore)说,"
每个销售人员都有属于他自己的风格与成长速度。
所以,你必须根据下属各自不同的强项、弱项以及他们的性格特点,调整管理他们的方法。
MobilSense技术公司的客户经理隆巴多(DiegoLombardo)说:
每个销售人员的激励因素与工作动力都不相同。
出色的销售经理掌握着非常灵活的管理方法,足以适应每个下属的需求。
他们知道什么时候该拉紧缰绳,什么时候得放松。
例如,隆巴多说他是一个"
自我激励型"
的人,不需要也不希望别人监督他的工作。
而其他人则可能需要上级稍微督促一下或是额外关注一下。
但是要记住,千万不能偏心眼。
团队里的每个成员最终都必须遵从相同的标准。
事必躬亲
对销售团队实行事必躬亲式的"
微观管理(Micromanagement)"
,会搞垮整个公司的销售。
有很多新上任的经理都试图对下属实行微观管理,这让人觉得非常厌烦。
隆巴多说,"
这平添了许多不必要的步骤,使工作焦点脱离了产品销售这个目标。
这并不意味着销售经理不必去了解下属的最新工作进展。
但是,如果你不断以下面这类问题去炮轰下属,你就不是在管理他们,而是在吹毛求疵。
例如,"
你有没有做完……"
、"
你有没有拜访……"
或者"
你什么时候会……"
越俎代庖
作为销售经理,你应该做销售代表们的教练,但那不意味着你要亲自上场拼杀。
MobilSense的销售副总裁史蒂文斯同时也是一名销售与营销方面的顾问,他坦言,有时候他也会陷入这种揽错活的陷阱之中。
我记得有这样一个销售代表,他总是说'
这活我搞不定'
,希望我帮他给顾客打电话,以解决问题。
史蒂文斯说。
但是随后,史蒂文斯意识到事情倒了个个儿,变成了他在为这个销售代表卖命,而不是销售代表为他效劳。
销售人员可以请求自己的经理施以援手,但是他们不该反过来指挥起自己的上司。
他说,"
如果销售经理将电话联系客户的活接过来,事实上他既没有与下属建立起信任关系,也没有给他们提供指导。
AllCopy公司的销售代表伯恩斯非常欣赏他的经理的做法:
这位经理常常陪着他打销售电话。
但是,如果他对我的每笔交易都插手的话,对我就有害无益了。
我必须依靠自己的力量去完成工作,否则我无法成长。
只说不听
聪明的销售人员都知道,在与客户打交道时,应该把20%的时间用于说话,80%的时间用于倾听。
这一准则同样适用于销售团队的管理。
隆巴多说:
在你离题万里、不着边际之前,先得听销售人员怎么说。
不要将你的意见强加在销售代表身上,而应该去了解下属的观点。
你不仅要给出反馈,还要收集反馈。
易春雨:
海外销售经理的修炼
见到易春雨时,他刚刚从动荡的俄罗斯回来。
不安的局势并没有影响他带领队伍在当地打开局面:
俄罗斯已经成为TCL今年增长最快的海外市场之一。
易春雨是TCL集团海外事业本部总裁,在远赴海外之前,他担任TCL电器销售有限公司助理总经理,负责TCL的国内销售。
在国内做销售,有很好的平台支撑,工厂、产品、品牌、人才等各个系统都非常完善。
在海外却不同,语言不通,资源也有限,当地人对TCL不了解,甚至要面对恐怖主义、警察和劳动部门的威胁和质疑。
易春雨感慨道。
在这样的情况下,能够生存已是不易,易春雨却带领人马在越南、印尼、菲律宾、新加坡等若干海外市场取得良好成绩。
今年上半年,他负责的新兴市场(除了欧\美\中国)电视销量同比增长62%,利润同比增长130%。
良好的成绩,离不开易春雨自身广博的知识与判断能力,他对国际经贸关系了然于胸,了解各国宏观微观政策,熟悉各地的政治体制和文化习惯,明了各国的风险所在。
更重要的,这也与他善于带队伍息息相关。
建立队伍
什么样的人才适合做海外销售?
越南是TCL海外事业的起点,在进入越南市场之前,易春雨花了几个月的时间做市场调研,同时也了解了什么样的人才能在那里扎根。
在他从公司选拔人员进入海外市场时,注重四个方面的标准。
一是在国内有丰富的阅历和经验,实战经验丰富。
如果是新来的大学生,他们对TCL的发展不了解,对中国业务不了解,到那里无从下手。
二是做事很踏实,能够吃苦。
在易春雨看来,这点很关键,因为越南的环境比国内任何一处销售区域还艰苦,销售人员一定要能吃很多苦才行。
三是要在困难时还能看到希望的人。
第四是独立开展工作能力比较强的人。
易春雨说,"
在那里,没有国内这么好的支持系统。
就像用火箭把你送上月球,一旦走出太空舱,就靠你自己了。
我们希望离开TCL国内这个系统以后,还能存活,还能发展,还能独立处理很多事情。
随后几年的发展中,易春雨又在标准中加入了销售人员的学习能力,"
我们不允许一年以后见效果,要求两三个月见效。
如果没有学习能力,很难适应新环境。
总体上说,易春雨看中的,"
三成是专业能力,七成是精神和个人综合素质"
事实证明,他的眼光非常准确,他最初带去越南的十几个人,很多已经成为各个地方独当一面的经理。
像TCL在俄罗斯、菲律宾、新加坡和墨西哥的公司总经理都来自那十几人中。
现在TCL的海外队伍,已经从最初的十几个人发展到三千多人,其中销售队伍有一千多人。
目前TCL每去一个地方,摆下阵来,三年以内,跟日韩企业的市场占有率不相上下,与这支吃苦能干的队伍是密切相关的。
根据各国风险制定应对策略
作为海外市场的领军人物,易春雨的一个重要工作就是根据各国的不同情况制定不同的销售策略,应对不同的风险。
海外销售都很难,更让人头疼的是不同国家又有不同的难。
在印度有银行账号风险,很有可能铺货后款收不回来;
在俄罗斯有货物安全风险,警察动不动就来封你的仓库,或者路上有蒙面人把你的货扣了;
在越南可能有客户的公司动不动就倒闭了,或者不知道哪去了……"
了解各国的经营环境与风险所在,才能制定相应的策略。
易春雨介绍说,为了应付印度的银行账号风险,当地主流的做法是先放货,同时买保险,万一款收不回来了,有保险公司赔。
但是这样成本很高。
TCL却在刚进入时就实行预付金制度,客户要先付钱,TCL才出货。
这种看似不可能的做法收效良好,在一个多月里,TCL在印度就收了将近1,000万人民币的预收款。
有的客户都没见过TCL的产品,看到TCL敢这么做,认为是一个非常自信的公司,竟然就先付款了。
对此,易春雨认为:
市场是多元化的,什么客户都有,关键是要有谋略和智慧。
带领大家提升业务
策略制定下来后,易春雨的工作重点是面向客户,面向一线的销售过程。
和销售人员一起去谈业务是易春雨的一大爱好,他一年有三分之二的时间在国外,在国外的时间又有90%是处于销售现场。
对于自己谈业务的能力,易春雨非常自信:
我一般去找最难突破的客户,到现在我都是业务第一高手。
一个客户谈不下来,要么时机不成熟,要么是谈不到位,说服力不够。
我每次过去,把产品优势讲得更到位、更通俗更容易理解,把价格政策和未来合作利益讲得更透彻。
最初易春雨带着销售人员去跟客户谈生意,喜欢自己直接就把问题解决了。
现在,他做得更多的是引发销售人员的思考,拓宽他们的思路,让他们学会自己解决遇到的问题。
他说:
最初我去了之后按我的想法讲,虽然很快就合作成功,但销售人员还要跟进,就有点别扭。
后来,他改变了方法,"
讲完之后,告诉销售人员问题出在什么地方,该怎么解决。
既能帮他谈生意,又要让他接受。
比如价格问题,他说原来有20%的毛利率,现在只有15%,客户还是谈不下来,因为价格太高。
我就跟他讲,把价格降下来,毛利率降到5%呢,他认为不可能,我就告诉他怎么算账,用什么样的方法,可以做下来。
自我激励与激励大家
为什么在海外市场这么艰苦和困难的地方,易春雨能一直坚持下来?
是理想。
他说道,"
我问自己,真的想做国际业务吗?
想。
该怎么做?
一步步来。
发达国家也一定要去,但有个过程。
这个过程是靠理想来牵引的。
同样的,这也是易春雨对下属的要求。
讲话一分为二、太中庸的人我不要。
市场冲锋时,一定是有激情的人才行。
这个是激励的基础,在这个基础上,易春雨会为销售人员制定清楚而且现实的目标。
每个区域市场,三年时间要做到12%的市场份额,五年时间要做到18-21%的市场份额。
这个目标是他通过对公司自身条件的评估,对当地市场条件的评估,综合考虑后制定出来的。
而且有些经验可以参考,"
我在东南亚5个国家都可以做到,为什么俄罗斯做不到?
俄罗斯做得到,为什么南美做不到呢?
我们不是经验的完全拷贝,我会为销售人员分析市场机会和成长率。
机会可以衡量,竞争可以比较,自身条件一样,剩下的,就是工作方式和方法,要想办法。
他们要是想不出来我来想。
同时,TCL还有个KPI系统对海外销售人员进行过程的考核,其中包括销售量、销售收入、利润、流动资金周转率、银行账款周转率、库存周转率等硬性指标。
对这些指标,公司每个月都会进行评估,如果哪里有问题公司也会及时提供支持。
管理外籍员工
在TCL的海外销售队伍中,大部分还是外籍员工。
对于这些外籍员
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