销售人员的甄选Word文档下载推荐.docx
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这个阶段,销售队伍的任务非常重,而且采取的策略一般都是闪电战的策略。
这个阶段不要求销售人员必须具备太多的系统知识,但是必须有足够的冲劲和热情。
第二阶段是青年期,就像人一样,青年期是公司成长最快的时期,这时候要求销售人员有很强的上进心,需要有不断的学习吸收新知识的能力,那么在招人时就应该选择那些不太过分注重现实收益、愿意学习改变自己,伴随企业共同成长的年轻人。
企业发展到第三个阶段,就是成熟期。
这时候企业已经解决了生存和成长的问题,现在需要的是稳步发展。
这一时期就可能要求销售队伍的平均年龄可以稍高一些,从业经验要比较丰富,内部沟通和协调能力要比较强,这样才能比较好的适应成熟型的团队。
总之,销售人员同企业的发展阶段一定要相切合。
概括来讲,如果企业处于婴儿期,招聘的销售人员要带有七分冲劲、三分经验就可以了;
如果处于成长期,应该招收有四分经验、六分潜力的销售人员;
如果企业处于成熟期,建议招收七分经验,三分原则的人,因为这样的人,比较容易适应,能够比较快的为公司产出业绩。
(三)期望切合
通过接触和观察大量的销售人员,我发现,绝大多数销售人员都在追求两点:
要么是“钱”,要么是“前途”,更有甚者是“鱼和熊掌”皆我所求。
期望“钱”的人,对近期看得会比较重,会在意产品是否好卖,提成是否令他满意等;
而期望“前途”的销售代表则不同,他们一般都比较在意“学习的机会、接触新行业的机会、未来在公司成长的机会、和从这个公司离开以后的机会等等。
。
典型案例:
道不同,难与久谋
A君是某公司的销售经理。
有一次他参加一个招聘会,遇到一个很有经验的销售人员前来应聘。
他对这个销售人员的情况很满意,很想招过来。
面试时,这个销售人员清楚表露了对近期收入的渴望,而这个公司市场目前不是很好,处在新产品打市场的阶段,其实,很难满足这位应聘者对“钱”的渴望。
但是,A君为了把他招揽过来,就一个劲地强调:
公司有着光明的前途、产品很适合市场,我们肯定亏待不了优秀员工等等。
在A君富于煽动力的长篇大论后,那个销售人员觉得在这个公司很不错——似乎“钱”与“前途”可以兼得,于是同意了加盟。
但是进入公司以后,他慢慢发现公司的“前途”还是个未知数,而“钱”是肯定没有的。
在努力了半年而仍然没有得到他想要的“钱”之后,这个销售人员终于还是有些愤愤然的离开了,临走时还散布了不少的负面言辞。
(四)个性切合
这一点也很重要,比如说一个以“效率”为导向的销售队伍,通过直接销售的方式,售卖书籍、光盘、像带等,那么就要求业务代表必须有足够的冲劲,要真有那种“双脚踏出亿万金”的劲头,也就是说销售人员的个性要适合效率型这种销售模式;
反之,如果是公司是销售系统解决方案的,那就沉稳、平和、思路缜密的人就比较适合,对于这两种个性,我们不能妄言哪一种更好,因为不同的销售风格对销售人员的要求是不一样的,但它们各有侧重,而关键点就在于应聘者的个性习惯与销售方式的切合。
二、效能型销售模式对销售人员的要求
(一)聪明,社会化程度高
对于效能型销售模式,它首先要求销售人员比较聪明。
这里所谓的“聪明”,是指销售人员应该有一种潜质。
这种潜质的表现就是销售人员在接触客户的过程中,他的第一反映是对方的感受。
首先想到对方在这种情况下是怎么想的,这就是聪明人的表现。
而“不太聪明”的人,他只知道自己该怎么想,自己这么想如何对,“不太聪明的人”,从对方角度考虑问题的意愿要少得多。
作为销售人员,你可能只关注产品本身,但是客户可能还要考虑许多相关的问题。
比如你去卖一套自动化设备,告知客户这种设备能够大幅度提高工作效率,使对方现有的工作人员从八人减少到四人,从而大大降低费用和劳动强度,客户并不怀疑你说的是事实。
但是客户不仅仅关心产品本身,他还要考虑缩编下来的人员怎么安排、如何说服等一系列的问题。
所以说,销售人员的聪明就体现在能够从对方的立场来考虑问题,随时随地的在选择该说的和不该说的话。
在聪明的同时,还要求效能型销售的业务人员的社会化程度比较高。
换句话说,他应该对社会上的事情了解得比较清楚,并且理解度比较高。
聪明的人很清楚世界上的事物绝对不是“非黑即白”,一定有“灰色”的东西存在。
社会化程度高的人,对事物对人的理解度高,能够没有心理障碍的跟各种各样的人打交道,疾恶如仇的人,是很难做好效能型的销售。
(二)有现成的客户关系或相关社会背景
在介入很多行业,进行大的设备或解决方案类销售时,如果跟现有的一些客户有连带关系或相近的社会背景,会对销售工作产生相当大的推动力。
销售代表如果从零开始,打开一个行业客户,把重要并且高价值的产品卖进去,一种是销售人员本身有客户连带关系、或有相关的社会背景,直接就可以进去,见到关键客户的决策人;
再有就是依靠公司有很强的品牌拉力,可以把目标客户拉过来;
第三种是凭借自己的社会活动能力,通过持续不断的努力挤进去。
显然,有第一种关系和背景的销售人员,是最容易成功并且对公司资源的依赖度最低的。
(三)人际关系能力强
判断一个销售代表的人际关系能力的强弱,可以从三个方面考虑:
第一,看这个人是不是细心。
一个人际关系能力强的人,他会记住很多点点滴滴的细节。
他能够记住客户,尤其关键客户的偏好和特点,能够从各种细节上很快判断各类客户的采购角色和分量。
第二,看他会不会讲话。
特别是在不同的场合,是否能够在不损害对方利益的前提下阐述自己的观点,而且说得非常到位。
如果他说了一句话,旁边的三个人中只有一个人听着顺耳,另外两个人听着窝火,像这样说话很“愣”,并且已经习惯“直来直去”的,就不能算是人际关系能力强。
第三,看他做小事是否到位。
人际关系强的人,不仅能记住对方细节性的东西,同时对小事的处理也很到位,那怕对是他人很小的一个承诺,这样的人都能认真履行,自然而然在目标客户群中就会拥有一个很好的可信赖的关系网。
别人的小事是否在意,也是衡量一个人人际关系能力的重要标杆。
(四)专业基础要求高
以效能为导向的销售所涉及的产品或者服务,对专业的要求都很高,因此在招聘业务员时应该对专业有基础要求。
某家公司是做大型IT系统设备销售的公司,在98年以前,还从非计算机专业招收毕业生进入到销售队伍,因为那时他们觉得毕业生是可塑的。
但从98年开始,销售本部给人力资源部提出明确建议,希望不再考虑非IT专业的毕业生,原因是根据三年的观察来看,非IT专业的毕业生,由于对专业的基础知识严重缺乏,导致对产品的理解很浅缺乏结构性,并且容易走偏,对新产品的掌握也很慢,公司培养他们,成本太高。
(五)有较长时间的销售经历
对于所谓“较长”,这里提供一个参考意见:
建议在构建效能型销售队伍的时候,选择那些至少有一年半以上销售经历的人员。
因为在一年半的销售工作中,这名销售代表,该经历的基本上都经历过了,像销售人员常见的疲惫感、挫折感、茫然、不自信等。
在一年半的时间里面,该见的世面也差不多都见过了,也就是说这个应聘者在很多方面已经在别的公司或环境里锻炼过了,那么召过来之后,他就能迅速上岗,同时对公司和客户的很多做法和想法也容易理解了。
如果招来的销售人员只有一年甚至半年的销售经历,那么他还处在一个成长的阶段,肯定要经历许多挫折,对公司或业务部来讲,蒙受不必要损失的概率就会大大增加。
三、效率型销售模式对销售人员的要求
(一)吃苦耐劳,团结自律
有人做过相应的调查。
首先请来团队中20个比较成功的销售人员(是以效率为导向的销售队伍),然后让他们填写一份调查表。
表上有一条是“你对军队式的管理方式感觉如何”,选项有三个,分别是“讨厌”、“一般”、“崇拜”,结果超过80%选择了第三项。
在随后的闲谈中,调查人员发现这些人大多有一种很强的尚武精神,并且很赞同部队那种整齐划一、步调一致的行为方式。
分析这个调查结果,我们可以发现,这些成功的销售人员普遍认同部队那种行事风格,普遍认同服从指挥、吃苦耐劳、团结自律,试想,如果一个效率型的销售代表,如果没有“双脚踏出亿万金”的思想和行为的话,是很难做好效率型的销售工作的。
(二)服从管理,团队归属感强
效率型销售团队所做要求的管理风格,是一种强势激励氛围下的管理风格,他要求个体绝对不能对团队的激励氛围起到反作用,因此效率型的销售队伍要求销售人员做到一点:
在平时的工作中可以有想法,但是当个人想法与团队要求不一致时,个人必须服从集体。
个人与团队保持方向一致,才能形成最大合力,最终对个人和团队都有利。
(三)爱学习,可塑性强
对于以效率为导向的销售模式,销售人员脑子里固有的东西越少越好。
“一张白纸”的状态是最好管理的,同时上道也比较快,也容易出业绩。
相反,如果固有框架越多,所受的束缚就越大,自己的精神压力也就越大,反而不利于在这种销售模式下取得成功。
(四)不用要求太高太专的技术背景
一般而言,以效率为导向的销售模式,其承载的产品或服务,都是大众化的东西,技术含量不是很高,相对来说比较简单,所以对专业的要求不是特别高,只要销售人员有一定基础就可以了。
(五)销售经历不宜过长
最后一个要求,就是具备一定的销售经历,但是从事的时间绝不能太长。
对于效率型销售,建议招收具有一年半以内销售经历的人员。
因为进入一个行业的时间长了,自然就会“挑肥拣瘦”——专挑好的产品做而不太愿意做“油水”少的产品。
反之,进入行业时间不长的销售人员,他还处在一个摸索成长的阶段,只要有新奇的环境和成长的空间,他就愿意去做。
所以说,招收的效率型销售人员的销售经历以不超过一年半为宜,甚至很多出成绩的效率型销售,都是从学校大门直接进入企业的,因为这批人思想上的包袱最少、冲劲最足、最容易引导和服从管理,而这些都是效率型销售所要求的。
四、面试应聘销售代表
(1)
(一)把握面试中常用的六类典型问题
作为销售经理,在参与面试应聘人员时,肯定要想方设法了解对方的相关情况,然后才能做出一个判断。
那么,在面试过程中,如何来掌握应聘者的信息呢?
一般而言,在对销售人员实施面试的过程中,经常要用到六类典型问题,弄清楚这六类问题后,对应聘者就能够有一个比较全面的了解。
如果能够再运用一些相应的测试手段,来配合这六类问题,那就可以更加准确地界定一个销售人员是否适合新的岗位了。
附表:
销售代表面试问题库(部分)
询问目的
常用问题
备注说明
经历程度
*98年到2000年,你在拓远公司做销售支持的时候,当时主要负责哪些工作?
能详细谈谈吗?
*当时摩托罗拉有个叫王保济的,英文名叫KENTY-WANG,你跟他熟悉吗?
通过公司、人和事来了解
行业经验及产品了解
*您能简单谈一谈像西单商场这样的,进店做堆头都需要哪些程序和大体的费用吗?
*您觉得银行系统现目前在采购方面比两三年前有变化吗?
主要变化在哪儿?
通过对具体事物的知晓程度和特定事件评价来了解
个性
*假如你辛辛苦苦工作三个月,仍然没有满意的销售业绩,这时候你怎么办?
*你对这次应聘成功有信心吗?
为什么?
通过带有一定压力的问题来了解
工作习惯
*你觉得自己在推销工作中的最大特点是什么?
*有的业务代表为赶一个“标”,连续几天不睡觉,你对此怎么看?
通过讲述自己及对典型事件的看法来了解
销售观念的成熟程度
*你对难缠的客户怎么看?
*你觉得在当今的IT行业中,要做一个优秀的SALES,需要哪些条件,那些你已经具备,哪些你还要加强?
通过具体的销售场景
未来期望
*就拿你曾加盟的A、B两个公司做比较,你觉得这两家公司的优点在哪?
不足又在哪?
*你觉得如果你能加盟我们公司,我们能给你个人带来的最大帮助是什么?
尽量通过心理映射式提问来了解
四、面试应聘销售代表
(2)
(二)警惕面试中的常见误区
在面试过程中,销售经理要注意避开以下的“面试误区”:
1、自我陶醉
这种状况并不少见,部分销售经理不经意间,在应聘者的应聘技巧引导下(现在社会上有一部分久经考验的“应聘高手”,销售经理应当小心),销售经理就不自觉地把招聘过程演变成了表现自我的机会,于是就容易陷入自我陶醉的误区。
销售经理被陷入“自我陶醉”的典型情况是这样的,假设面试三个销售人员用了一个半小时,很可能自我陶醉的销售经理自己就说了一个小时,而旁边的三个应聘者总共才说了半个小时,那么这为销售经理所了解的信息肯定不多,最后只好凭印象来下结论:
谁经常点头、身体前倾、总是面带微笑,谁就成了此次招聘的胜利者了。
2、强势扭转
就象前面的小例子所说的,强势扭转指的是应聘者本来期望的是马上见效的“钱”,但是销售经理总是强调未来的“前途”。
在强势扭转的指导思想下,即便是销售经理说服了对方,使对方同意加入了你的销售队伍,看起来似乎成功了,其实这只是表面上的,等到过了一段时间,当他发现自己的选择并没有实现初衷时,他仍然会走人,最后公司还是“竹篮打水一场空”。
3、依赖培训
这个误区主要出现在销售风格与销售人员的匹配阶段。
比如说,销售经理明明知道自己的销售模式是以效能为导向,对专业的要求很高,而应聘者并不具备这个特点。
但是他同时又发现应聘者的冲劲特别足、学习的欲望也非常强烈,这个销售经理就觉得能够通过培训让这个应聘者快速成长起来,于是把他招了过来。
但实际情况绝非如此简单,经常是尽管进行了培训,那位销售人员还是无法适应岗位要求,最终只好走人。
所以说,在招聘阶段,销售经理的一个重要职责,就是要配合人事部门进行二次把关,不能过分指望后期的培训。
4、以貌取人
以貌取人也是销售经理进行招聘时的一大误区。
相貌当然是很重要的一个方面,但绝不是全部。
对于以貌取人,有一种夸张的说法:
“面试过程中的前20秒钟就已经确定是否录用了。
”
类似的决定方式是非常危险的,这样的现象也应该越来越少才对,因为对于销售这个岗位来讲,仪表堂堂还远远不够,还要通过之后的问答和一些相关的测试来综合判断。
5、光环效应
所谓光环效应,是指销售经理在面试时被应聘者的某项突出优点所打动,从而忽略了对方的其他缺点,那么这时候做出的判断自然也是非理性的。
当应聘者的某个亮点形成的“光环”出现时,销售经理应该提醒自己要适当淡化它,刻意地挖掘它背后的其他信息,要知道,对一个销售人员来讲,也是存在“木桶效应”的。
(及他未来能够产生的绩效,取决于他最大的缺点,就像木桶盛水一样,是取决于最短的一块木板。
)
(三)应当警惕招收的四类人
第一类:
曾经辉煌、念念不忘
此类人最大的特点,就是老念叨其过去的成就,总拿自己和公司当前的状况与自己曾经的辉煌景象做比较。
因为人都很难脱离自己的切身经历,这种人以前靠某种方法成功过,那么在他的脑海里,自然就会形成相应的一种模式,如果一旦应聘成功,这类人就会很自然的怀疑公司与他自己前期经验不相符的做法,并且自身也很容易陷入“留恋往事、怨天尤人、玩世不恭”等思维陷阱,我们做经理的调整起来,会非常费力。
第二类:
历经江湖闯荡、深味世态炎凉型
从工作背景来看,历经江湖闯荡,深味世态炎凉型的人,工作经历非常复杂,受过的挫折打击也很多,心态比较消极,这类人对“社会险恶、人心不古”深信不疑。
如果招这种人进来,未来的管理控制也很难。
第三类:
内心压抑、行为反差型
内心压抑、行为反差型的人,一般来自于那些平时受到的极大压抑的人,一旦压抑得到缓解,就会做出令人意想不到的事情,行为的反差非常大。
经理在场时,这种人像一只温顺的绵羊,经理不在时,就像一头凶猛的老虎,如果在试用期内发现此类型人,最好及早劝退。
第四类:
经验甚少,劲头甚高型
经验甚少,劲头甚高型的人,是指工作经验很少,工作热情非常高的人。
这种人,在面试时会大谈对公司的向往、对经理的崇拜、对事业的执著等,其如果应聘成功,在刚开始工作时确实热情很高,但是“热得快的东西、冷得也快!
这种人如果进入岗位,大多会向两个方向发展:
第一个方向是当市场非常顺利时,因为其很快就作出了不错的业绩,于是“自以为是、自我膨胀、贬低同事,看不起公司”等思想就会迅速抬头,最后一般会带着怨气投奔对手或自立门户。
第二个方向是,这种人虽然经过培训,经过拿公司的客户资源练手,但因为其基础太差,几经反复还是不行,作为我们销售经理没有办法,只好把他辞退,这时其心理上一般很难承受,因为其确实在努力,因为这种强烈的行为和结果之间的反差,临行时便极有可能散布大量的负面言辞,给管理带来麻烦。
无论以上的哪一种情况,都会给公司带来损失,都会给我们销售经理带的管理工作带来麻烦,因此我建议在招聘这一环节,尤其对与以效能为导向的销售模式,这种“经验甚少,但劲头甚高的销售人员”,要慎用。
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