6A版人力资源管理体系实施学习宣传资料Word下载.docx
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十G五、为什么要保持劳动组织相对稳定?
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十六、为什么要进行工作的重新设计?
十七、什么是以堆场为中心的劳动组织构架?
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十八、为什么要建立以堆场为中心的劳动组织构架?
十九、在公司实施以堆场为中心的矿区建设中,如何充分发挥人力资源管理的服务功能?
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员工管理
二十、公司的人才战略思路是什么?
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二十一、公司对人才是如何定位的?
二十二、如何吸引人才、留住人才?
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二十三、什么是员工素质能力模型?
建立员工素质能力模型有哪些作用?
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二十四、什么是职业生涯规划?
为什么要实施员工职业发展规划?
二十G五、公司加强经营管理队伍建设基本思路是什么?
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二十六、如何深入贯彻GG公司专业技术职务评聘分开制度,更好地强化对工程技术人员人员的激励?
三十七、专业技术职务任职资格的获取方式有哪些?
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二十八、职称申报对英语和计算机有什么要求?
二十九、公司深化用人制度改革的基本思路是什么?
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三十、如何应对人力资源总量紧缺的现状?
三十一、如何建立适合矿业特点的人员流动模式,提高人力资源利用效率?
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三十二、为什么要开展员工竞聘上岗工作?
三十三、哪些岗位需要进行竞聘上岗?
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三十四、如何通过强化劳动合同管理,打通员工退出通道?
三十G五、公司对员工违纪的行政处分包括那些?
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三十六、员工有哪些行为,公司将给予行政处分或经济处罚?
三十七、企业内部人力资源市场有哪些职能?
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三十八、公司劳务项目承包的范围是什么?
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三十九、员工请事假审批权限如何界定?
四十、怎样理解综合计算工时工作制?
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四十一、公司将要推行的综合计算工时工作制工作时间应如何计算?
四十二、企业员工因患病或非因工负伤,需要停止工作医疗时,医疗期如何计算?
四十三、为什么要加强员工人事档案管理?
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四十四、员工人事档案定期归档材料包括那些?
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四十G五、如何利用员工人事档案?
四十六、应如何加强公司员工信息管理?
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四十七、员工退休退职年龄是如何界定的?
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绩效管理
四十八、如何理解绩效管理?
四十九、绩效管理包括哪几个阶段?
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五十、什么是绩效考核?
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五十一、绩效考核与绩效管理有哪些主要区别?
五十二、公司推行绩效管理有什么重要意义?
五十三、公司为什么要推行绩效管理?
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五十四、公司对股份下属各单位的考核结果与股份下属各单位的绩效考核工资是如何挂钩的?
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五十G五、公司绩效工资是如何考核发放的?
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五十六、在设计绩效考核方案时应注意什么?
五十七、绩效考核指标应如何提取?
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薪酬管理
五十八、薪酬的含义是什么?
五十九、公司为什么要进行薪酬制度改革?
六十、公司推行的岗位绩效工资制有那些优点?
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六十一、岗位绩效工资由哪几部分构成,如何支付?
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六十二、如何理解GG公司对员工增加收入一直坚持“稳步适度增长”这一策略?
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六十三、如何审视GG公司制定的晋(降)档机制?
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六十四、公司在增加员工收入方面为什么坚持向关键人才、核心人才和贡献大的员工倾斜?
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六十G五、怎样理解公司所强调的归并保留工资问题?
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六十六、公司构建薪酬分配体系的基本思路是什么?
六十七、如何正确看待公司成立以来员工收入的增长问题?
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六十八、如何理解“宽带薪酬”体系下岗位绩效工资制的岗(档)晋升机制?
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六十九、如何审视人工成本?
七十、对不同层次员工的激励措施如何实施?
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七十一、日工资标准是怎样规定的?
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七十二、如何加强加班费的使用与管理?
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七十三、夜班费标准是怎样规定的?
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七十四、加班加点工资按什么标准支付?
七十G五、什么是当地最低工资标准?
七十六、住房公积金的扣缴基数如何确定?
目前单位和个人的缴费比例各是多少?
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七十七、在什么情况下可以提取住房公积金?
如何办理相关手续?
七十八、住房公积金如何查询?
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七十九、养老金的扣缴基数如何确定?
八十、如何提取养老金?
八十一、企业职工基本养老保险新政策发布后,新办法和老办法有哪些不同,职工退休后的养老待遇会有多大改变?
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培训与开发
八十二、公司构建员工培训与开发体系的总体思路是什么?
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八十三、公司为什么要加大员工的培训力度?
八十四、公司为什么要推行员工技能素质建设工程?
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八十G五、进行员工培训与开发工作要坚持的原则是什么?
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八十六、如何实施员工培训与开发工作?
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八十七、如何进行培训需求分析?
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八十八、如何进行培训效果评估?
八十九、如何进行技师、高级技师的考评工作?
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其他
九十、ERP在公司人力资源管理中的正确定位?
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九十一、如何正确看待"
404条款"
对人力资源管理体系的控制要求?
九十二、员工应如何树立正确的人力资源改革观念、应对企业的深化改革?
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矿业分公司组建成立以来,秉承“励精图治、创新求强”的企业精神,先后完成了公司组建、试运行和正式运行各阶段的工作任务,各项生产经营指标屡创新高,实现了公司平稳、快速发展。
但是,按照总部整体工作部署,以及公司发展战略的不断提升和市场竞争的日趋激烈,过去的人力资源管理制度不能很好地适应公司发展局面以及市场竞争态势的需要,企业的人力资源管理与开发已显得相对滞后,在管理理念和管理手段上仍沿用多年的经验管理,已经远远不能适应形势的需要,深层次的问题已逐步凸显出来。
比如部分员工技能素质偏低、局部人浮于事;
经营管理人员能上能下的问题还没有得到很好解决;
员工退出通道不畅、对企业存在严重的依赖思想;
工程技术人才断层现象严重;
收入分配方面还没有合理拉开差距,员工收入能增不能减,企业高端人才和低端人才的收入还没有市场化,缺乏吸引人才、留住人才的有效机制等等。
诸如此类的一些问题,已成为当前影响企业发展和提高竞争力的严重瓶颈。
与矿业分公司致力于超常规快速发展,创建一流矿业企业的目标不匹配。
深化人力资源管理体制改革,搭建和完善新型的符合现代企业发展要求的人力资源管理体系,已经迫在眉睫、刻不容缓,面临着“非改不可”的局面。
基于以上情况,公司从可持续发展的战略高度出发,已陆续出台了与建立健全人力资源管理体系相关配套管理制度,但随着公司改革步伐的加快,还需进一步加大深化体制改革和机制创新力度,健全和完善人力资源管理体系,全面推动由传统的劳动、人事管理向现代人力资源管理强有力的转型,充分发挥现代企业人力资源管理"
选、育、用、留、退"
核心功能,提升公司核心竞争力。
根据公司发展战略和定位,进一步明晰人力资源管理和开发的战略思路、发展目标、推进步骤和操作措施,建立符合市场经济和现代企业制度要求的有效竞争机制和激励约束机制,建立健全公司的人力资源管理体系,完善制度建设,实施体制改革和机制创新,真正建立起一种"
员工能进能出、职位能上能下、收入能增能减"
的动态运行机制,全面加强经营管理、工程技术和生产操作员工"
三支队伍"
的建设,为公司快速发展提供合理的人力资源结构和坚实的人力资源保证。
人力资源管理体系是一个科学严谨的系统,包括人力资源规划、劳动组织管理、人员招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利、职业规划、劳动关系管理等板块,各板块之间紧密相连,互为支撑,并且要求有一整套的操作技术作支持。
公司构建人力资源管理体系可以概括为六个大的方面,即:
一是实施人力资源规划,保持人力资源总量、结构、质量的合理配置;
二是优化组织设计,实施流程再造,通过资源整合,达到用工的总量控制;
三是积极推行工作分析和岗位评价制度,为实施人力资源管理奠定坚实的基础;
四是引入竞争机制,建立以岗位绩效管理为主的岗位化管理制度,包括:
竞争上岗、动态考核、深化专业技术职位评聘分开改革,强化劳动合同管理等内容;
五是改革员工培训制度,强化员工开发与发展;
六是改革工资结构,建立新型薪酬分配体系。
人力资源管理就是指运用现代化的科学方法预测组织人力资源需求,并做出人力需求计划,招聘选择人员并进行有效组织、培训和配置,考核绩效支付报酬并进行有效激励,结合组织与个人需要进行有效开发,充分发挥人的主观能动性,使人尽其才,事得其人,人事相宜,最终实现最优组织绩效的全过程。
是以人为本思想在组织中的具体运用。
人力资源管理是劳动人事管理的继承和发展,具有与劳动人事管理大体相似的职能,但二者无论在形式、内容还是效果上都有着本质的区别。
主要区别为:
劳动人事管理
人力资源管理
以“事”为中心,视人为“成本”
以“人”为核心,视人为“资源”、“资本”
企业的辅助部门,对企业经营业绩没有直接贡献
企业的核心部门,企业经营战略的重要组成部分
以贯彻执行国家劳动人事政策和上级主管部门规定为主,管理制度灵活性相对较差
按照国家政策及地方人事规定,建立符合企业实际的系统的人力资源管理体系,确保企业实现经营战略目标
站在部门的角度,考虑人事事务等相关工作的规范性,只传达决策者所制定的战略目标等信息。
主动分析和诊断人力资源现状,协助决策者制定具体的人力资源行动计划,支持企业战略目标执行和实现
按照决策者的指令来进行相关的人事工作,侧重于规范管理和事务管理,属事后管理
根据企业发展战略及经营计划,科学合理地制定人力资源规划,侧重变革管理和人本管理,属预警式、前瞻性管理模式
关注绩效考核与惩罚,未形成科学的绩效管理体系。
注重员工绩效反馈与激励,确保员工绩效不断提高,从而实现企业绩效的螺旋式上升
其他职能部门和员工参与较少
体现企业各级管理者及员工参与
人力资源发展规划作为现代人力资源管理的重要基础工作之一,是企业战略性规划的重要组成部分。
它是指:
为使组织稳定地拥有一定质量和必要数量的人力,以实现包括个人利益在内的组织目标而拟定的一套措施,从而求得人员需求量和人员拥有量之间在组织未来发展过程中的相互匹配。
实施人力资源规划,就是要将其作为一种战略规划,着眼于为组织未来的经营或运作预先准备人力,持续和系统地分析组织不断变化的条件下对人力资源的需求,并开发制定出与组织长期效益相适应的人事政策的过程。
各单位要根据公司的经营目标和发展战略以及本单位的定位,每三年进行一次全面的人力资源分析和需求预测,在认真分析现有员工队伍结构的基础上,按照公司实际和市场要求,遵循“控制总量、改善结构、提高素质、强化激励”的原则,制定人力资源战略规划,从而保持“三支队伍”在数量、结构和质量上的合理配置。
实施中,特别要重点考虑建立稳定现有核心人才和吸纳高端人才的市场化运行机制。
企业生产组织机构、管理机构的设计,要按照“精简、高效、科学”的原则去考虑其设置,不过多强调历史的原因和自身的原因。
根据公司发展战略及管理目标要求,在公司组织管理框架内,从服务支持性、精干高效性、权责一致性、稳定灵活性四个方面建立组织机构评估制度,对现行组织机构进行分析研究,并适时做出调整,持续保持组织机构的科学合理,不断提高管理效率。
公司机关机构及二级单位机构和领导职数的设置、变动,由公司总经理提出,经公司机构编制委员会研究后行文上报中国铝业股份有限公司,待中国铝业股份有限公司批复后发文执行。
公司基层组织机构的设置、变动,由二级单位和部室提出书面报告,人力资源部经调研审核后,提出机构设置方案报公司机构编制委员会,经公司机构编制委员会审定批复后发文执行。
基层以下组织机构的设置,由所属单位提出具体意见,报公司人力资源部备案后执行。
(一)对管理机构,要密切结合企业的改革、改制和生产经营实际,对各单位及所属单位的管理机构实施进一步精简。
遵循减少管理层次,合理增加管理幅度,提高工作效率,促进组织结构“扁平化”的原则。
重点是界定好部门职责、理顺工作关系,避免管理职能的重复、交叉和重叠;
通过组建复合型或综合型的工作部门,实行一套人马、多块牌子;
充分利用现代化办公工具和信息化资源,进一步减少管理部门的岗位和人员数量,提高工作效率,设置与公司发展需要相适应的高效的专业化管理机构。
(二)对生产组织机构,要根据生产工艺和实际,实施生产组织和管理流程的再造。
要按照生产工艺或产品性质的“同一性”原则,进行资源有效整合,重新设计相关的生产组织,避免重复的生产组织机构设置。
对技术要求单一、工作量不饱满的单位,可通过调整、组合、协管等整合方式,建立复合型生产组织机构,尽量避免规模过小的组织机构设置,保持适度合理的管理规模;
对各类辅助、服务岗位,特别是车间内部的各类检修、维护、运转、保管等岗位,可根据生产实际实施集中管理、统一运作,进一步扩大服务范围,提高工作效率;
对于需周期性集中制作业的生产任务,可成立虚拟机构,挂靠相应组织单元,从而提高人员、资源的配置与使用效率。
(三)对生产操作岗位,要积极推行“大工种”和“区域工”制度。
以工作量大小作为岗位设置的基本标准,每个岗位的工作饱满程度不低于80%。
通过岗位说明书明确而详细地规定每一岗位的任务、责任、权利以及所需资格等事项。
同时,要通过提高相关工种的互通性培训与管理,提高人员的配置与使用效率。
(四)对于劳动用工的总量控制,要遵循总部“增产不增人”的方针,通过学习和借鉴国内外同行业的先进管理水平,优化组织设计,全面测定岗位工作量,保持科学、合理的员工总量和结构配置。
此外,通过深入贯彻全员合同制,明确企业和员工之间的权利、义务关系,将员工从过去的国家人、企业人变成市场化的社会人。
所谓“大工种”作业,就是将各单位内部,只具有单一工作技能,但工作性质又相互紧密衔接、联系性较强、需要和能够协同作业的各类技术工种,组合归并为以一技为主,兼备多种技能,技术全面、适应性广、能实行协同作业,统一管理的复合型工种。
所谓“区域工”管理,就是以生产工序或服务范围(对象)为单元,把各单位连续性生产工艺流程中相互关联、互为影响、性质相近、工时利用率较低的设备操作(看管)岗位进行合并,划分确定为相对独立的操作、服务区域,实行集中管理。
各单位要结合实际,在实施矿区建设中要考虑推进“大工种”和“区域工”制度。
所谓工作分析:
就是对组织内所有职位的工作职责、内容、特征、环境和任职资格进行清晰明确的界定。
开展分析工作的常用方法主要有:
调查问卷法、工作日志法、访谈法、观察法、工作实践等。
所谓岗位评价:
则是在对所有岗位科学分析之后,通过相应的评价标准来评定各个岗位之间相对价值的大小。
开展岗位评价工作的常用方法主要有:
排序法、分类法、因素比较法、因素记点法等。
工作分析和岗位评价,是企业管理的一项基础工作,也是企业人力资源管理机制建立的平台,是企业人力资源管理的重要基础工作。
其目的是通过规范、标准的方式对各单位经营管理、工程技术、生产(操作)和辅助等各类岗位进行界定描述,按类别对岗位进行区分,以量化指标对岗位进行排序分级,明确岗位责任、权力、利益关系,为实现岗位的科学化管理奠定基础。
一是通过工作分析和岗位评价,进一步规范岗位任职标准、任职条件,为实现岗位员工招聘的科学化、程序化操作和动态化管理,合理配置岗位人员奠定重要基础,构建人力资源管理工作平台。
二是通过工作分析和岗位评价,对岗位职责任务和工作量进行分解,进一步明晰岗位责任和贡献度,建立并不断完善考核指标体系,为实施以岗位绩效工资为主要形式的分配制度,提供科学依据。
三是通过工作分析和岗位评价,为实施员工持证上岗和有计划、有目的地对员工进行岗位技能培训,开展继续教育,不断提升和改善员工队伍的技能素质结构创造必要条件。
四是通过工作分析和岗位评价,明确适合岗位的任职者应具备的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征、知识与技能水平等素质能力要求,建立员工素质能力模型,从而为职业生涯设计、招聘选拔、激励考评等工作提供指导。
工作分析中的工作日志填写是指由某一工作的任职者按时间顺序详细记录下在一定期间内所干的各项活动或任务,以及所耗费的时间。
为节省填写者时间,工作日志常采用固定格式,由工作分析工作小组统一制定工作日志记录表,任职者只需要按要求填写即可,内容通常包括工作活动名称、工作活动内容、工作活动结果、时间消耗等。
在填写工作日志时要按工作活动发生的顺序及时填写,切勿在一天工作结束后一并填写;
要严格按照表格要求进填写,不能遗漏细小的工作活动,保证信息的完整性。
工作日志不仅为工作分析工作提供了所需信息,同时也通过这种方式使岗位任职者了解到时间是怎么花费的,从而为员工提高工作效率改进工作方式提供了方向和依据。
公司现行岗位岗序是20GG年公司薪酬体制改革时,在岗位调查分析的基础上,按照对企业的影响、监督管理、职责范围、营业知识、沟通技巧、任职资格、解决问题、环境条件等八个要素由专家组进行岗位评价得出,它体现了每个岗位的“静态”相对价值。
对于动态的岗位价值和动态的岗位工作任务量增减,要在绩效工资中体现,除非岗位工作性质发生明显的质的变化,否则将不予进行岗位分析和评价。
劳动组织管理作为服务生产经营工作的一项重要职能,与公司生产经营工作是密不可分的,要想保持公司生产各环节的稳定运行和管理信息的高效传递,也要求劳动组织和员工队伍保持相对的稳定。
同时保持劳动组织机构及岗位的相对稳定,也有利于员工技能提高,有利于员工职业发展,有利于特种作业的职业规范,有利于节约企业的人力成本。
只要我们处理好需求与供给、短期与长期、精简与效能及人与事的关系,合理设置生产组织机构,保持员工队伍的有序流动,那么劳动组织相对稳定与劳动组织动态管理和保持适度合理的员工流动率是不矛盾的。
工作设计可以充分提高公司人力资源使用效率。
有时人力资源缺乏可能是由于工作的流程不合理或者工作的分配不合理,如果能对工作进行重新设计,问题就会迎刃而解。
常见的工作设计方法有:
工作扩大化。
这种方法是通过重新设计使原有工作包含多项内容,如将属于分工很细的作业单位合并,由一人负责一道作业流程改为一人负责几道作业流程等。
工作丰富化。
这种方法是通过减少工作层级,改变员工受人指定工作的立场,通过提高工作的挑战性、责任和自主权来达到向工作深度发展的目的,提高员工的工作效率和士气。
工作多样化。
这种方法是通过加强岗位轮换和员工的复合型培养,建设复合型人才,使员工能够接触并适应更多的工作范畴,拓宽员工的视野与技能,提高员工工作积极性,增加各岗位之间协调程度。
以堆场为中心的劳动组织构架就是一种以堆场为中心辐射周边资源,构建产供网络,集资源获取与开发、计量、质检、储矿、配矿、破碎、发运于一体的,全方位的,功能齐全的劳动组织构架模式。
各单位在以堆场为中心的劳动组织具体设计中,要充分考虑所辖区域的可控资源量、年生产矿量、生产组织辐射区域、配置的人力资源数量、破碎场破碎能力、发运站点规模等因素。
确保生产组织机构设置与公司目标一致,充分发挥组织管理支持和服务功能,促进公司的战略目标和生产经营目标的实现。
以堆场为中心的矿区建设是公司在日趋激烈的市场竞争、艰巨的供矿任务和严峻的生产形势下,对生产经营方式做出的重大变革。
这就要求我们必须根据市场的变化,转换观念,从现在的矿部走出去,把生产组织管理的重心前移,将现有的人力资源、设施装备重新优化组合,根据辖区资源情况,重新规划、合理布局,将生产车间、班组和人员设置在各个矿区,使广大员工能够走出去、沉下去,到矿点、到矿区、到有资源的地方去工作,最终形成一个集资源开发、矿山建设、供应商管理、生产供矿、成本核算于一体的供矿基地,完善产供链条,达到监督服务到现场、及时了解掌握市场和资源信息、保护自有资源、创造条件开发新资源、加快推进矿山建设、密切与地方和供应商关系、扩大市场占有、实现安全稳定供矿的目的,实现矿山生产建设的集约化经营,为矿业的生存和发展提供有力保障,为提升公司市场竞争力搭建稳固的平台,为创建一流矿业企业和打造千万吨生产供矿基地,实现又好又快发展奠定坚实的基础。
一是以市场为导向,紧密结合市场环境重新审视现有生产管理流程,进行生产组织架构设计,推动生产组织管理重心前移,满足矿区建设需要;
二是对现有人力资源进行重新整合,盘活内部存量,将有限的人力资源用于矿区建设的关键岗位。
同时,通过人才租赁、劳务派遣等社会化用工形式,实施人力资源缺口补充,满足矿区建设对人力资源的需求;
三是通过实施绩效考核、薪酬激励向矿区一线倾斜,建立“特区工资”、“矿区补助”等多种激励机制,充分调动员工的工作积极性,引导广大员工投身到矿区建设去;
四是根据矿区建设集约化经营对员工技能素质的要求,开展有针对性的培训,重点实施采矿技术、地质测量、爆破、质检、化验等专项培训,迅速提高员工的岗位技能,满足矿区建设对员工技能素质的要求。
全面贯彻“人才资源是第一资源”和“人才强企”的战略思想,坚持以人为本,树立科学的人才观,遵循“控制总量、改善结构、提高素质、强化激励”的原则,围绕公司发展战略目标,充分开发和合理利用企业内外部人才资源。
以内部培养为主,外部补充为辅,通过培训、培养和竞争上岗,加强公司内部人才资源建设,通过招聘、租赁、外委等方式合理引进外部人才资源,逐步实现公司人才资源的最优化配置,为公司做强、做大、做精和建设一流矿业企业提供强有力的人才保证和智力支持。
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