海尔斜坡球体理论.doc

海尔斜坡球体理论.doc

《海尔斜坡球体理论.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《海尔斜坡球体理论.doc（4页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

“海尔”斜坡球体力理论

      斜坡球体理论是海尔集团完善的用人机制和激励机制的理论基础。

斜坡球体理论斜坡上的球体为一个员工个体，球体周围代表员工发展的舞台，斜坡代表着企业的发展规模和市场竞争程度。

促进一个员工实现自己的目标及前景有两个动力。

内在动力和外在动力；内在动力是个人素质的提高，这是根本；外在动力是企业的激励机制，是外部的推动力。

员工施展才能的舞台取决于两个方面：

球体的半径——员工的能力；球体的弹性——员工活力的发挥程度。

企业发展规模越大，市场竞争越激烈，斜坡的角度越大，人才发展的竞争越激烈，人才的素质要求就越高。

企业根据员工不同层次的需要，如适应服从、充分参与、实现自我等，分别给予不同的动力——激励机制（房明民）。

在斜坡球体理论中，企业在市场上所处的位置，就如同斜坡上的一个球体，它受到来自市场竞争和内部员工情性而形成的压力，如果没有止动力，就会下滑，为使海尔在斜玻（市场）上的位置保持不下滑，就需要强化内部基础管理这一止动力。

      “斜坡球体定律”的公式是：

A=（F动-F阻）／M，即企业发展的加速度，与企业发展动力之和与阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反比。

其中：

A代表企业发展的加速度；

F动代表企业发展的动力之和（F动1＋F动2＋F动3）——企业的动力有三个：

      一是基础管理的止退力； 

      二是优质产品、优质服务、科技发展的提升力； 

      三是创国际名牌、市场占有率扩大的推动力；

F阻代表影响企业发展的阻力之和（F阻1＋F阻2）——海尔常谈到的阻力有两个：

       一是来自企业内部自身情性的下滑力； 

       二是来自企业外部竞争对手的压力；

M代表企业的质量,即规模。

海尔认为，日事日毕解决基础管理的问题，使F动1＞F阻1；日清日商解决速度的问题，使F动2＋F动3＞F阻2。

      这个理论主要是针对中国的实际情况而提出的。

中国企业最麻烦的一个问题就是一种标准的贯彻或者一种规章制度的要求，今天达到了，明天可能就达不到。

在外国发达企业,这种情况似乎就不存在。

他要求你做到什么程序，一旦你达到了，一般不会再改变。

而中国企业则非常现实，比方说要求你将桌子擦干净，今天你擦干净了，明天就差点，后天可能就不擦了。

因此就必须不停地要求，我们自己把这叫做“反复抓，抓反复”。

合资企业的外国人到现在也理解不了，告诉他这样做，他也会做了，怎么过一个礼拜就走样了，就干的不对了?

所以我们的“斜坡论”形象地来说就是，你基础工作稍微差一点，就要滑下去，一旦滑下去，你这个名牌就完了。

因为就名牌而有，很重要的一点就是全员的，从整个系统来讲每一个环节很是重要，如果每一个人的工作都差一点，那么这个名牌就差大多了。

和国际名牌的竞争，我们是小差距和大差别。

从产品上来看，可能差距不大，可能是那么点粗糙，这儿不够光滑，可就是差那么一点，恰恰看出了我们在管理上和人员素质上的巨大差异。

所以，我们这个“斜坡理论”就是要顶住，不要让它滑下去，在这个前提下，才能谈别的。

中国过去几十年的企业管理。

走了一条什么样的道路呢?

老是愿意搞运动。

其实搞运动就是这样，不管目标，场面壮观，指标很好，但结果什么用都没有。

从海尔“斜坡球”理论看文化与制度的关系

1、海尔定律（即斜坡球体论）：

企业如同爬坡的一个球，受到来自市场竞争和内部职工惰性而形成的压力，如果没有一个止动力它就会下滑，这个止动力就是基础管理。

依据这一理念，海尔集团创造了"OEC管理"，即海尔模式，这个模式是"制度管理"。

在此基础上，海尔倡导"敬业报国，追求卓越"的企业精神和"迅速反映，马上行动"的工作作风，坚持"用户永远是对的"服务理念，并把"创中国的世界名牌"作为海尔发展目标，矢志不渝，使海尔逐渐形成了个性鲜明的企业文化，因而使"爬坡的球"有了"牵引力"，这就是"文化管理"。

如果只有"止动力"，没有"牵引力"，或者说只有制度管理，没有文化管理，海尔也就不会有今天的业绩。

这说明海尔把制度管理与文化管理有机地结合起来了。

　　2、在企业文化研究中，人们对"文化与制度"的认识经常陷入一种误区：

或把二者对立起来，或把二者混为一谈，分不清二者在企业管理中的地位与作用。

有人把企业文化概括成三个层次：

物质文化、制度文化和精神文化。

这种从广义角度界定的企业文化，无疑把制度包含在内，即制度也是一种文化。

但如果我们从狭义角度研究企业文化，制度只是文化的载体；进一步说，把企业文化作为一种新的管理方式研究，制度与文化属于两个不同的管理层次和两种不同的管理方式。

文化管理高于制度管理，制度更多地强调外在监督与控制，是企业倡导的"文化底限"，即要求员工必须作到的；文化更多地强调价值观、理想信念和道德的力量，强调内在的自觉与自律，是"文化高境界"。

　　3、制度与文化的演进方式不同。

文化的演进是采取"渐进式"的，制度的演进是"跳跃式"的，但二者同处于一个过程之中。

从制度到文化，再建新制度，在倡导新文化，而者交互上升。

企业管理正是在这种交互上升的过程中不断优化，臻于完美。

　　4、制度与文化的表现形态不同。

前者是有形的，往往以责任制、规章、条例、标准、纪律、指标等形式表现出来；后者是无形的，存在于人的头脑中，是一种精神状态，往往通过有形的事物、活动反映和折射出来。

但二者却是一体两面，有形的制度中渗透着文化，无形的文化通过有形的制度载体得以表现。

　　5、制度与文化对人调节方式有差异。

制度管理主要是外在的、硬性的调节；文化管理主要是内在的文化自律与软性的文化引导。

文化管理强调心理"认同"，强调人的自主意识和主动性，也就是通过启发人的自觉意识达到自控和自律。

对多数人来讲，由于认同了主流文化，因此，文化管理成为非强制性的管理；对于少数未认同主流文化的人来讲，一种主流文化一旦形成，也同样受这种主流文化氛围、风俗、习惯等非正式规则的约束，违背这种主流文化的言行是要受到舆论谴责或制度惩罚的。

因此文化管理又具有一定"强制性"。

脑力劳动者与体力劳动者对制度与文化的感受度不同。

体力劳动者因为其作业方式要求标准化的程度高，对制度管理的强制性敏感度较低，也就是说，遵守制度是顺理成章的事，制度管理对他们更适合；脑力劳动者因为创造性强，要求自由度较高，对较低层次的条条框框则反感，需要较多的文化管理。

这是超Y理论的研究结果，值得我们注意。

　　6、制度与文化是互动的。

当管理者认为某种文化需要倡导时，他可能通过培养典型的形式，也可能通过开展活动的形式来推展和传播。

但要把倡导的新文化渗透到管理过程，变成人们的自觉行动，制度则是最好的载体之一。

人们普遍认同一种新文化可能需要经过较长时间，而把文化"装进"制度，则会加速这种认同过程。

当企业中的先进文化或管理者倡导的新文化已经超越制度文化的水准，这种文化又在催生着新的制度。

　　7、制度与制度文化不是同一概念。

当制度内涵未被员工心理认同时，制度只是管理者的"文化"，至多只反映管理规律和管理规范，对员工只是外在的约束；当制度内涵已被员工心理接受、并自觉遵守时，制度就变成了一种文化。

比如，企业要鼓励员工提合理化建议，先定一项制度，时间长了，员工心理接受了这一制度内涵，制度变成空壳，留下的是参与文化。

　　8、文化优劣或主流文化的认同度决定着制度的成本。

当企业倡导的文化优秀且主流文化认同度较高时，企业制度成本就低；当企业倡导的文化适应性差且主流文化认同度较低时，企业的制度成本则高。

由于制度是外在约束，当制度文化未形成时，没有监督，工人就可能"越轨"或不能按要求去做，其成本自然就高；而当制度文化形成以后，人们自觉从事工作，制度成本大为降低，尤其当超越制度的文化形成，制度成本会更低。

摩托罗拉公司取消"打卡"制度，是因为员工能够认识到工作的意义是什么。

大庆人"三老四严四个一样"的工作作风是大庆人自觉的文化表现。

所以威廉·大内说，文化可以部分地代替发布命令和对工人进行严密监督的专门方法，从而既能提高劳动生产率，又能发展工作中的支持关系。

交通是一面镜子，有警察监督时司机能够按照交通规则办事，如果没有警察监督时不能按照交通规则办事，说明制度对司机来讲没有变成一种文化，其制度成本就高；反之，如果没有警察监督时司机也能按照交通规则办事，制度已经内化在司机心目中，变成一种文化，制度成本会大幅度下降。

　　9、制度与文化永远是并存的。

制度再周延也不可能凡事都规定到，但文化时时处处都能对人们的行为起约束作用。

制度永远不可能代替文化的作用。

也不能认为文化管理可以替代制度管理。

由于人的价值取向的差异性、对组织目标认同的差异性，要想使个体与群体之间达成协调一致，光靠文化管理是不行的；实际上，在大生产条件下，没有制度，即使人的价值取向和对组织的目标有高度的认同，也不可能达成行动的协调一致。

海尔为"爬坡的球"创造了一个"止动力"，之后有为它创造了一个"牵引力"，使球既不至于下滑，又有动力往上滚，是制度管理与文化管理结合的典范。

斜坡球体理论的启示

　　激励是管理者需要掌握的最重要管理方法，它既要基于高深的科学理论，又要具有艺术性。

激励实际上就是通过满足员工的需要而使其努力工作、实现组织目标的过程。

在组织中，我们常看到这样的现象，不同的人工作的努力程度不同，绩效也就不同。

一个人对企业的价值并不完全取决于他的能力，在很大程度取决于他的工作动机，也就是工作的积极性水平。

人的工作动机并不是天生就有的，人没有生来懒惰的，也没有生来就勤快的，人的努力水平取决于目标对他的吸引力，取决于目标能够在多大程度上满足员工的需要。

激励员工就是要设法使他们看到满足自己的需要与实现组织目标之间的关系，从而产生努力工作的内在压力，勤奋工作。

　　有关激励，组织行为学家提出了各种各样的理论，这些理论又可以概括为两种类型，一是内容激励，一是过程激励。

前者是从员工需要的内容出发来寻找激励的途径的理论，如需要层次理论强调了解员工现有的需要层次，根据不同层次的需要给以不同的激励方法。

过程激励理论主要是从激励的过程来探讨如何激励员工的问题。

如目标设置理论认为要给员工设定明确的和有一定难度的目标；强化理论认为员工的积极行为应该得到及时的奖励，以强化员工发生这种行为的积极性。

这些激励理论为我们提供了在实际管理过程中进行有效激励的理论基础。

实际的管理工作是非常复杂的，需要综合运用所有的激励理论。

在国外，企业常常通过目标管理、员工参与方案、灵活的浮动工资和灵活的福利来激励员工。

在实际管理过程中激励员工应该注意以下几个方面：

　　1．了解员工的需要是一切激励措施的前提。

不同类型的员工，其主导性的需要是不同的，处于不同层次，一般来说，高技术人才多是成就和成长需要占主导地位，如上述两个案例中的员工均是如此。

对不同层次的需要，企业提供不同的满足方式，对成就和成长需要，就要从提供培训和发展机会入手，而对于尊重需要，则要提供认可、赞赏等满足方式。

　　2．为员工设立明确的可达到的目标，将目标管理落到实处。

员工应该被明确地告知企业对他的期望是什么，他怎样才能获得成功，什么样的情况下，他会受到奖励，什么样的情况下他会受到批评和处罚，他应该向什么方面发展才符合企业的需要。

　　3．将统放与工资、报酬联系起来，并确保报酬合理公平，对外具有竞争力。

定期对员工的绩效进行考评，考评标准公开，让每个员工都知道自己好在哪儿，不足在哪里。

　　4．引导员工向高层次的需要发展，重视精神奖励的作用。

海尔集团的经验均值得借鉴。

　　5．对员工的成绩及时给予奖励，对错误及时予以指出。

　　总之，激励问题是企业不得不面对的重要的问题，这是决定企业是否具有竞争力，是否能长盛不衰的重要因素，应该引起企业和管理者的重视。