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模式决定成败
何闻山:
从领先者到领导者
苏敬轼:
为中国适时而变
任 勇:
赢在“超越”
张耀东:
化妆品市场的竞争与成熟
杜福延:
将降价进行到底
卫 哲:
中国脸国际心
韩礼士:
定制化主导未来
陈继钧:
品牌精简势在必行
铃木茂树:
退出只为更加专注
刘 江:
用公关销售需求
李炯根:
体育、风尚营销制胜
徐和谊:
创新驱动“现代速度”
范登堡:
直复营销提升ROI
麦予甫:
打造传奇式服务
郭可尊:
战略决定市场成功
石川诚一:
比拼口味空间
郑李锦芬简介:
安利(中国)日用品有限公司董事长,美国安利公司执行副总裁、安利大中华区行政总裁。
1977年加入香港安利公司,先后在安利香港、台湾市场担任领导工作;
1992年,被任命为安利(中国)日用品有限公司董事长。
安利(中国)在她所领导的管理层的努力下,度过了退货风波、禁传令,以及5次停止招募销售代表、6次营销模式的改变,并顺利转型,在中国大陆市场创造出一种全新的直销模式。
郑李锦芬的营销哲学是:
变化-适应-发展。
在适应中寻找成功
前瞻观点:
中国的直销行业竞争会更激烈,会有更多的直销公司想办法拿到符合进场的条件。
另外,因为《直销管理条例》放开了贸易权和分销权,这意味着安利可以进口母公司的产品,因此安利在2006年将在中国推出更多类型的产品。
2005影响力:
中国直销立法正式出台,安利力挺的团队计酬的多层次直销模式被否决,安利面临又一次的转型。
郑李锦芬率领的安利(中国)根据新出台的直销条例开始重新架构企业的理论系统,调整自身模式,加大了市场营销力度,在体育营销、教育营销、艺术营销、公益营销方面均有大手笔投入,通过增强产品的市场竞争力稳定了其核心的经销商队伍,巩固了其直销巨头的品牌形象。
安利从1992年进入中国市场以来,历经了退货风波、政府禁传令、营销模式的不断调整以及去年的立法风波,这十多年间安利所经历过的波折也许是所有在华的跨国公司中最大的。
虽然经历种种波折,但安利总体上仍然是成功的,安利能够在中国取得成功的关键在于安利的适应性,即不管政策和环境如何变化,安利总能够在新的政策和环境下找到适合自己的营销模式。
尽管最终中国的直销立法没有采取海外主流的多层次计酬模式,但是我们并没有遇到很大冲击,安利营销模式不会崩盘。
我们争的是千秋,不是一两天的成败。
对于单层模式,我们可以接受,但不会去推崇,单层次到多层次的过渡是直销业发展的必经之路。
作为中国境内规模最大的直销企业,安利还是会积极乐观地面对,在2006年,安利将继续进行一系列调整,以适应中国政府在去年新推出的直销管理法规。
2006年我最重要的使命,就是要让安利在符合国家法规的前提下,实现平稳过渡,争取早日拿到直销牌照。
2006年,我认为中国的直销行业竞争会更激烈,会有更多的直销公司想办法拿到符合进场的条件。
另外,因为《直销管理条例》放开了贸易权和分销权,这意味着安利可以进口母公司的产品,因此安利2006年将在中国推出更多类型的产品。
最终的条例还取消了对开店数量的限制,只需有经营网点,达到一定要求就可以经营。
这对店铺数量较少的安利而言,也是一个利好,今后我们可以根据自己的经营情况来决定开店节奏。
安利在2005年末推出一系列调整措施:
重新标价以符合奖金比例标准;
重新设计奖金分配结构,在单层计酬基础上向基层销售倾斜;
重新调整经销商的作业形态和职责范围。
而在严格立法、高门槛准入的政策环境下,后立法初期的中国直销将远离喧嚣、盲目和非理性,企业在品牌、质量和形象方面的争夺将成为重点。
过去的几年,安利在中国成功实施了企业美誉度和产品品牌两条腿走路的形象战略,公益战略和市场战略并行推进。
如今安利热心公益、回馈社会的企业公民形象与安利产品高效、温和、环保、健康的理念一样家喻户晓。
美誉度的提升成功拉近了安利与公众的距离,大大提升了安利在中国市场的影响力和在公众心目中的形象。
因此2006年,安利在中国的品牌和市场推广力度也将比以前更强,这样做,一方面是为了秉承我们持续为消费者和合作伙伴创造价值的承诺;
另一方面,也为我们下一轮爆发式的增长继续积蓄力量。
叶莺简介:
2005年11月,叶莺女士被伊士曼柯达公司任命为北亚区主席兼总裁,并继续担任伊士曼柯达公司全球副总裁,并继续负责亚洲对外事务。
她是柯达项目核心谈判小组三个成员之一。
加盟柯达之前,叶女士曾经在美国政府外交部门服务17年,成绩卓著。
叶莺:
超越产品营销
作为市场的后进入者,企业要想快速取得市场地位,超越产品及简单的品牌营销是成功的关键。
伊士曼柯达公司总裁兼首席执行官彭安东先生评价叶莺说:
“叶莺对柯达公司在中国的持续发展起到关键作用,同时,她也大大推进了公司新业务在该地区的发展。
她在市场、业务以及政府事务方面广泛的经验被人们所熟知,多次被评为中国最具影响力的商业人士。
”
作为中国影像市场的后进入者,柯达在中国市场取得了比较快的发展,这不仅仅依靠的是对产品本身质量和品牌本身的营销,从一个大的范围讲,柯达过去在中国市场之所以有很快的发展,很多营销工作和范围是远远超越产品本身的。
在营销技术的基础上,柯达在政府营销方面的成绩也是有目共睹的。
柯达与中国政府签订的“98协议”,保证了柯达在几年时间内中国市场的垄断地位,赢得了在内地市场宝贵的发展时间。
当然,这里面除了政府营销的技巧外,柯达也为此承揽了改造中国感光材料业老国企的责任。
在产品营销方面,柯达也不是简单地营销其产品。
而是推出了整合营销方案,柯达比较成功的整合营销方案就是“轻松当老板计划”和“照相机播种计划”。
柯达快速彩扩店是柯达在全球推行的连锁店计划,于1986年在英国推出,旨在通过柯达的指导和支援,协助独立投资经营的店家建立标准化管理与统一形象,为消费者提供专业而统一的影像产品和服务。
“轻松当老板计划”在中国推出之后,让柯达从卖彩卷发展到卖彩扩店,卖彩扩店本身就会为柯达带来一定利润,而有了更多的彩扩店就会卖更多的彩卷。
“照相机播种计划”则是选择了一些经济不发达地区,为这些区域投放了市场价格为99元的“播种计划”相机,无需电池,操作简单,专门为不懂相机使用的顾客提供方便,随机附送4个柯达胶卷。
“播种计划”相机比一般相机体积略大,增加了相机的牢固性,并且按照六西格玛品质控制标准制造,即使在条件艰苦的地方同样能够拍摄出质量上佳的好照片。
这个计划一方面更好履行了“只需要轻轻按下快门钮,其余的事由柯达来完成”的科技承诺,另一方面,为柯达开发中国西部等二级城市吹响了号角,使柯达产品走向了中国的每个角落。
现在,柯达在全球范围内开始向数码转型,柯达在数码世界中拥有巨大的机会,我们正在转变我们的公司和品牌,以便尽我们所能把握住这一机会。
我们拥有市场领先的数码相机、强大的知识产权和在CMOS技术上取得的进展,这一切都使我们具备了降低成本和提高技术整合水平的能力,并为我们的数码输出和服务提供了巨大帮助。
尽管民用数码业务利润率较低,但我们的这些业务则表现出了吸引人的资本回报率。
尽管我们在数码产品方面有着强大的技术,但我们在营销过程中,也并不是仅仅对产品本身进行营销。
在柯达的广告宣传中,很少强调自己色彩的饱和、颗粒的细腻这些指标,而是用生活中精彩、难忘的瞬间打动消费者,“串起生活每一刻”就是这个主题的集中反映。
小寺圭简介:
索尼(中国)有限公司董事长、索尼集团执行董事、索尼集团东亚业务区域市场及销售总裁。
小寺圭先生1976年加入索尼公司。
多年来全面掌管索尼在日本、欧洲、亚洲等业务区域的市场拓展及营销工作,拥有极为丰富的国际市场拓展及营销经验。
坚持高端,新鲜营销
中国消费者对最高端产品的热爱和接受程度,从某种程度上,是超过日本消费者的。
而高端产品的营销,重在“保鲜”。
影响力:
小寺圭上任之后所做的最重要的事情是在整个索尼集团的业务框架里,提升中国市场的地位。
提升中国整体业务,加强中国市场在集团里面的曝光度。
去年,索尼把更多的新产品导入中国市场,加大零部件、电子元器件等产品的本地化。
索尼在中国的消费群体,主要还是来自高端市场。
索尼希望将越来越丰富的高附加值的产品带到中国市场来销售。
因为,从利润的角度上来讲,高端的产品比低端的产品更容易获得利润。
而且,中国消费者对最高端产品的热爱和接受程度,从某种程度上,是超过日本消费者的。
在中国市场上,全部索尼数码相机的销量大约是日本市场的一半,但是索尼最高端的数码相机――Cyber-shotF828在中国市场的销量目前已经超过了日本市场。
索尼内部也对高端产品在中国市场的接受程度提出过质疑,但可能因为他们在其中,而我站在高处,因此能看到这个市场在哪里。
外资企业只能在中国市场销售其在中国生产的产品。
这就意味着,要获得更多高端产品的利润,必须在生产企业方面进行更多投资,所以索尼会在中国投资兴建更多的生产企业。
价格的坚挺对于保持利润很重要。
索尼中国的确需要更大的销售额,但是我们一定会避免价格战。
我不希望索尼产品和大米或者土豆一样,价格起伏甚至削价处理。
当然,在保持高价方面我们也需要使用一些营销策略。
我在担任索尼营销日本公司总裁的时候,针对VAIO笔记本在全球的销售,曾经采用过一种“鲜鱼策略”。
个人电脑产品,就像卖鱼一样。
鲜鱼很容易坏,坏了价格就降得很厉害。
个人电脑也是这样,配置很容易就过时。
为了保持价格的稳定,我们采用严格控制库存的办法,以保持新鲜。
结果,经销商常常抱怨缺货,但VAIO既保持了价格的稳定,也保证了销量的稳定增长。
在索尼内部,大家最不喜欢干的一件事情,就是抄袭,无论是技术开发、产品的营销等,都一定要做出特色来。
在未来几年,研发和设计将是索尼在中国的工作重点。
索尼在中国市场研发出的产品将被推广到全球销售。
对于跨国公司来说,投资中国的高科技和人力资源将有光明的前途。
从竞争的角度来讲,重要的是看谁能拿得出核心的技术。
这个核心技术比产品本身更重要。
品牌的排序、在市场上的表现都在不断发生变化,主要是看谁能够拿出新的关键技术,这对将来的市场把握非常关键。
索尼提出一个目标,要在2008年使中国成为除美国以外的世界第二大市场,首先最重要的是产品,今年正式成立了中国设计集团,设计出针对中国消费者需求的产品,以后可能希望在中国设计出适合美国市场的产品,因此中国的机构在整个集团当中将来地位是非常重要的。
第二方面,是关于整个业务架构的调整,索尼中国成长非常快,我们需要一个能够支撑庞大业务规模的管理架构。
这两个方面都很关键。
小泽秀树简介
佳能亚洲营销集团总裁,佳能(中国)有限公司总裁兼首席执行官。
具有多年海外管理经验和传奇营销业绩,在长达26年的海外驻扎生涯中,曾先后担任过美国、新加坡、中国香港等多个国家和地区的高层管理职务。
追求“客户感动”
数码文化在中国的发展越来越快,将有利于推进整个国内数码影像市场的扩大和竞争。
本土企业在研究开发具有中国本土特色的数码产品方面有优势,也会给佳能带来更多启示和机会。
到2006年底,希望在中国的销售额可以达到10亿美金,让佳能(中国)成为佳能亚洲业务的龙头。
在2005,佳能取得良好业绩,喷墨打印机已经在中国市场上取得了市场占有率第一的位置,专业相机更是一枝独秀,家用数码相机的成绩与索尼不相上下,交替占据市场第一的位置。
中国的发展毋庸置疑。
虽然现在中国的购买力还不是特别强,但增长速度快,今后的增长潜力非常可观。
在狂风暴雨之下,必有劲草,我和佳能(中国)就要做这个劲草。
同时,因为我是做销售员出身的,所以我会一直抱着销售员面对挑战的精神和热情去工作。
我觉得佳能(中国)今后的发展目标应该是更高、更快、更强的,我们希望每年以30%左右的速度增长。
为此我们具体的措施有以下几点:
第一,要真正了解和满足中国消费者的需求。
具体地说就是,要在最短的时间内达到“客户满意度是第一”的目标,公司全员建立“为客户服务的观念”,建立一种以服务顾客为本的企业氛围,并且从“顾客满意度(CS)”向“顾客愉悦度(CD)”升级,从而达到“顾客感动”的最终目标。
第二,与我们的经销商紧密携手合作,给我们的经销商带来利益。
佳能要更好地生存,必须让我们的经销商获得最多的利润。
我们要像对消费者一样令我们的经销商愉悦、满意。
比如尽量缩短我们的发货周期,让经销商尽快拿到我们的产品。
第三,我们要强调将销售、售后服务、物流等等一系列的环节紧密结合起来。
佳能在北京和广州都建立了产品展厅,消费者可以在购买前进行产品体验;
佳能的物流已经可以实现全国范围内48小时送货;
而在北京建立的快修中心成为佳能亚洲营销集团中第一个可以实现60分钟内修理(部分产品)的维修中心。
相信这些将成为佳能(中国)提供差别化服务的最终保障,也是最终能够达成市场目标的保障。
第四,佳能不仅是注重盈利的企业,还希望为当地社会有所贡献,在2006年,不论是北京还是上海,只要是我们设置分公司的地方,我们都将继续努力为当地的社会做出我们力所能及的贡献。
在这四点当中,我要特别强调一点,就是令客户愉悦、感动。
这是我们今后发展的主旨。
要做到这一点,那么首先佳能的产品必须是令消费者满意,令消费者喜欢的。
我认为,今后中国市场的价格竞争还会愈演愈烈,所以为了能使消费者喜欢我们的产品,得到消费者的信任,首先就是我们必须要提供给消费者价廉物美的产品,也就是说质量上乘、设计精良,而且价格要合理。
同时,产品线必须覆盖从高端到低端产品。
佳能从今以后会更重视产品的外观设计,提供给消费者更时尚、更漂亮的产品。
其它如售后服务、佳能员工的专业素质和服务品质都将进一步提高,包括我们要做一些大型的公益活动,最终达到让顾客感动,我想我们是非常有信心在中国市场取得NO.1的地位的。
黄伽卫简介:
2004年1月1日起,黄伽卫正式担任诺基亚大中国区副总裁,负责多媒体业务部销售及渠道发展。
黄伽卫拥有哈佛大学MBA学位、斯坦福大学的材料科学和工程学硕士学位,以及电子工程学士学位。
于2003年初加入诺基亚,任移动电话业务发展及移动信息服务总监。
音乐手机时代来临
随着数字融合时代的到来,兼具话音与多媒体功能的手机正在逐步取代功能单一的数码产品,为移动中的消费者带来随时随地的精彩视听享受。
音乐手机市场的快速升温充分表明,音乐手机正在成为移动音乐市场的主力军。
2005年,诺基亚发布了10款具有MP3功能的手机,使得市场上拥有MP3功能的诺基亚手机达到15款,占整个诺基亚产品系列的30%。
诺基亚还预计在2006年发运近8000万台配备集成音乐播放器的终端。
2006年初,诺基亚全面提升其音乐手机战略,并将有新的旗舰产品上市。
In-Stat公司的报告预计,2008年全球手机销量将达到8.16亿部,音乐类手机销量约为4.5亿部,其中中国市场音乐类手机销量大约为6000万部。
全球最大的手机厂商诺基亚也非常看好音乐手机的市场潜力。
2005年诺基亚推出了10款MP3手机,使其在市场中的MP3手机达到15款;
2006年初,诺基亚全面提升其音乐手机战略,将音乐手机看成是继拍照手机之后市场增长的主要推动力。
从1994年诺基亚率先推出支持音乐铃声的手机以来,各种音乐功能不断融入手机,同时“音乐手机”的定义也随之演进。
如今,仅凭立体声播放或简单的MP3功能已经不足以支撑起“音乐手机”这一概念。
根据用户的需求,音乐手机的层次细分大致可以分为三类:
以音乐为核心的手机、以音乐为主导的手机和具备音乐功能的手机。
“以音乐为核心”的手机必须支持完整音乐格式的曲目收录,提供优化的用户体验、顶级音响效果和专属音乐播放键等软、硬件方面的支持。
同时,这类手机还必须具备超大的内存容量、支持长时间音乐播放并且与专业音乐配件兼容。
这类手机最典型的代表就是目前诺基亚音乐手机的旗舰产品―诺基亚N91。
无论是它CD品质的音效,3.5mm的专业接口、4GB的超大内存,还是优化的音乐播放软件,都完美体现出顶级音乐手机的绝佳品质。
同样是音乐手机的主力军,“以音乐为主导”的手机也需要支持多种音乐格式的曲目收录、具备出色的音乐体验、专业水准的音质以及专属音乐播放键。
此前针对年轻市场推出的诺基亚3250便是这一类型的音乐手机。
所谓“具备音乐功能的手机”可以涵盖目前市场上大多数的MP3手机。
这些手机的音乐功能主要表现在可以播放MP3音乐。
但是严格地讲,由于它们不具备为欣赏音乐而特别优化的软硬件配置,还不能算是真正意义上的“音乐手机”。
如今的音乐手机市场正在从“各自为战”转化为业界强强联合。
诺基亚等主流手机厂商正在积极与运营商、数字音乐提供商以及传统音乐品牌展开合作,携手推动手机音乐市场的发展。
诺基亚最近推出的音乐网站―诺基亚音“悦”汇()―就是联合了EMI、摩登天空等多家著名唱片公司,为消费者提供针对诺基亚手机而优化的正版音乐内容下载,以及不同流派的音乐体验和介绍,拓展了消费者的移动音乐体验。
同时,JBL、Bose等多家领先的音响厂商也积极与诺基亚合作,为其最新音乐手机提供兼容的专业配件,给用户带来最佳音质和聆听体验。
任伟光简介:
摩托罗拉总公司副总裁兼移动终端事业部中国区销售总经理,在移动通讯及高新技术领域有将近20年的丰富经验。
加入摩托罗拉公司之前,任伟光曾任西门子中国有限公司执行副总裁、诺基亚(中国)投资有限公司中国区销售总监,致力于新业务模式的创建和发展。
全面变革展“新枝”
保持既定方向,在去年基础上继续增进改革。
延续鲜明产品风格,特别是时尚、薄、音乐手机等,打造“脱胎换骨”的摩托罗拉品牌形象。
尝试新的渠道、客户、推广方式,全面推出针对不同人群的各款产品,争取打造新的破纪录业绩。
任伟光以“亲和、开放”的管理风格,带领团队成功进行了摩托罗拉手机领域的全面改革,包括渠道、内部组织架构等方面,配合新产品、新品牌形象的推出,带来了中国摩托罗拉历史性的业绩突破,为其注入新的品牌活力。
对于摩托罗拉手机而言,2006年将继续沿着我们2005年的成功之路,一方面继续深化企业组织架构的全面变革,另一方面将延续品牌形象的再创新。
去年12月份是摩托罗拉手机在中国销售破纪录的一个月,单月出货量和营业额是我们在中国有始以来的最好业绩。
这种业绩的飞跃是基于我们2004年底就开始构思的全面改革,这也是摩托罗拉手机领域在去年取得成功的最大保障,并且为未来两三年的发展打下了基础。
在外部渠道改革方面,我们重新建立了运营商和直供店队伍,推行了FD运作模式,把所有的渠道收缩归纳成简单的“六张网”。
前三张网是指三个全国级代理网,第四张网即是我们推行的FD网,第五张网是直供店网,第六张网是运营商网。
摩托罗拉手机在中国市场分成东西南北四个区运作,下面再分成15个分区,再往下细分成63个销售区域,250个城市,已构成一个近5000名销售人员、3万多个零售点的庞大网络。
为了适应渠道的改革,摩托罗拉内部组织架构也在作相应的大幅调整。
例如为了应对新的营销手法,我们把传统的手机和快速消费品两者相结合。
这在摩托罗拉营销领域的人才配备上就有所体现:
我们四位大区经理中有两位具备快速消费品背景,另两位则是资深的手机行业人士;
而且四大区下面的15个小区中有6~7位负责人是传统手机渠道出身,8位是快速消费品行业转过来的。
同时,我们在产品以及广告表达、市场推广上也逐步明确了鲜明定位和风格,包括从产品外观、功能、代言人选择、广告风格等。
让一个70多年的技术型公司重新带给消费者活力、时尚之感,是我们在品牌、市场推广中最主要的工作。
我们今年的产品特点是:
高科技性能、时尚外观、薄。
在今年推出的数十款新机型中,这个特征将贯穿我们所有的高中低端产品线。
谈到我对这个行业的未来发展的看法,从大的环境上来讲,3G会是今年比较大的亮点。
3G会使通讯业发生很大变化,包括用户渠道的变化,运营商也会更重视中高端客户,会用不同的手法进行捆绑活动,做出相当高的投入,来准备迎接3G手机的来临。
同时,我相信2005年对于国产品牌而言是相对艰难的一年,而2006年则是转折之年,这有点像“大浪淘沙”。
在今年6、7月份,国产品牌份额应该会下降到底,之后应该有“触底反弹”的机会。
从某个角度来讲,这预示了整个行业的整合。
所以我认为,2006年的中国手机市场,强者恒强,弱者则愈弱,弱到它被动退出。
这就是市场现实。
卢雷简介:
获得美国南卡罗来纳大学理学硕士和工商管理硕士学位,以及香港理工大学工商管理博士(DBA)学位。
曾经担任摩托罗拉副总裁、个人通信部门中国区总经理。
2004年5月起担任NEC通讯(中国)有限公司总裁。
卢雷:
技术支撑“心”营销
作为全球惟一能够提供全部3G设备的供应商,在中国3G牌照发放前夜,NEC通讯(中国)将以移动终端业务和基础网络业务为核心,进一步实现本土化、丰富产品系列、提升品牌形象。
同时加强与中国运营商的合作,成为中国最有创造力和最受尊敬的移动通信解决方案提供商。
2005年影响力:
2006年伊始,NEC公布了其截至2005年12月31日的NEC三季度财报。
报告显示,利润同比出现了较大幅度的滑坡。
对此,NEC通讯(中国)有限公司总裁卢雷表示,截至2005年的NEC第三季度财务报表中,NEC通讯(中国)的实际销售情况大部分达到了预期目标,全球利润下滑与其并无太大关系。
他还说:
“据市场权威调查机构赛诺调查显示,目前NEC手机在中国的市场占有率大概是3%,在中国市场的排名由2004年的排名第24位已经上升到了2005年排名的第11位。
2002年春NEC手机业务重返中国市场,发现市场已被诺基亚、摩托罗拉、爱立信等公司所瓜分,而中国本土手机厂商也凭借低价格优势占据了半壁江山。
在很长一段时间,我们的手机业务一直处在二线品牌的地位。
2004年,我们在市场上的形象迅速改变。
产品上,推出了10多款新手机,如国内首款百万像素、首款卡片手机、首款电视手机、两百万像素手机等,产品创新速度明显提升。
营销方面,我们斥资7128万元人民币夺标央视黄金时段广告;
在报纸、杂志等媒体和商业场所大规
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