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现有的人力资源管理系统,一般缺乏避免核心员工流失的风险防范意识,缺乏对核心员工流失风险源的有效监控和风险预警,往往在核心员工提出辞呈时才惊觉人才危机的存在与发生,其他的人力资源管理活动也随之陷入被动。
现有的人力资源管理系统又缺乏必要的反馈评估机制,不注重在日常工作中多渠道收集核心员工的反馈信息,未能及时分析整理出核心员工流失或可能流失的原因,并以此作为今后人力资源管理工作的一项改进依据和评估依据。
为避免人才危机的发生,核心员工动态管理模型在设计上特别强调两点。
其一,在对核心员工进行以保留为目的的系统化开发与管理之初,建立核心员工流失预警机制,目的在于预测可能存在的核心员工流失风险源,通过对各个风险源的实时监控,有效识别已出现的风险并在核心员工流失前发出警报,以便于人力资源管理的各项工作主动做出相应调整。
其二,建立核心员工流动反馈评估机制,在核心员工流动的事前、事中和事后注重收集他们有关企业各项管理活动全方位的反馈信息,并加以分析整理,及时调整各项活动,使整个人力资源管理系统不断适应通过这些信息反映出的企业内外环境的变化,在核心员工的吸引、保留、激励和开发中做的更加完善,更符合企业的实际需要。
(三)以企业战略为内在控制链
系统理论强调的动态性和整体性,要求构成系统的每一部分在统一的系统目标指引下有机整合,在整体互动中生存和发展。
企业战略是核心员工动态管理模型的系统目标,它使得对核心员工施行以保留为目的的动态管理成为企业发展的内生要求,并决定了核心员工的识别标准和管理重点,也提出了明确的个人绩效和企业绩效目标。
配合企业战略,并以企业战略为内在控制链,保证了该系统模型在运行中不致松散扩张,削弱设计功能的发挥。
综上所述,核心员工的动态管理模型是应企业发展战略的需要,对核心员工队伍进行规划,实施以保留为目的的激励、开发、吸引等动态化、系统化管理,通过建立核心员工流失预警机制与反馈评估机制使人力资源开发与管理活动有的放矢,有效防范因核心员工流失带来的人才危机,并在运行中应企业战略的需要和环境的变化做出动态调整(见图1所示模型框架)。
在功能上,核心员工动态管理模型要实现企业战略与企业人力资源管理能力的匹配,促成企业与核心员工的交互式发展,实现双方共赢。
图1
核心员工动态管理模型框架
二、核心员工动态管理模型及其运行
(一)
核心员工规划
建立核心员工动态管理模型之初,首先要进行核心员工价值识别与现状盘点,依据企业战略的业务规划和企业发展现状借助职位评估确定核心员工,通过问卷与访谈的方式摸清他们的主导需求满足水平和工作满意度;
同时分析外部劳动力市场的变化趋势以及内部员工的流失情况,预测核心员工队伍未来的发展变化与业务发展匹配的情况,明确核心员工管理重点和发展目标,制定实现目标的相应支持计划。
整体系统的战略规划能够为实施系统化、动态化的管理奠定良好基础。
(二)
核心员工流失预警机制
预警(Early-warning)是度量某种状态偏离预警线的强弱程度,发出报警信号的过程。
它在控制论中属于前馈控制,通过识别和监测导致事件发生的因素控制事件发生的结果,比过程控制和后馈控制等更积极主动,更有效。
预警机制的建立,可以在风险尚未出现或初见端倪时,即采取预控措施,使风险因素不发生或消灭于萌芽之中,帮助企业在顺境状态下识错防错,在逆境状态下治错纠错。
一般企业人力资源管理工作事务性强,很难对每一位核心员工流失风险进行同等程度的监测预警。
而由于企业类型不同和企业战略的不同需要,不同岗位的核心员工对企业的价值贡献不同,其流失带来的企业损失也不尽相同:
价值贡献大的核心员工流失给企业带来的损失大,人事风险高,就要加大监测力度,重点预警;
人事风险相对较小的岗位可以相应减轻监测力度,以节省管理成本,突出重点,提高预警有效性。
另据实践经验证明,员工在某一企业任职最初三个月和一年左右易出现流动率高峰;
任职2年左右,由于对现有工作因熟悉而产生的厌倦,兼之企业内部出现的上升通道不畅,或没有及时满足核心员工变化了的主导需求等原因,易出现另一流动率高峰;
在此之后,依据组织行为学理论,随着核心员工在同一企业任职时间的延长,流动率逐渐下降。
因此,可以考虑建立“分层次、有重点的核心员工流失预警机制”,按照核心员工岗位的重要程度划分为初、中、高三个层级,每一层级内部按照核心员工在本企业任职时间的不同划分不同的预警级别(见表2)。
这样,依据现状盘点的基本信息,参照以往经验判断和理论分析,预测可能存在的核心员工流失风险源,实时监控各风险源,一旦发现核心员工出现流失倾向便立即发出警报,便于人力资源管理各项工作及时跟进做出主动应对与调整,并随之启动核心员工流动反馈机制。
这也成为核心员工动态管理模型之“动态性”的体现之一。
表2:
分层次、有重点的核心员工流失预警级别表
注:
Ⅰ为低度预警;
Ⅱ为中度预警;
Ⅲ为高度预警
核心员工流失预警须臾不得懈怠,否则,一时的疏忽便可能使预警失效,发生人才危机,给企业带来致命的打击。
必须加强对企业人力资源工作者核心员工流失风险意识的培养,将之作为对人力资源工作者基本素质的要求之一加以强调。
应当实现核心员工流失预警机制的制度化,将之固化为企业的管理制度,并与人力资源开发与管理活动及核心员工流动反馈机制有机联系,无论企业处于顺境还是逆境都坚决加以执行,如此才能发挥预警机制“识错防错,治错纠错”的作用。
(三)核心员工开发与管理活动
1、核心员工招聘
招聘的过程是企业与员工缔结心理契约的过程。
企业一定要提供真实的企业信息、工作信息,避免员工在进入工作岗位后因满意度下降而感受到企业对心理契约的违背,产生离职倾向。
招聘工作要充分考虑员工未来在企业工作的稳定性,通过观察和有效量表的测评,把流动意向强的员工筛除,让真正有能力且认同企业发展目标的有志者进入企业,有效避免因日后流失带来的人才危机。
2、核心员工激励
根据组织行为学理论,激励的本质是员工通过高水平的努力实现组织目标的意愿,而这种努力以能够满足员工的个体需要为前提。
因此,激励的核心在于把握与满足员工内在的主导需求。
核心员工多为知识型员工、进取型员工,自我实现愿望强烈,希望在企业中获得更多的发展空间,偏好宽松自由的工作空间,勇于承担责任,追求卓越。
从人力资源管理的操作实践来看,核心员工的激励更多的体现为企业为满足核心员工个性化的主导需求而进行的绩效管理、薪酬管理、职业生涯发展规划等。
核心员工的绩效管理应与企业战略紧密结合。
通过分析实现企业战略的关键成功因素并分解外部市场需求,确定企业的关键业绩指标,再将之分解以确定核心员工的绩效考核指标体系,保证核心员工的绩效贡献直接支持企业战略以及战略目标的实现。
同时将绩效考核结果与核心员工的报酬待遇、升迁发展直接挂钩,依靠利益分享机制形成对核心员工的激励和保留。
核心员工的薪酬体系设计应当实现薪酬与外部劳动力市场价格的有机衔接,以“激励头鸟”为基本理念,在市场调查的基础上为核心员工提供急具竞争性的薪酬结构和薪酬水平。
实现薪酬与绩效考核结果的有机衔接,依据员工的绩效水平对其薪酬进行调整,并合理拉开收入差距,体现以收入差别为表现的内部公平。
实现长期激励和短期激励的有机衔接,以中长期薪酬支付计划、员工持股计划等让员工分享企业逐步成长中获得的利益。
期望理论告诉我们,以员工期望的方式提供给员工想要的东西,能提高员工的激励水平和满意度。
因此,核心员工薪酬激励要从个体的实际需要和期望出发,最好在方案制定中有核心员工的亲自参与,在企业成本基本不变的前提下,提供多种可供选择的福利计划,允许核心员工做菜单式的自主选择。
员工的职业生涯发展规划是人力资源管理部门的一项重要工作,也是留住核心员工的重要管理措施。
企业人力资源管理部门在设计核心员工的职业生涯时,一定要注意尊重核心员工对其职业生涯的自我控制权,使个人有权利选择一条适合其核心能力和价值观的职业道路,由此保证其获得成就感和个人发展。
核心员工除了垂直晋升外,还可以选择企业提供的各种发展机会,如技术等级提升、工作轮换、工作重新设计等。
一般地,核心员工将组织赋予的工作主性和工作权限也视为极其重要的激励因素。
建立科学有序的分权和授权机制,合理赋予每一位核心员工在财务、人事和业务方面的权限。
3、核心员工培训与开发
满足核心员工主导需求的普通性培训要体现核心员工个人职业生涯与企业发展的关联性,使员工个人的成长规划与企业人力资源发展目标相互匹配。
核心员工接受的专业性培训应当具有互补增值性,只有在与同事合作时,核心员工接受的培训效用才能达到最大值,才能取得高水平的绩效,享受较高的工资待遇。
这样,一旦核心员工离开本企业,其绩效水平就会明显下降,无法实现与企业之间的整合互动。
4、企业文化建设
企业文化是现代人力资源管理思想的最高境界和核心,也是成功企业必然追求的思想内涵。
企业文化体现了企业的核心价值观,规定了员工的基本思维模式和行为方式。
作为核心员工实现自我价值的实体,企业有责任为核心员工的发展创造机会,实现其事业追求,这就需要企业让核心员工充分参与,鼓励个人积极进取、努力奋斗,营造一个健康和谐的工作环境和自主创新、具有团队精神的企业文化氛围,促使所有员工和企业共同进步、共同发展,变员工对企业的被动忠诚为主动忠诚。
(四)核心员工流动反馈评估机制
市场经济条件下,员工流动是必然现象。
核心员工动态管理模型以员工保留为基础,并非否定合理的人才流动和人才竞争。
实际上,由于核心员工具有较强的自我实现需要,流动意愿较高,加之他们一向是市场上人才争夺的焦点,即便核心员工流失预警机制积极有效,使得人力资源开发和管理活动能够针对核心员工主导需求的变化而有的放矢,十分到位,也难免核心员工在内外因的交互作用下产生离职倾向。
一旦预警机制有效识别了员工的流失倾向,核心员工动态管理便需立即启动反馈评估机制。
一方面,通过及时有效的反馈沟通让员工的离职原因得以反馈;
另一方面,员工提出的不满意方面要作为对相应管理工作有效性、合理性进行评估的第一依据,与主管人员的绩效考核及其结果应用直接挂钩,促成各级主管对核心员工反馈意见的重视和工作改善,以确保对核心员工的管理真正能够进行动态调整,适应核心员工需求的变化。
核心员工流动反馈评估机制由四部分组成:
1、有离职倾向核心员工的反馈评估
此阶段反馈沟通的目的是留住产生离职倾向的核心员工。
在这一过程中,由于员工尚处于下意识或刚刚开始考虑离职的阶段,如果沟通迅速有效,立即启动的反馈评估工作极有可能有效输导员工的工作不满,打消员工的离职想法,保留住对企业至关重要的人才。
2、即将离职核心员工的反馈评估
这一阶段反馈沟通的目的是收集具体详细的信息,作为对企业各项工作的基本评估依据。
面谈沟通的内容主要是引导其说出对企业各项制度、工作本身、工作环境、团队间合作情况的真实看法和感受,利用员工即将离职基本没有个人顾虑的心理,鼓励他对企业的各项工作作出评价,并说出离开企业的真实原因。
3、已离职核心员工的反馈评估
已经离职的核心员工在新单位工作一段时间后,对新旧单位的管理运营有了基本的比较,正所谓“旁观者清”,这时他对原单位各项工作的评估结果和改进建议便具有十分重要的作用。
建立离职核心员工档案,于他们离职后三个月后与之联系,此阶段反馈评估的目的是获取公正、客观、不带偏见的反馈信息和建设性意见。
企业应当视已离职的核心员工为外部智囊,与之保持经常性的联系,更应不计前嫌,鼓励核心员工“回槽”。
4、各阶段反馈评估结果的分析和运用
首先要检验沟通反馈所获信息的效度,尽量剔除不真实信息的干扰。
其次要对所获信息进行汇总,分析核心员工的离职原因并与相应的管理工作一一对应,以反馈评估的结果作为各项工作绩效考核的基本依据,与相应主管的薪酬、职位变动等直接挂钩。
最后,对于已发现的管理漏洞和相关问题,人力资源部有责任也有权力提请相关部门改进工作,并负责监督。
(五)核心员工开发与管理结果
核心员工与企业之间是一对命运共同体,核心员工的个人发展与企业战略目标的实现相辅相承。
核心员工开发与管理活动使核心员工在系统化、动态化的管理下获得个人发展的舞台,并且能够满足核心员工个性化的主导需求,从而最大限度的激发核心员工的工作潜能,使核心员工的个人绩效得到提升与改进。
核心员工个人绩效的改进往往带动团队绩效或部门绩效的提高,产生企业内部良性发展推动力,最终使整个企业的战略目标得以实现。
同时,企业发展壮大后,一方面依据内外部环境的变化修正企业战略,调整组织架构,另一方面也会使核心员工动态管理模型在此基础上开始新一轮的循环,使整个系统模型不断升级发展,最终促成企业和核心员工的交互式发展,实现双方共赢。
管“好”核心员工的方法探讨
核心员工是企业关键知识和技能的拥有者,也是企业参与市场竞争的有力武器。
如何管理“好”核心员工,提高核心员工对企业的忠诚度,积极发挥自身的资源优势,是众多企业着力探讨的问题。
尤其是随着以人才为基础的科技竞争愈演愈烈,企业之间对核心人才的争夺也趋于白热化,如何管“好”核心员工这个问题的解决也就显得更为迫切。
一、核心员工的概念及特点界定
(一)核心员工的概念。
核心员工是指能够帮助企业实现公司战略目标和保持、提高公司的竞争优势,或能够直接帮助主管提高管理业务能力、经营能力和抵御企业管理风险能力的员工。
我们可以从以下几个方面对这个概念进行理解:
1.核心员工是有助于企业实现战略目标的员工。
企业管理的根本追求是实现企业的战略目标。
核心员工能够将自身的优势与企业提供的资源相结合,推动企业战略目标的实现。
2.核心员工是指能够保持、提高公司的市场竞争优势的员工。
随着市场竞争激烈程度的不断提高,保持或不断提高公司的竞争优势,才能使企业在不断有效参与竞争中逐步发展壮大。
核心员工可以凭借其较高的知识或技能帮助企业保持和提高竞争优势,如凭借技术优势增强产品的科技含量,凭借经营管理能力,节约企业的管理成本,增强企业抵御风险的能力。
从企业创造价值的来源来讲,核心员工大致可分为三类:
第一类,具有专业技能的核心员工。
这一类核心员工主要是拥有企业某一方面或领域的专业技能的人才,其工作效果关系着企业的正常运转。
第二类,具有广泛外部关系的核心员工。
这一类员工拥有企业所需的广泛外部关系资源,是企业与外部组织交流的桥梁,如关键的销售人员和业务人员,企业需要通过他们获取所需的资源和产品的输出。
第三类,具有管理技能的核心员工,这一类员工主要是能够帮助企业抵御经营管理风险,节约管理成本,其工作绩效与企业的发展密切相关。
(二)核心员工的特点。
核心员工具体表现为具有以下特点:
1.具有较高的知识或技能。
核心员工之所以称之为“核心”,主要是因为这部分员工拥有与企业需求相配的知识或技能,而且他们在这些领域的研究比一般性的员工更为透彻,深刻,其所掌握的知识或技能是企业的核心竞争力之一。
2.对企业的发展至关重要。
企业发展的关键是依靠人才的依托,如果缺乏了稳固的人才的基础,那企业发展的速度和规模必将受到限制。
核心员工就是企业发展的关键基础之一,对整个企业发展的速度、效率、规模有着重大的影响。
3.是各大企业争夺的目标。
正如前文所说,企业的竞争主要表现为人才的竞争。
核心人才作为企业参与市场竞争、保持或提高竞争优势的法宝,也就必然是各大企业之间争夺的对象。
二、管“好”核心员工应坚持的几个理念
对核心员工进行有效管理,激励其积极发挥比较优势,提高对企业的忠诚度,关键是要坚持正确的理念。
就笔者认为,管“好”核心员工要从分析核心员工的自身所具有的特点出发,运用恰当的理念实施管理,具体来讲应坚持以下几个理念:
(一)核心员工是企业的核心竞争力之一。
核心竞争力是企业内部经过整合了的知识和技能,尤其是管理和协调各种有形资产和无形资产的知识和技能,具有难以模仿,难以交易的特点。
核心员工就是这种核心知识和技能整合的结晶。
对核心员工进行有效建立的第一步就是准确的对核心员工定位,在根据具体的定位,有针对性的运用各种管理方法。
如果没有一个准确或恰当的定位,那企业实施的管理方法也就必将是效果欠佳。
将核心员工定位于企业的核心竞争力之一,就是将这部分群体视为企业的核心。
企业应该围绕“如何管‘好’企业核心”这个问题展开具体的方案讨论,并从中选择最满意方案实施管理。
(二)对核心员工的管理是企业的战略性管理。
企业的战略性管理的根本是实现企业的战略目标。
企业的战略性管理的实施方式和实施效果直接关系到企业战略性目标的实现。
核心员工作为企业的核心竞争力,对其管理应当归结为企业的战略性管理。
将核心员工的管理归结于企业的战略性管理,可以说,这是直接将对核心员工的管理与企业战略目标的实现紧密相连。
这样做一方面有利于企业从战略性管理的原则和要求出发,对核心员工实施有效管理,另一方面也有利于核心员工群体感受到组织的期望,在不断增强的组织归属感中积极发挥自身的潜能,促进企业战略性目标的实现。
(三)坚持公平、公正的原则,切忌“特殊化”。
这里所说的公平、公正主要是指企业规则、规章制度适用的公平、公正,员工之间人格的公平、公正。
公平、公正向来是与效率相连。
若是一个组织的管理失去了公平、公正,那么这个组织的管理从根本上说是失败的管理,因为失去了公平、公正的管理,不可能给组织带来实质性的效果,更谈不上提高整个组织管理的效率。
具体到管理核心员工这个特殊群体,也要坚持这个原则。
首先在核心员工群体之间遵循公平、公正,切忌对不同类型的核型员工差异化的对待,从而保证核心员工群体的管理效率。
其次,要在核心员工与普通员工之间遵循公平、公正。
尽管核心员工是企业的核心竞争力之一,对核心员工的管理是企业的战略性管理,但我们不容忽视的是核心员工只是整个企业中的一部分,而广大普通员工才是企业的大部分,失去了广大普通员工的支持,核心员工的比较优势同样难以发挥,企业管理也难以取得令人满意的效果。
再者,若是对核心员工“特殊化”,也会使企业管理秩序陷入混乱状态。
所以说,只有坚持公平、公正,才能使核心员工的管理步入和谐有序的管理状态。
通过分析上述三个理念,我们不难发现管“好”核心员工主要有两方面的问题,一方面就是定位问题,即将核心员工定位于企业人力资源管理哪个层次的问题,另一方面就是管理方法的选择和操作问题,将核心员工的管理视为企业的战略性管理,在管理制度和方法的操作上遵循公平、公正的原则都是要求企业在对核心员工的具体管理上选择恰当方法和实施途径。
三、对核心员工进行有效管理的方法探讨
(一)建立激励型薪酬体系。
合理薪酬是留住核心员工的关键性因素之一。
薪酬从作用上来划分,大致可分为两部分,一部分就是员工劳动价值的回报,这一部分主要表现为保障员工及其家属的基本物质生活,主要起保健作用;
另一部分就是对员工起激励作用的奖励。
所谓激励型薪酬体系是指在薪酬体系设计中,导入激励因素,使建立起的薪酬体系既能使员工得到合理的回报,又能对员工发挥激励作用的一种薪酬制度。
企业的薪酬若过高固然可以一时留住核心员工,但会导致企业的成本增加,盈利空间缩小;
过低则会是员工的劳动消耗无法得到正当补偿,影响到核心员工的劳动积极性和工作情绪,进而导致核心员工流动到具有更高薪绸的企业。
建立激励型薪酬体系,就是通过薪酬体系中的激励因子来激发核心员工的工作热情,从而达到留住核心员工的目的。
建立激励型薪酬体系应注意两个问题:
第一是保障部分的设计。
保障部分主要是为了保障员工及其家属的基本物质需求,但不能明显低于竞争对手同类人员的基本工资,否则能够保障员工的基本需求,但同样留不住核心员工。
第二就是激励部分的设计问题。
激励部分的薪酬设计必须作到有章可循,而且具有实质性的激励导向的效用。
(二)完善企业的绩效管理制度,及时开展绩效沟通。
绩效管理解决的问题是确定要达到的目标以及达到目标的方法,它将企业的愿景、目标及战略分解到组织和个体,并通过绩效计划,绩效辅导,绩效评估,绩效激励四个环节来协助员工改善绩效水平,并落实经营战略和计划。
核心员工追求的是工作满意感和自我价值的实现,建立完善的绩效管理制度,有利于对核心员工的工作业绩做出一个准确、公正的评判,使之对自身有一个客观的认识,也有利于企业及时了解核心员工工作绩效存在的问题,帮助其改善工作绩效,提高工作满意度。
在完善绩效管理的过程中,决不能忽视沟通。
沟通始终贯穿于绩效管理的全流程。
若是缺乏及时有效的沟通,那企业的绩效管理必将难以实施,员工工作绩效难以及时改善,工作满意度也会呈下降趋势。
正如美国学者罗伯特.巴克沃所说,绩效管理是“一个持续交流的过程,该过程由员工和直接主管之间达成协议来保证完成,并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解,并将可能受益的组织、管理者及员工都融入绩效管理系统中来”。
(三)帮助核心员工做“好”职业生涯规划。
职业生涯规划是指员工与其上级就个人能力的优劣势,生活问题,最近几年的发展意愿进行沟通,拟定未来几年职业发展路径的管理
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