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三、销售业务人员的职责
四、销售员向销售经理的转变
3、销售经理应具备的关键能力
1)战略规划能力2)经营决策能力3)沟通协调能力4)危机处理能力5)学习与创新能力
1-3销售组织与团队
一、销售组织的含义
1、含义(P55)
2、相关概念:
分工、协调、授权、团队
二、影响销售组织设置的因素
1、产品组合及产品特征2、销售策略3、销售市场范围4、渠道特性
三、建立销售组织的步骤(P59)
四、销售组织的典型模式
1、地域型组织模式(含义、特点、适用情形)
2、产品型组织模式(含义、特点、适用情形)
3、顾客型组织模式(含义、特点、适用情形)P65
4、智能型组织模式(含义、特点)
五、销售组织的改进
1、改进销售组织的动因
原发性动因
继发性动因
公司外部条件的变化
公司内部条件的变化
2、改进销售组织的步骤
评价销售组织及其运行绩效;
确定销售组织改进的内容;
销售组织改善的评估。
六、销售团队
1、团队的重要性销售人员只有在相应的团队中才能完成好销售任务,同时也从团队中获得发展机会和更高的自信
2、销售团队建设
●目标任务●人员配备●工作规程●团队领导
3、销售团队激励与管理
1)销售团队激励
要找准团队精神的切入点要找准团队精神的切入点
激发群体的自尊和荣誉感激发群体的自尊和荣誉感
立足于调动人的积极感受立足于调动人的积极感受
将外部压力化为内部动力将外部压力化为内部动力
2)思考:
影响团队工作绩效的主要因素?
第二章销售计划
一、何谓销售划计划
销售计划是完成销售任务,实现销售收入的一连串过程或活动的安排。
二、销售计划的内容
1)由谁(销售组织与人员)2)花多大的代价(销售预算)3)把哪些商品(商品计划)4)以什么价格(售价计划)5)通过哪些途径(销售通路及管理)6)在哪些地区销售(销售地区部署)7)卖出去多少(即销售额计划)。
三、制定销售计划方面易出的问题
1、缺乏实效性
如何避免:
销售计划的制定应该整合各区域经理和下面的销售人员的想法。
一个好的销售计划应该是一个全体员工共同参与制定的计划。
如果没有基层销售人员的支持,就会失去市场真实的资料和许多很好的建议。
如果缺乏销售人员的普遍的共识,这个计划只是公司高层的愿望,实施效果会大打折扣。
2、缺乏系统性
表现:
目前不少企业制定销售计划就是确定销售指标数字,而对于如何达到这个指标,该怎样做,需要分配多少的资源,这些关键的东西没有下文。
有些公司的策略没有作系统的考虑和规划,与实际的工作相脱节,对一线的销售主管和人员来说,没有针对性的可操作方法。
提前规划,保证有足够时间。
“鱼刺图”:
首先列出目标,然后围绕这个目标找出各种达成目标的方案,接下来把每个方案当作目标,找出实现他的方案,最终不断的细化,真正使其达到可实际操作。
3、缺乏和其他部门的沟通性
要制定出一套可行的销售计划,需要对企业现有的资源进行综合考虑,与相关部门进行沟通与协调。
要和人力资源部门沟通
要和生产部门沟通
要和市场部门沟通
4、缺乏总结性
当前有些企业的销售计划往往只注重下一阶段的计划工作,而忽视对本阶段工作的总结。
实际上,下一阶段的工作是建立在本阶段工作的基础上的。
要想制定出真正有针对性的计划出来,一定要总结出本阶段工作的问题和差距,把本阶段工作中出现的所有的问题列出来,对其作出细致地分析
5、缺乏过程考核规定
计划制定往往只体现了“目标管理”的思想,缺乏阶段性目标及过程监控与考核的规定。
实施计划要有阶段性的关键目标、具体的时间表、落实责任人、阶段性控制方式,这样以便跟踪考核,确保销售计划能贯彻执行、实现总体目标。
6)缺乏风险应对措施
有些企业在制定的销售计划没有一套应付风险事件的系统,好像市场发展一定能100%的按照他的计划实施下去。
或者在计划中满打满算,不留余地。
实际上,市场总是在不断地变化,我们应该对各种可能的风险事件加以分析、制定应对防范措施,并且应留有余地
四、§
2-2销售计划的制定
一、销售预测(自学)
二、销售目标的确定
1、销售目标的类型
2、确定销售目标的影响因素:
报告期销售计划的执行情况、企业的营销目标、行业状况及动态、企业销售能力。
3、销售目标的要求
SMART原则:
S(Specific)——明确性M(Measurable)——衡量性A(Attainable)——可实现性R(Relevant)——相关性T(Time-based)——时限性、另:
竞争力(Competitiveness)
4、确定销售目标的方法
企业的销售目标涉及到多个方面,其中核心是销售收人目标。
确定销售收入目标的典型方法有:
根据销售成长率确定、根据市场占有率确定、根据量本利分析确定、根据客户的销售力确定、根据销售人员申报确定
三、销售目标的分解
(一)困难根源:
“自上而下”与“自下而上”的矛盾
(二)误区及注意事项
误区
(1)重点区域、客户、产品不突出
(2)没体现合理的销售节奏(12个月、淡旺季平均分摊)。
(3)忽略“软”目标分解(为了分解而分解)。
注意事项:
(1)掌握足够而且准确的数据;
(2)宣传或说明“到位”;
(3)责权利同时分解下去,让销售团队变被动“接受任务”为主动。
(三)分解思路
1、按地区分解(确定各分公司或销售区域的销售目标)2、按时间分解3、按商品种类分解4、按客户分解
方法一:
总结工作
为了体现销售计划的实效性、总结性等,在制定具体的行动方案时,较为有效的做法是:
总结分析当前销售工作中存在问题的基础上,有针对性地提出工作的重点及目标,拟定具体的实施办法及相关责任人和时间进度
第三章销售配额
一、何谓销售配额
销售配额是分配给销售人员在一定时期内完成的销售任务。
二、销售配额的主要作用
导引作用—提供了明确的任务和目标。
控制作用—便于控制。
评价作用—提供了绩效考评及报酬依据。
激励作用
3-2销售配额的设置
一、目前一些“不好”的做法
二、设置销售配额应遵循的基本原则:
公平、可行、易于理解、完整、灵活、可控
三、设置销售配额的影响因素:
销售目标、销售活动、产品的销售潜力、客户的销售潜力、区域市场状况、销售人员自身的情况
四、设置销售配额的方法探讨
1、参照历史指标
2、参照销售区域潜力
3、分解销售目标与规划销售任务
五、各类销售配额的设置
销售量配额是销售经理希望销售人员在未来一定时期内应完成的销售量。
对销售人员而言,其主要工作就是把企业的产品尽可能多地销售出去,因此销售量配额是最常见的配额。
1、销售量配额
具体形式:
销售数量配额、销售额配额、绩点配额
2、预算配额3、活动配额4、专业进步配额5、综合配额
第四章销售区域及业务管理
4-1销售区域规划一、销售区域的理解
1.含义:
“销售区域”,也称区域市场(或销售辖区),是指在一定销售期间,由销售人员、销售组织为之提供服务的一群现有的和潜在的顾客群。
2.划分方法:
1)按地区划分2)按行业划分3)按客户类型分
二、设计销售区域的意义
有利于获得全面的市场覆盖;
有利于提高访问质量、改善客户关系;
有利于降低营销费用;
有利于制定和实施有效的营销组合策略;
有利于经理对于现场销售力量的评价和控制。
三、销售区域管理的思路
1、规划公司的销售区域
2、部署目标销售区域
3、确定销售团队及销售人员的责任区域
4、设计销售人员的销售路线
5、销售区域销售业务管理
1)情形:
■新公司■重新部署现有市场■拓展新市场■推出新品
2)步骤:
选择基本控制单元——估计区域的销售潜量——区域的工作负荷分析——调整预定区域——安排区域销售人员
主要步骤说明:
工作负荷分析
①客户分析
②确定访问客户的时间:
确定各类客户的访问时间
确定访问客户的有效频次
③估计其它销售活动时间
安排各区域的销售人员:
①各类销售人员的安排②人数确定方法
Ⅰ、分解法N=S/PⅡ、工作负荷法
1)分析定位目标销售区域
考虑的因素①各销售区域的市场容量及潜力;
②地理位置及辐射影响;
③各区域市场的竞争状况;
④企业资源状况。
步骤:
销售区域——准入市场——首选区域——重点区域——关键区域
2)目标销售区域梳理
“化整为零”法(“彩线串珠”法)
将某一区域市场分成若干块相互关联的“片(战)区”,每个“片(战)区”再分成若干个相互呼应的“战点”,每个“战点”又可连成若干条紧密相连的“战线”。
这有利于梳理市场脉络,突出重点,抓住关键。
“点面呼应”法(“点面结合”法)
各战区的布点,尽量以某个城市群(带)中的某一中心城市为根据地(阵地)中心,以物流一日内可达客户的距离为半径,进行点面整合,使之形成辐射状、圆形、扇形或三角形等市场格局。
3)客户开拓规划与部署
1)责任区域大小的确定:
客户数量、客户分布的密度、客户拜访标准、客户类别、产品特性、产品数量、竞争性、销售人员时间分配
2)销售区域责任人员配置:
区域内客户类型、销售人员能力
1)销售路线(拜访路线、访问路线)
2)销售路线的模式
直线式:
从公司出发,沿途拜访所有客户,然后按原路或其它路线直接返回公司。
循环式:
由公司出发按圆周形式拜访客户,结束时正好返回公司。
三叶式:
把销售区域细分成一系列叶片形式,销售人员每次访问一个叶片区域
一、区域市场的进入与控制
1、进入方式
1)“自主经营,自建网络”—直接进入与控制
这是一种独立自主、依靠企业自身能力进入市场的方式。
优点是:
可以建立起属于自己的通路网络,掌握市场的主动权,对市场的任何变化能做出积极主动的反应。
缺点是:
销售费用投入大,销售人员素质要求高,存在进入障碍。
2)间接进入与控制
间接进入与控制--“依靠中间商”经销(或代理)
优点:
可利用中间商的分销网络将产品迅速覆盖市场;
可减少投入,降低销售成本。
缺点:
企业可能失去对中间商及终端市场的控制;
市场信息反馈不及时;
容易忽视销售队伍建设;
如果企业与之关系处理不当或人事变动,很可能导致经销商的不合作,货款不能及时回笼等后果。
适用情形:
P217需解决好的几个问题:
P218
区域市场进入的动力模型
小链接:
市场进入的具体做法
拉式:
轰炸市场、招蜂引蝶推式:
施肥沃土、培育客户
3、进入速度
开拓和进入市场要求企业目光敏锐、反应迅速,同时也要考虑到企业实力和持续发展的要求。
区域市场开拓和进入较为稳健的做法是层层推进:
成熟一个、发展一个、巩固一个。
风险较大的做法:
逞一时之勇盲动冒进,“井喷”式发展,速度固然很快,但容易“雪崩”式倒下。
市场开拓速度不可一概而论,原则是应该在企业的控制范围内。
二、区域市场的销售策略与分销商选择
(一)、基本销售策略
(二)、分销商的选择与调整客观分析评估分销商——刚性的分销商销售政策
三、铺货管理
1、含义:
铺货,也称铺市、布市,是厂家与中间商之间相互合作,在把产品推向市场的活动。
重要性:
在销售环节,产品要顺利地销售出去,除了要刺激消费者的购买欲望之外,还要解决产品和消费者见面的问题。
铺货就是要提高产品的市场暴露度,解决产品和消费者见面的问题。
困难:
由于终端的货架资源有限,零售终端的进入门槛越来越高,新产品又层出不穷,尽管铺货很重要,但并不是你想铺货就能把货顺利铺下去的。
特别是对于中小企业来说,产品知名度不高,企业的推广费用也有限,终端铺货总是遇到很大的阻力。
铺货程序
3、铺货策略:
1)铺货奖励策略2)避实就虚策略3)示范效应策略4)搭便车策略5)启动终端销售策略
四、回款管理
(一)销货方式1、先款后货2、现款现货3、先货后款(赊销)
(二)防范货款拖欠
1.全程信用管理模式
1)控制易产生信用风险的各个业务环节
2)全程信用管理制度
客户资信调查制度→客户授信制度(信用分析、确定信用等级)→应收账款监控追收制度
要点
客户信用调查与反馈
确定、审核信用额度
坚持信用处理原则
将销售与回款结合起来(贸易暂停、调整信用等级等)
(三)欠款追收(方法技巧)
A.以中断合作关系相威胁。
B.通过扶植债务人。
C.保本舍末。
D.法律手段。
E.第三方机构。
五、时间管理
(一)加强时间管理的思考
(二)销售区域时间管理模式(P224)
(三)主要方法:
1、制定销售实施计划2、客户分类与客户识别3、销售督导4、表单管理5、有效的考评激励6、责任区域规划与销售路线
九、窜货管理
1、什么叫窜货?
所谓窜货,就是由于经销网络中的各级销售商、分公司等受利益驱动,使所销售的产品跨区域销售,造成价格混乱,从而使其他销售商对产品失去信心,消费者对品牌失去信任的营销现象。
2、窜货的形式
按窜货主体不同分:
销售商窜货、分公司窜货
按窜货危害不同分:
良性窜货、恶性窜货
按窜货表现形式分:
显性窜货、隐性窜货
3、窜货产生的原因(诱因)
1)厂家为激励分销商,通常在销售政策中设定各种形式的奖励措施,以激励分销商实现更大的销量,某些分销商为获得更大返利而利用价格手段或进行窜货;
2)产品供过于求,厂家控价措施不力;
3)分销商出于商业目的,人为制造竞争筹码;
4)地区销售量配额、费用配额设置不合理;
5)广告拉力过大而渠道建设没有跟上;
4、窜货的主要危害
1)窜货通常会导致价格混乱。
2)分销商对产品销售失去信心。
3)动摇消费者对品牌的信心、严重威胁品牌的无形资产。
4)区域市场萎缩,甚至被挤出区域市场
5、窜货的打击和防范
具体措施:
1)增强区域市场督察能力,提高发现分销商窜货行为的概率
①成立专门机构防范窜货②实行产品代码制、外包装区域差别化。
③准确估计各销售区域及分销商的销售潜力,并建立数据监控体系④建立举报制度,畅通举报窜货行为的通道⑤端正各分公司或办事处人员的作风,维护公司整体利益。
2)建立和实施刚性的处罚制度,加大对窜货行为的处罚额度。
第五章销售队伍管理
二、招聘工作要
1.决定招聘人数2.确定招聘途径
3.销售人员的标准:
1)一般标准:
2)销售人员的责任和所需的个性。
3)常见作法:
根据销售业绩较差的销售人员的共性和优秀销售人员的特征归纳出选择销售人员的标准。
4)特殊标准:
根据公司销售业务特点、销售经理的经验等确定的标准
5-2销售人员的培训
作为销售经理,应该:
对销售人员培训重要性的有充分认识;
知道如何计划和执行销售人员的培训,能根据具体需要,选择有效的培训内容和方法;
协调公司的人员培训计划与销售人员培训需求;
能有效评价培训效果。
培训效果评价
反应:
了解受训人员对培训内容、方式等的看法。
考试:
考核受训人员掌握知识的情况。
绩效:
了解受训人员工作改善情况
5-3销售人员的绩效考评
一、绩效考评是什么?
绩效:
工作成绩和工作过程中的能力、态度表现。
考评:
考核与评定。
绩效考评:
以工作目标为导向,以工作标准为依据,对员工在工作过程中的行为及其成绩进行评定的过程。
二、为什么对销售人员的绩效进行考评
P337
三、销售人员考评的条件与原则
1.成功考评的条件
1)销售人员的工作要有任务和目标2)考核定位合理3)绩效指标科学、考核标准明确4)考核周期设置合理5)完整的基础信息6)公正权威的考评组织7)考评前后相关工作的有效衔接
2.原则:
1)实事求是,体现“公平、公正、公开”2)简单实用3)重点突出4)奖优罚劣5)兼顾结果、过程、成本
四、绩效考评的内容
5-4销售人员的报酬
一、销售报酬的含义与构成
1.含义:
销售报酬是指销售人员因在某组织中从事销售工作而取得的利益回报,包括工资、佣金、津贴、福利及保险和奖金等。
2.构成:
1)直接工资
固定的基本工资
浮动的业绩工资/加班工资
各种奖金,如项目奖金/年终分红……
2)福利费用各种直接发放的补贴津贴、企业统筹缴纳的社会福利费用、休闲设施
2.销售报酬的构成
企业为销售人员提供的自主福利项目,如人寿保险/补充医疗保险
以实物形式提供的福利,如住房和专用通讯交通工具
低价或免费服务等
非物质报酬:
员工培训、员工个人能力锻炼、晋升的机会、员工参与企业经营管理的民主决策权、各种名誉和精神上的嘉奖
二、销售报酬制度选择(或设计)
1、报酬构成—报酬制度类型
2、报酬水准
3、报酬组合模式
销售报酬制度主要类型
纯粹薪水制度
纯粹提成制度
薪水加提成制度
薪水加奖金制度
薪水加提成加奖金制度
特别奖励制度
选择销售报酬制度的原则
公平原则、稳定原则、激励原则、控制原则、灵活原则
3.销售报酬的组合模式
3.1组合模式
高薪金与低奖励组合
低薪金与高奖励组合
三、销售报酬制度的改进
1、评估直接评估、间接评估
2、改进
1)报酬制度类型改进——报酬构成2)组合模式改进——各部分的比例3)水准调整4)实施方式的改进
5-5销售人员的激励
销售经理应该:
1、理解激励的内涵;
2、熟悉并应用激励理论;
3、选用激励措施;
4、激励组合的应用。
一、激励的涵义
激励:
主管人员提供能够满足销售人员某些迫切需要的良好机会,来激发销售人员产生积极的工作行为。
二、激励理论:
需求层次理论、双因素理论、期望理论、激励强化理论、公平理论、归因论
三、激励方式
1.目标激励2.榜样激励3.培训激励4.工作激励5.民主激励6.环境激7.物质激励8.精神激励9.竞赛激励10.成长激励11.“互调”激励
四、激励组合
对销售队伍的激励不是单一方法所能奏效的,必须运用激励组合。
激励组合,是指充分考虑销售人员的个性特点,运用相应的各种激励方式,对症下药,形成科学、实效的激励方式组合。
第六章推销理论与技术
6-1人员推销概述
一、推销活动的基本特征:
1)推销活动是说服的过程2)推销活动是互惠互利的活动。
二、推销的实质:
产品的功能与价值;
产品的差别优势;
顾客需求的满足。
三、销售模式
销售模式就是根据销售活动的特点及策略,归纳出的一套程序化的标准销售形式。
1.埃达模式
引起顾客注意(Attention)——唤起顾客的兴趣(Interest)——激起顾客的购买欲望(Desire)——促成顾客购买行为(Action)
2.迪伯达模式
发现(Definition)→结合(Identification)→证实(Proof)→接受(Acceptance)→欲望(Desire)→行为(Action)。
准确地发现顾客有哪些需要与愿望。
把顾客的需要与要销售的产品结合起来。
证实销售产品符合顾客的需求和愿望。
促使顾客接受你所销售的产品。
刺激顾客的购买欲望。
促使顾客采取购买行动
3.费比模式
具体的含义是:
首先介绍产品的特征(Feature);
然后重点介绍产品的优点(Advantage);
接着尽数顾客购买产品能获得的利益(Benefit);
最后提供有效的证据(Evidence)
四、人员推销理论
1.推销三角理论
推销三角理论就是指销售人员在销售活动中必须相信自己所代表的公司,相信自己所销售的产品,相信自己。
销售三角理论中的三个要素其英文字头分别为G(Goods--物品)、E(Establishment——公司)、M(Man--人,即销售人员),因而这一理论叫做GEM公式,中译为“吉姆”公式。
“”
销售人员必须相信自己销售的产品;
销售人员必须相信自己的公司;
销售人员必须相信自己
2.销售方格理论
1)销售方格2)顾客方格
关系
6-2销售程序
从销售人员与客户接触和交往的时间顺序来看,一个完整的销售程序包括6个步骤:
1、销售准备2、销售接洽3、销售陈述4、处理异议5、促成交易6、售后服务
一、销售准备
一般来说,销售准备工作主要包括5个方面:
进行市场调查,寻找潜在客户;
从潜在顾客中筛选客户,确定最有可能的客户作重点推销对象(判明主顾);
作好销售计划;
进行有关方面的知识和推销工具准备;
自己身心、仪表的准备。
二、销售接洽1、顾客约见2、顾客接近
顾客约见在进行销售活动时,通常需要先取得向客户“面谈”销售的机会,然后按约定的时间地点去拜访。
顾客约见是指销售人员与客户协商确定访问对象、访问事由、访问时间和访问地点的过程。
简单说,顾客约见就是征得顾客同意,获得当“面”沟通机会的过程。
1)约见内容:
确定拜访对象
应尽量设法直接约见客户的购买决策人;
应尊重接待人员。
确定访问时间、地点尽量为顾客着想,最好由客户来确定;
应以能展示产品及服务优势的为最好;
考虑拜访效率
2)约见的原则
约见销售准备过程的延伸,又是实质性接触顾客的开始。
不能企图通过约见就完成销售,因此,约见的重要原则是:
取得销售机会、减轻顾客压力
3)约见的方法
接近顾客
接近顾客的基本套路
接近顾客的关键点:
有效的夸奖礼貌、得体,争取良好的第一印象正确使用名片
三、销售陈述
销售陈述是整个推销过程的最重要的环节,是销售员向推销对象传递信息、沟通思想的过程,是促使推销对象形成购买行为的特定过程。
销售陈述方法很多,常用的有三种方法,即:
记忆式陈述、公式化陈述、满足需求式陈述
6-3销售技术
一、销售漏斗与客户开发1.地毯式访问法2.连锁介绍法3.中心开花法4.资料查阅法
二、推销面谈技巧
1.少说多听--倾听2.微笑。
3.恭维顾客。
4.让顾客保持轻松的心情。
5.注意不能说的实话6.用负正法讲话。
7.巧妙抓住顾客心
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