研究生课程:人力资源管理案例.doc
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研究生课程:人力资源管理案例.doc
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研究生课程:
人力资源管理案例
案例1:
宝洁之迷:
把人力当作武器
诞生于1837年的宝洁,起初只是美国俄亥俄州辛辛那提市18家蜡烛和肥皂制造商之一,两位创始人威廉·普洛科特和詹姆斯·甘布尔选取了各自姓氏中的第一个字母,组成了P&G。
这家风格保守但又不断创新的公司,在此后160多年的光阴中,成功地开创了一个日化消费品行业的宝洁帝国。
是什么力量使一家公司如此长寿不衰?
《叩开宝洁之门》就是为了解答这一疑问而写的。
事实上,这一问题也是与一开始列出的疑问紧密相关的,即:
应该选择一家具有什么样特质的公司作为事业的起点?
为什么宝洁是值得选择的?
宝洁启示录
在公司演进的过程中,利润最大化都是始终强调的。
只不过在不同时期,利润所满足的对象从企业主、合伙人、股东进而泛化到各种利益相关者。
已经有越来越多的公司认识到,单纯追求规模和利润并不能使公司本身基业长青,甚至依赖或沉迷于某一种成功产品或市场策略、卓越领导人的洞见能力都是危险的。
而令人悲哀的现实是,大量企业以追求利润和规模为远景目标,为此它们不惜与资本媾和,并寻租政府权力;它们经不起人事动荡的反复折腾,每一次的改朝换代都带来大规模的清洗和肃反,并改换管理体制;它们建立的是一个低信任度的组织,管理者和员工依靠利益交易的关系暂时聚合在一起,企业成为赚钱的工具和机器,公司政治成为主导企业发展的隐性力量。
在某些人眼中,公司只意味着可以分割出售的资产,或是独立于社会约束之外的个人帝国。
那么,究竟什么才是公司基业长青的关键因素?
从宝洁的个案看,答案是企业文化和忠诚于该文化的一代又一代的员工。
员工塑造着企业文化,而企业文化又影响员工并通过员工传承。
企业文化包括价值观、公司使命和愿景等一系列价值判断,而伟大的公司总是善于将这些抽象的企业文化理念融入到组织设计和运行的各个环节和层面,并外化为员工的自觉行为,从而使公司看起来像一个整体:
无法具体说清楚到底哪一部分细节最出色,而是整个公司变成一件完美的艺术品。
如何建立人力帝国?
毫无疑问,人才是保存公司文化和核心竞争力的传递者,而非产品和技术——没有哪一项产品和技术可以横跨百年而不被淘汰。
宝洁的历任CEO都是从初进公司时的一级经理开始做起的,他们熟悉宝洁的产品,也熟悉宝洁的经营机制,更重要的是,他们对宝洁的文化有百分之百的忠诚。
他们是随着宝洁公司成长而一道成长的,这种自豪感和主人翁意识可以很好地保持公司的凝聚力。
而从组织文化的角度来说,如果有太多的“空降兵”进入的话,这个组织就会在文化融合方面付出更高的成本。
当然,给一个职位找到合适的人才其实有很多种方法。
比如,可以到市场上“购买”,通过猎头公司迅速挖到有成熟经验的人;或者可以让员工“学习”,把员工派到竞争对手那里去参观访问,了解对方的长处;或者可以“借用”,从咨询公司借调人员来暂时弥补职位空缺。
相比而言,花大力气培养内部员工的方法是成本最高的,但是,宝洁却偏偏选择此途,而且在员工培训方面更是投入了大量公司资源。
对宝洁来说,难道非如此不可吗?
这就又回到了最初的命题:
宝洁到底是一家追求无限利润的公司,还是一家尊重和培养人才,并依靠文化传承而存续的公司?
答案当然是后者。
宝洁是一家重视人才胜过重视产品、重视文化胜过重视利润的公司。
许多伟大的公司领袖都相信,利润并不是公司追求的终极目标,而是努力工作所随之而来的客观回报;公司存在的目的,不是为了成为股东或者员工赚钱的机器——尽管它可能是一部闪闪发亮、运转良好的机器,而是为了尊重和实现每一个人的价值,这种价值将会为客户、投资者、合作伙伴、社区和其他利益相关者带来更多的益处。
题考题:
如何理解基于利益相关者价值提升的企业目标实现方式,并辨析提升员工价值与提升其他利益相关者价值的轻重缓急关系?
案例2:
猎狗的成功之路
一只猎狗将兔子赶出了窝,并一直追赶它,追了很久,猎狗仍没有捉到兔子。
牧羊人看到这种情景,讥笑兔子说:
“你们两个中小的反而跑得快”。
猎狗答:
“你不知道,我们两个完全不同!
我仅仅是为了一顿饭而跑,兔子却是为了性命而跑呀!
”这话被猎人听到了,猎人想:
“猎狗说得对啊,我要想得到更多的猎物,得想个好法子。
”于是,猎人又买来几只猎狗,并决定凡是能够在打猎中捉到兔子的猎狗,可以得到几根骨头,捉不到的就没有饭吃。
这招果然有用,猎狗们纷纷努力去捉兔子。
就这样过了一段时间,问题又出现了。
大兔子非常难捉到,小兔子好捉。
但捉到大兔子得到的骨头和捉到小兔子的差不多,于是猎狗们都专门去捉小兔子。
猎人经过思考后,决定不再将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩,而是采用每隔一段时间就统计猎狗们捉到的兔子的总重量,并按照重量来评价猎狗及决定其在那段时间内的待遇。
于是猎狗们捉到的兔子数量和重量都增加了,猎人很开心。
又过了一段时间,猎人发现猎狗们捉兔子的数量又减少了,而且越有经验的猎狗,捉兔子的数量下降得越厉害,于是猎人又去问猎狗。
猎狗说:
“主人,我们把最好的时间都奉献给了您,我们老了捉不到兔子时,您还会给我们骨头吃吗?
”猎人于是有了论功行赏的想法:
分析与汇总所有猎狗捉到的兔子的数量与重量,规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后,即使捉不到兔子,每顿饭也可以得到一定数量的骨头。
猎狗们很高兴,便都努力去达到猎人规定的标准。
一段时间之后,终于有一些猎狗达到了猎人规定的标准。
这时,其中有一只猎狗说:
“我们这么努力,只得到几根骨头,而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头。
我们为什么不能给自己捉兔子呢?
”于是,有些猎狗离开了猎人,自己捉兔子去了,骨头与肉兼而有之。
猎人意识到猎狗正在流失,那些离开的猎狗象野狗一般与自己的猎狗抢兔子。
情况变得越来越糟,于是猎人进行了改革,使得每条猎狗除基本的骨头外还可获得其所猎兔肉的n%,而且随着时间加长,贡献变大,该比例还可递增,并有权分享猎人总兔肉的m%。
就这样,猎狗们与猎人一起努力,将野狗们逼得叫苦连天,纷纷强烈要求重归队伍。
日子一天天过去,到了冬天,兔子越来越少,猎人的所得也一天不如一天。
那些服务时间长的老猎狗们不能捉到兔子了,但仍然无忧无虑地享受着那些它们自以为应得的食物。
终于有一天猎人再也不能忍受了,把它们扫地出门。
被扫地出门的猎狗们得到了一笔丰厚的赔偿金,于是它们成立了骨头公司。
采用连锁加盟的方式招募野狗,向野狗们传授狩猎的技巧,它们从猎得的兔子中抽取一部分作为管理费。
当赔偿金几乎全部用于广告后,它们终于有了足够多的野狗加盟,公司开始赢利。
骨头公司许诺加盟的野狗能得到公司n%的股份,这实在是太有诱惑力了,不用再忍受猎人呼来唤去的,不用捉到足够多的兔子而累死累活,也不用眼巴巴地企求猎人多给两根骨头而扮得楚楚可怜。
这一切对野狗来说,比多吃两根骨头更加受用。
于是野狗们拖家带口地加入了骨头公司,一些猎人门下的年轻猎狗也开始蠢蠢欲动,甚至很多自以为聪明的猎人也想加入。
好多同类型的公司像雨后春笋般地成立了:
骨易、骨网、华骨……一时间,森林里热闹起来。
有个猎人与骨头公司进行合作谈判的时候,老猎狗出人意料地把骨头公司卖给了猎人。
老猎狗们从此不再经营公司,转而开始写自传《老猎狗的一生》,后来又写了《如何成为出色的猎狗》、《如何从一只普通猎狗成为一只管理层的猎狗》、《猎狗成功秘诀》、《成功猎狗500条》、《穷猎狗、富猎狗》,还将老猎狗的故事搬上了荧屏,取名《猎狗花园》,4只老猎狗成为了家喻户晓的明星,收版权费而没有风险,利润更高。
思考题:
本案例中有多少种分配方式?
思考题:
激励方式变迁的依据有哪些?
案例3:
难改本性的蝎子
一只蝎子想过河,但它不会游泳,它找到一只青蛙帮忙。
青蛙说:
“如果我背你过河,你会用刺扎我,把我刺死的。
”蝎子说:
“不会的,那样对我也没有好处,因为我在你背上,你死了,我也会淹死的。
”青蛙想了想觉得有道理,于是让蝎子上了它的背,游过河。
当它游到一半时,突然感到身上一阵剧痛,它意识到蝎子还是扎了自己。
当它们都沉向水底时,青蛙大喊:
“你为何扎我,蝎子先生,这样我们都要淹死了!
”蝎子回答:
“我也没办法,这是我的本性。
”
•思考题:
为什么蝎子面对死亡也要咬青蛙:
•思考题:
人的本性能改吗?
案例4:
爱若与布若的故事
爱若与布若差不多同时受雇于一家超级市场。
开始大家都一样,从最底层干起。
可不久爱若受到总经理青睐,一再被提升,从领班直到部门经理。
布若却像被人遗忘了一般,还在最底层干。
终于,有一天布若忍无可忍,向总经理提出辞呈,并痛斥总经理狗眼看人低,辛勤工作的人不提拔,倒提拔那些吹牛拍马的人。
总经理耐心地听着,他了解这个小伙子,工作肯吃苦,但似乎缺点儿什么,缺点儿什么呢?
三言两语说不清楚,说清楚了他也不能服气。
最后他忽然有了主意。
“布若先生,”总经理说,“您马上到集市上去,看看今天有什么卖的?
”
布若很快从集市上回来说:
“刚才集市上只有一个农民拉了车土豆在卖。
”
“一车有多少袋?
多少斤?
”总经理问。
布若又跑去,回来后说有40袋。
“价格是多少?
”总经理又问。
布若再次跑到集市上。
总经理望着跑得气喘吁吁的他说:
“请休息一会吧,看看爱若是怎么做的。
”说完叫来爱若对他说:
“爱若先生,您马上到集市上去看看今天有什么卖的?
”
爱若很快从集市上回来了,汇报说,到现在为止只有一个农民在卖土豆,有40袋,价格适中,质量很好,他带了几个土豆让经理看。
这个农民过一会还将弄几箱西红柿上市,据他看价格还公道,可以进一些货。
他想这种价格的西红柿总经理大约会要,所以他不仅带了几个西红柿样品,而且把那个农民也带回来了,他现在正在外面等着回话呢。
总经理看了一眼红了脸的布若,说:
“请这位农民进来。
”
•思考题:
请评述爱若与布若做事的方式?
• 思考题:
本案例鼓励和倡导人应学会怎样的处事方式,请联系自己的实践活动进行解释?
案例5:
HRD的职责与职权
关于职责,有“屁股决定脑袋”的说法。
HRD的职责是什么呢?
是战略层面的决策者,还是管理层面的执行者?
都说新官上任三把火,但是万商集团新任HRD吴军到任已经一个多月了,天天在各地分公司做调研,不但一把火没放,甚至连灯都没点一个。
万商集团是国内领先的B2B企业,成立10年换了5任HRD。
前4任都是吃过猪肉的牛人,一上任就踌躇满志,先开动员会,然后做培训,接下来是调研、调结构、定流程、写方案、编制度,把人力资源部的同事们忙得昏天黑地,把公司弄得鸡飞狗跳。
可惜好景不长,人力资源部忙了半年,其他部门涛声依旧,改革方案束之高阁,里里外外怨声载道,HRD黯然离职。
同样的剧情上演了4次,所有人都有了经验,等着吴军开动员会、做培训。
人力资源助理王燕计划明年生孩子。
按她的经验,新HRD到位,肯定是先放三把火,头半年免不了一通瞎忙;接下来,HRD就会发现忙了也是白忙,开始心灰意冷;等到了明年,HRD终于想通了,忙还不如不忙,心如死灰的时候,人力资源部就开始“放羊”。
那个时候正好去生孩子、休产假。
等孩子差不多一岁了,自己也调养好了,养精蓄锐迎接新任HRD的又一轮折腾。
可是这个吴军没按牌理出牌,既不放火,也不点灯,不但王燕无所适从,CEO赵刚都坐不住了。
1.规模优势
吴军上任之前,赵刚说HRD主要有3项任务:
一是文化建设,为万商集团注入“赢”的文化;二是结构调整,理顺集团总部、子公司、关联公司和分公司的关系;三是人才培养,为集团的进一步发展储备人才。
3项任务都不简单,需要时间做调研,但一个多月过去了,总应该有点阶段性的成果吧。
正当赵刚开始担心的时候,吴军找上门来汇报工作。
“老板,向您汇报一下调研的情况”,吴军先把一份报告递给赵刚,然后说,“我先说要点,详细情况报告里都有。
”
“调研的第一个目的是搞清楚公司的战略优势和核心竞争力,搞清楚我们和竞争对手不一样的地方,目的是围绕核心竞争力调整组织结构和业务流程。
调研发现公司没有核心竞争力、没有战略优势,只有竞争优势,目前的优势是规模和知名度。
”
“核心竞争力和优势有什么区别?
规模和知名度不是核心竞争力?
”赵刚反问道。
“核心竞争力是别人很难模仿的能力,是建立在独
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