有章可循防患未然浅谈项目总承包合同的交底原创文档格式.docx
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因此,所有合同执行人都必须熟悉合同的内容,并对合同条款有一个统一的认识和理解,以避免不了解合同或者对合同理解不一致带来的工作失误。
公司、项目部成员的主要职责、知识结构、能力水平各不相同,且合同条款(尤其是施工总承包合同)繁多,专业术语较多,很难保证每一个合同执行人都能够吃透整个合同内容,更难保证合同执行人理解自己负责的工作与合同中其他相关联条款之间的关系,这样在执行合同过程中,如果遇到问题需要处理,就会导致合同执行人处理问题的有效性和正确性有所偏差,影响合同全面顺利实施。
(二)一般来说,一项工程从招标、投标、中标、谈判到合同签订,都是由市场开发部和工程经济部办理,而工程现场具体执行合同的项目部工作人员却很少能够参与。
因此,有必要通过合同交底老让合同执行人了解对方提出了哪些具体要求、我方做了哪些承诺、实际施工时何种情况有可能引起对方索赔、签证由哪种程序保证其有效性等涉及到合同执行并最大限度保证我方利益的问题,避免我方在时间、人力、物力、财力等方面产生损失。
(三)通过合同交底,所有合同执行人可以进一步了解自己在合同履行过程(即项目实际施工、经营过程)中所担负的责任、义务和能够享受的权利,以及各自工作的流程、可能负担的法律后果,进而让每一个合同执行人摆正自己在合同执行过程中的地位和位置,有效地防止由于权利义务的界限不清晰引起的内部职责争议和外部合同责任争议的发生,切实提高合同执行效率。
(四)相对于起草、编制、谈判和签订合同的人员,身处项目部生产第一线的合同执行人与合同的关系更加紧密,更容易发现合同中的漏洞与潜在的风险,进而在工作中自觉地执行合同,及时采取积极措施,主动的防止和减少工作误差和偏差。
三、合同交底的过程
同技术交底一样,合同交底也应遵循三级交底的原则,即公司向项目部负责人(项目经理)交底,项目部负责人向项目职能部门负责人交底,职能部门负责人向其部门内执行人员交底。
同时,三级交底的侧重点应有不同,内容和重点应根据被交底人的职权范围进行调整,从第一级交底到第三级交底,原则上应是逐渐细化的过程。
在交底过程中,各级管理人员应认真研读合同内容,避免方向性错误。
同时,交底完成后应留出一至两天时间给被交底人对交底内容进行消化,被交底人根据自己的职权范围和工作性质,对交底内容进行分析,发现问题,提出合理建议,为执行合同打好基础。
(一)公司机关向项目负责人进行交底。
在这一级的交底过程中,公司机关参与合同起草、编制、谈判和签订的人员应向项目负责人全面陈述合同签订的背景、我方施工范围、合同目标(利润目标、工期目标等)、合同执行要点及突发情况处理方法等情况,并解答项目负责人代表项目部提出的问题。
在公司向项目负责人进行合同交底时,项目部合同管理人员应以被交底人的身份与项目负责人共同参与,并对交底中提到的每一项内容作书面记录。
(二)项目负责人向项目部各职能部门负责人进行交底。
这一级交底由项目负责人或者项目负责人授权项目部合同管理人员向项目部各部门负责人进行对应的合同交底。
项目负责人或合同管理人员应在充分理解合同情况的前提下,针对被交底人(各职能部门)的工作性质,有侧重点地陈述合同基本情况、合同执行计划、执行要点以及合同风险防范措施等情况,并解答各职能部门提出的问题,最后形成书面交底记录。
(三)各职能部门负责人向其部门所属执行人员进行交底。
这一级交底应由部门负责人向部门所属所有人陈述合同基本情况、本部门的合同职责和执行要点、风险防范措施等情况,并解答本部门工作人员提出的问题,并形成书面交底记录。
部门负责人应将合同执行工作细化到部门所属每一个工作人员,规定每个人的工作内容和职权范围,以便于在以后的工作中及时正确履行各自的权利和义务,杜绝推诿现象发生。
同时,这一级交底的被交底方是总承包合同的实际执行人,交底时应交底内容应详细、具体。
四、合同交底的内容
合同交底涉及到合同的全部内容,特别是关系到合同能否顺利实施。
合同交底的目的是将合同目标和具体责任落到各级人员的工程活动中,并指导管理及技术人员以合同为行为准则。
因上述三级交底的对象不同,交底时所涉及的内容也应有所不同。
(一)公司机关向项目负责人进行交底的内容
公司机关向项目负责人进行的总承包合同交底,针对工程项目整体,内容较为宽泛:
1、工程概况及合同规定由我方负责的施工范围;
2、合同关系及合同涉及各方之间的权利、义务和责任;
3、合同工期控制总目标及阶段性控制目标,目标控制的网络描述及关键线路说明;
4、合同质量控制目标及合同规定执行的规范、标准和验收程序,尤其是业主方在合同中明确要求施工项目要获得的各类质量、安全奖项(如安全文明施工工地、地方性施工质量奖项等);
5、项目费用控制目标、特别是合同价款的支付及调整的条件、方式和程序;
6、合同中约定由我方负责招标采购/租赁的材料、设备的采购方式、程序、时限要求;
7、合同约定的各种变更发生的前提和条件,以及变更签证的确认方式;
8、合同双方的违约责任;
9、合同双方争议问题的处理方式、程序和要求;
10、合同约定的我方提出索赔的时间、提交索赔报告的时间以及应对对方提出索赔时的处理策略;
11、合同风险的内容及防范措施;
12、公司机关希望项目负责人了解、指导、监督项目部各部门执行的其他事项。
(二)项目部内部交底的内容
1、总承包合同组成部分解释顺序
明确合同附件、补充协议书、洽商变更等明确双方权利义务的纪要、协议、合同补充条款、合同协议书、合同专用条款、合同通用条款、中标通知书、投标书及其附件、现行标准规范及有关技术文件、工程预算书。
2、工程概况描述
包括工程名称、合同价款、质量标准、合同工期等。
3、合同履行的具体要求
合同遵循的法律、标准、规范;
发包人应提供的图纸套数、提供图纸的时间等。
4、作为总承包方应做的工作
包括提交计划和报表的名称、分数及时间;
安全保卫工作;
为发包方提供的临设;
已完工部分的成品保护;
施工场地周围地下管线、建筑物等的保护;
施工场地的清洁卫生等。
5、我方工作范围
将合同约定的施工范围与图纸对应,签订合同时无法准确详细罗列工程范围时我方施工范围的界定等。
6、进度计划
包括我方提供施工组织设计的时间、监理工程师应确认的时间、群体工程有关进度计划的要求(如有)、重要节点工期、因我方或者非我方原因导致的工期延误的处理方法等。
7、合同价款与支付
合同约定的调整方式、合同调整价款的调整因素、合同价款包括的风险因素、预付款支付时间及比例及预付款未能按期按比例支付时应采取的措施等。
8、成本控制
进行合同风险的控制手段,控制临时工程和现场经费,分析合同,找到可能的主动型二次经营切入点。
9、工程量的确认与进度款支付
包括我方向监理工程师提交月报梁的时间、进度款的支付时间、进度款支付方式、进度款是否包含调整价款及根据其他条款追加的价款等。
10、材料设备
合同约定由甲方提供的材料设备的类别及到场时间、使用甲方指定厂家或供应商时我方对产品质量的控制、产品数量的清点及通知监理工程师清点的时间、由我方负责招标采购/租赁的材料、设备的采购方式、程序、时限要求等。
11、工程设计变更
确认甲方对原设计进行变更的时间、确定变更价款、如何保证签证有效性等。
12、竣工验收
向甲方提供竣工资料的内容、甲方要求修改时的费用处理、甲方要求甩项竣工时如何签订甩项竣工协议及甩项竣工协议中双方责任的界定、工程价款的支付方法等。
13、索赔、争议及处理方式
包括合同约定的索赔、争议处理方式(其中总承包配合费及管理争议、对于认质认价材料市场单价上涨时的处理方式、我方与材料供应商采购合同签订时的付款争议处理方式、定额使用时产生的计价争议处理方式、非我方原因造成的索赔及处理方式等,都应逐一详细进行交底)、我方提出索赔的时间、提交索赔报告的时间以及应对对方提出索赔时的处理策略等。
14、工程分包
合同中约定甲方许可分包的项目清单(如合同中无约定,需得到其书面许可)等。
15、不可抗力的约定
不可抗力的界定方法、不可抗力发生后我方通知监理方的时间、我方应急预案的执行情况、不可抗力时间结束后向监理工程师提交清理和修复费用的报告和资料的内容等。
16、工程保修
包括保修期起算点、保修年限、保修金比例等。
五、建立健全我公司合同交底制度
(一)现阶段和合同交底情况分析
目前集团公司和我分公司都没有合同交底制度,只是在项目管理综合考核评比的《子、分公司项目管理能力考核表》中有“项目中标交底”的内容。
相应的,我公司仅有《中标工程信息表》和《投标资料移交信息表》两个表格作为项目中标后投标人员向公司机关各部门和项目部进行信息交底的渠道和方式,尚未形成正式的合同交底制度。
上述《中标工程信息表》中主要包括:
工程名称;
工程地址;
业主名称及联系方式;
监理单位名称及联系方式;
总工期;
工程造价;
项目经理及总工程师人选;
工程概况。
《投标资料移交信息表》中包括:
项目名称;
建设单位名称、建设单位负责人及联系方式;
设计单位名称、设计单位负责人及联系方式;
监理单位名称、监理单位负责人及联系方式;
计划工期;
中标价;
工程概况及标段划分;
主要技术标准;
主要工程量;
履约保证金;
价款支付方式;
质量保证金额度;
任务划分;
分包情况;
施工重难点;
经济风险;
组织风险等。
公司机关相关部门在编制完成上述内容后送交机关各部门并下发项目部,机关各部门及项目部接收后即视为完成交底。
这种以投标资料为基础的交底资料的局限性是很明显的:
在时效上,项目中标只是业主方认可由我方担任项目总承包方,但并未签订总承包合同,尚有很多不确定因素,将投标资料进行交底在一定程度上有利于公司相关部门及项目部进行项目前期策划,但不能作为唯一的合同交底。
在内容上,这种交底的不仅仅内容有重复的部分,而且对于项目风险的分析过于简单,且因未签订总承包合同,无法对总承包合同中的合同条款进行专项分析,对项目部缺乏实际指导性。
总承包合同交底的缺失,导致项目部只能按照传统的粗放型管理方法对项目进行管控,不能保证我方成本控制,无法主动有效地实现二次经营盈利,甚至有可能导致项目亏损,早已不合时宜。
因此,公司必须尽快建立专门的合同交底制度。
(二)对编制合同交底制度的建议
1、合同交底制度应区别于合同管理制度
合同交底制度应是规范“合同签订部门或责任人”向合同执行部门进行合同条款方面的介绍说明工作,提高工作效率和执行力的制度。
合同管理制度则是规范合同法律行为,减少合同失误,防范和控制合同风险,并规范合同签订流程。
这二者作用不同,且不能以合同管理制度代替合同交底制度。
2、说明合同交底的目的
在制度中应有单独一章说明合同交底的必要性,以此引起公司相关人员的重视。
3、规定合同交底责任制度,建立业务机构
设定合同交底制度主责部门,对三级交底的交底人、被交底人、交底时间、交底内容进行规定,由主责部门进行监督并对较低效果进行评估,赋予主责部门相关奖惩权利。
4、规定交底形式
分别对三级交底的形式(会议形式、一对多宣贯形式、讨论形式等)进行建议,强调交底人和被交底人之间的讨论和交流,形成书面交底记录并办理交接手续,主责部门对交底记录进行留存备查。
5、区分合同类型,并逐一进行说明
合同交底制度不应只针对总承包合同,还应涵盖物资机械采购/租赁合同、劳务分包合同、专业分包合同等其他合同。
因我方在诸多合同中的地位不同,合同交底制度应对不同类型、不同内容的合同的交底逐一进行说明。
综上所述,在对总承包合同进行研究并执行三级交底之后,可以使公司到项目部所有相关人员在日常工作中自觉地规避各种合同风险,杜绝违约行为的出现,及时、准确地对相关工作内容进行签证,进而创造二次经营机会,是实现项目盈利的关键点之一,在工程项目建设中的地位至关重要。
同时对工程质量、施工进度、物资设备管理、现场文明施工与节能减排,以及提升企业形象都有着重要的现实意义。
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