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企业规划过小,就不能充分发挥潜力;
企业规划过大,就无法发展起来。
今后发展子公司,按产品划分子公司。
供应商,产品的寿命都不一样。
外包,生产交叉可降低成本。
股份分得太散,决策有难度,人多嘴杂,经营班子不够巩固。
高层至少要45%----50%的股份(扩大股本后)。
5、风险防范:
风险因素考虑不足。
5个亿的目标、凭感觉、没有多少科学性。
即不想影响大部分的分配、又想搞上市。
章总:
人才不足,企业发展太快,离中心城市太远。
劳动力价格低、高薪聘请人才不实际。
综合人才太少。
四部一室、两个办公室(总师办)、一个中心。
人员引进、考核、并加以关心。
要进得来,留得住,用得好(成立教育部)。
人力资源独自成立一个部门。
外地人多才能成为全国性企业,世界性企业。
人才问题,人的质量不够,人员的互相沟通不够。
利益驱动,事业驱动,兴趣驱动。
传统观念,人员亲属、朋友,关系复杂。
交叉管理的合作与分工。
新来的人才如何留下来(关心他们的生活,精神要求,节日活动,物质追求,氛
围的问题)
企业文化的问题。
培训方向的问题。
技术提升,产品的发展,开发。
顾客认为好才是真的好。
开发商要求越来越高,产品越来越多。
10月份开始开发,明年还有几千万的产品开发。
技术文件是否完善,是否成功。
公司的技术中心已经是省级的技术中心。
每个分厂有一个技术人员
银轮产品的定位在散热器上(新型高效散热器)。
工艺、技术、开发等的矛盾。
目标:
研发、生产、出口基地。
建设中国中冷器中心。
科技型,外向型现代化企业。
与世界同行。
品位更高、规模更大、实力更强、面貌更新
新世纪、新银轮、新业绩。
3、销售、网络:
企业的路子选好了,市场打开了。
企业的宣传很重要,东风公司也重视银轮。
已经形成了固定的市场。
电脑的普及、教导、引进。
企业的E化已有一点基础。
QS9000对打入国际市场很有好处。
打入国际市场的前期竞争问题。
与国际接轨很重要。
供应商的层次如何提高
招标问题。
信息管理与报纸传播。
信息资源的收集、整理、编译、共享。
ERP系统上了后谁来管理。
(建立一个信息中心,一个主任、两个副主任)。
有计划有组织的宣传。
亚洲、印度是竞争对手,日本
投资股份------融资、股票上市、投资。
对外经济合作问题。
无形资产与有形资产
分公司、分工厂的承包问题。
经营权与所有权如何分开。
企业上得去的方方面面的问题。
企业形象好,资金回笼快。
国内一流,国际一席。
民营股份制
国家政府的支持
计划规划要做好。
成立发展部,1/3策划人员,1/3开发人员,1/3前线的。
有好的机制,企业反应比较快。
要站在全球经济的角度看问题。
不叫下岗叫转岗,不叫失业叫创业。
地区不一样,企业不一样,情况就不一样。
不能与QS9000冲突。
策划要与本地的东西结合好。
6、个人介绍:
在银轮已经5年了,做过齿轮厂,产品、工艺、教育。
在徐总的再三要求下,来银轮作顾问、徐总信任我
阅历丰富,希望厂子发展的好,发展得快。
要把厂子的发展写成书。
上市、融资、人才、关系网很广阔。
徐总把人用起来是他最大的本事,有眼光,疑人不用,用人不疑。
与企业是有感情的,现在是请顾问公司的时候了。
人际关系网大,有许多好朋友帮忙。
陈副总:
1、个人介绍:
从市场部副处------〉办公室
2、人力资源:
工厂有700多工人。
各分厂有质检科,各个车间有质检人,还有终检、自检。
中间抽检,体系保证
手工操作比机械操作难,计件存在不公平
管理制度:
基础管理
一个企业责任、权力、手段要分开,外部关系,内部关系
企业产品周期,市场、内部的策划。
机遇抓得很好,容量不大。
技术中心管技术保密。
办公室培训工人。
3、产品开发:
一厂:
油冷器、水空中冷器、总成
二厂:
空空中冷器
三厂:
板制式机油中冷器,膜具车间
采购:
主管公司设备
一个月下来,根据市场调整,比较快,图纸更改就可以调整生产机构了。
每星期、每天计划,整个周期比较多。
工人按照专业指导书进行操作。
产量、产能的策划。
板式,一年一百万件,计件。
增加发动机的马力。
基础很难把握。
生产自动化的程度不高。
仿制设备,自己设计生产设备。
明年生产增加1/5生产机器。
三个分厂的产能问题。
工厂外包问题。
有了量作为基础,如何提升为质的飞跃。
了解少,出现误差,阻力大,方方面面作用很大。
4、销售、网络:
供应商,新产品源源不断的出来。
系统对市场的反应很灵敏。
好的前景,好的外围,能否有好的内在。
市场增长很快,生产跟不上市场,没策划好。
供应商的能力,有40多家。
常州大部分,主要分布在浙江这一带
初选表,客户的认可表。
EGR,国外的产品市场容量问题。
5、资本运作:
国际市场、国际大财团、大公司策划,降低成本。
地方政府的大力支持。
复制子公司,不用生产也能赚钱。
一个产品一个子公司,但实际的资金力量不足。
投入小,效果好。
6、风险防范:
公司的系统管理问题。
3年规划、5年规划、10年规划。
配件市场基础不扎实。
355个职工股,15个代表职工。
现在的企业成功很多,发展很快,倒闭也很多。
要引进先进的产品。
信息传递还可以。
季副总:
中间管理一团糟。
工资高就一刀切,员工感到不合理,有怨气。
会计师、助理会计师、制造部抓不起来。
财务人员培训。
管理人员,闲置人员太多
没有奖罚制度。
没有体现自己的优势。
技术难度、工作环境、劳动强度、工作时间和工资没有太大的联系。
非计件工资、标准工资,所有工厂平衡化。
直接管理人员与分厂员工拿的工资一
个样
技术中心---〉制造部---〉财务部
管理、人才、制度、具体实施方案,理顺管理思路,机构、人、实施。
财务机构只能反应,监督。
前的灵活周转问题,不能依赖在什么东西上。
总公司与分公司单独核算,权力下放,思想解放问题,担子分开,分化管理。
思想没完全改变,模式没完全改变,角色没做好,子公司与总公司的联系。
子公司的人到总公司工作,帐务等都是在分工厂。
把总公司管理人员工资算成分厂上缴的利润,不合理。
派一个监督人员、财务人员到分厂。
成立集团公司,由现在的股份总公司组成。
公司老化,要注意培养接班人。
材料入库出库没登记,库存没清理,没有制度,要领就领,要拿就拿。
成本管理,是企业内部的固有管理。
物流管理是整个企业的管理。
材料消耗一团糟,采购管理,物资采购很糟,与实际脱节。
技术中心,分解材料------〉分别定量采购。
合格率与成本合格率都很糟。
质量管理与材料管理脱节,材料消耗过大,要有赔偿制度。
库存已经不是太多,总量没有超。
成本无法核算,浪费太多。
实际利润18%---20%。
制造费用、材料占成本的30%。
成本管理,物流管理,制造费用管理
不断开发新产品。
今明两年净赚6000万。
优势品牌,市场产品成熟。
采购,使用前有验收,采购管理,物资管理。
采购合同的审批不合理,物资价格容易出问题。
财务和生产管理的联系软件。
国外主机厂、国内主机厂不一样,品种不一样。
产品差异、产品定价。
销售分开走,试验田过渡工程。
销售费用都在分工厂。
原来银轮负债100多万,2000多万(折算负债)
98年10月,300多万现金,600多万负债。
股份公司注册需要1000万。
财务一团糟,发票、支票,职责不明。
99年3月份,公司股份改制,5月份,开始整理部门,清理仓库。
资财部长,财务科,资料科,东西自购自用,不合理。
通过三年的变化,98年流动资金1200万
2001年所有集资款清理了。
销售6000多万,2000年股本分掉1000多万
今年投资资产负债率57%,年初的负债率增加3%
明年下半年4000多万左右。
融资问题,今年利润2100万,拿了银行1500万
47%是固定资产,下降到37%。
办公楼投资800万,资金不用担心,上市的问题。
公开后,顾客要求降价。
再过两年,6000万,净资产500万。
管理费用,销售,财务,购物:
19988600529
1999506
2000350
2001200
200219000500
销售:
1998159
2002275
2003254
2004397
2002513
每年销售费用的控制,考核计划。
1.5个亿,受控制的财务制度。
今年总体计划。
工业用地、商业用地22亩,用地资金1100万,增值在两路交叉口4000万,尽赚
2000万
现在主要管理者不集中,只能有一个中心,也要给中层第二次发展的机会。
总公司要绝对控股子公司。
董事会人员退下来的一整套制度。
应收借款:
98年1580万
99年1992万
01年2106万
02年2800万
03年4400万
2000万是活动资金
主机厂2000万
每个月600万
玉柴800万
东风1200万
应收账款、坏帐。
以前企业的投资、天府投了140万,破产。
出纳跑了370万。
企业改免税。
投资要有一套决策,有程序,有审批手续。
规范化,防止决策失误。
房地产公司投资,现在成立不是时候,没有竞争力,没有经验,没有管理人员,
没有审批下来。
三年内没有财务风险。
中美关系有影响。
销售负载率,实际项目风险投资。
董事会是监督机构,总公司管理,只是管理资金运转,人才资源。
分公司,子公司,按产品分,块块管理,产品监督,股份风险,承包制度。
美国反倾销的风险。
上市后,风险有内部与外部,集中股份作为公司上市的股份,两公司合办一家股
份公司。
在银轮的时间不长,1997参与公司改制。
半路出家的财务,厂长,1993年办厂。
周副总:
独当一面的人才比较少,QS9000没有包括设计功能。
制造部(供应科)。
培训高级技术人员,高级技师,产品开发、研发人才。
技术中心,研发、工艺、技术科(40多个技术人员)。
没有什么奖励机制,责任心不强。
没有什么保密机制。
制度、手册的执行问题,可操作性强,管理上不够严格。
QS9000落实不到实处。
部门之间的沟通扯皮问题很严重。
高级人才,高级技师的定向培训问题(浙工大,浙江科技大学)
研发部门没有特别的工资差距。
人员流动性大。
技术保密的平衡点在哪里?
调动人员的积极性,为年轻人创造培训,学习的机会。
以散热器为主,产品开发,需要什么就生产什么,工艺性好,经验多,确立自己
的产品,与国际接轨。
广开思路。
周期过程太长,现在周期十来天就可以了。
开放与仿制(符合客户要求的产品如EGR)。
合成方便客户要求的产品。
真空气焊接,生产力比较低,自动化比较难。
国外也是以手工为主。
实施的设备比较完备。
在主机厂测试,品种简化。
品质管理没有搞过。
生产线的信息化,自动化与手工的结合(手工劳动为主)。
面对客户,面对市场。
出口效益,中等偏上。
采购有方方面面的关系。
要一个销售与研发的窗口。
销售与收集资料。
现在企业不太大,外包的量也不大。
分公司的形成需要大批人才,时间过早。
研发部门慢慢走向市场部,客户的要求直接寻找研发部门。
洪顾问
徐总不断引进人才,可是人才还是缺乏。
工会的作用没有想象大,实际上是党支部在做思想工作。
领导班子要搞好工程1亿8千万,明年开始迁移。
有制度,争取落到实处。
如何提高骨干职工的素质。
现在徐总自己还要下车间监察。
公司大了,管理要变。
下面管理人员,职工不执行,没有认真检查。
招聘人员的一套制度。
外来人员有配宿舍。
上岗培训时间只有一两天。
领导工资4000多元,职工对领导很信任。
工厂不能停,厂房要搬迁。
内部的质量问题,生产问题,生产存在薄弱环节。
改变设备,工艺来改造产品。
土建、工艺、设备、资金流动、总部协调,都存在问题。
按照产品分厂房,留一个厂房搞高科技。
自动化不是太必要,流水线。
配套的供应商,管理问题。
数量与质量的关系。
58年办企业,到现在2个亿。
98年改制后,企业跨进了一大步,吞并6个(倒闭的)企业。
企业发展比较快,99年2000万。
股权结构不合理,职工的股份差别大,股份扩大,把职工之间的股份差别缩小。
房地产正在审批之中。
搞房地产是为了公司,注入资金将获得高收入。
战略、远景。
总的框架要设计好。
要考虑实施问题,人人都能重视这个问题。
银轮集团上市还没有定下来,还在做咨询。
领导班子比较团结。
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