TCL任职资格标准体系资料HRWord文件下载.docx
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☆
能力管理
任职资格、人力结构、效能提升等
☆☆
组织发展
干部管理、架构设计等
☆
绩效管理
组织绩效、个人绩效等
薪酬管理
薪酬、激励、国际派遣政策等
招聘调配
招聘、猎聘、调动等
培训管理
培训组织、项目策划、发展计划、行动学习等
职员关系管理
敬业度、组织气氛、职员关系处理、内外部审计等
人事业务
入离职、社保、外联、人事关系、档案管理等
通道层级
关键能力特征
参考年限
硕士
本科
专科
五级(HR5)
(T型,资深HR教授)
•洞悉企业文化、战略和商业模式,深刻了解企业业务步骤和运作管理体系;
•能够依据企业战略计划,制订HR3~5年战略计划(含HR体系架构);
•能够对企业关键业务领域战略制订或重大经营活动提供决议支持和咨询服务;
•对HR类四级人员培养做出关键贡献。
×
五级’(HR5)
(I型,资深HR教授)
•能够计划、设计行业领先企业HR专业贡献领域关键问题系统处理方案;
•能够为企业变革项目提供HR方法论支持和咨询服务;
四级(HR4)
(T型,HR教授)
•把握企业文化、战略和商业模式,深刻了解企业业务步骤和运作管理体系(1、能够清楚叙述企业组织架构,各部门关键职能;
2、能够清楚叙述企业关键业务步骤框架,每个关键步骤关键活动步骤,步骤中各关键角色关键职责,各关键业务步骤之间相互衔接和配合关系。
);
•能够构建HR某个专业贡献领域管理运作体系,指导她人开展专业性工作;
•能够对企业关键业务领域经营运作提供专业化支持;
(深刻解读产业集团业务需求,转化为HR策略和目标,对企业关键业务领域经营运作提供专业处理方案和支持。
)
•对HR类三级人员培养做出关键贡献。
6年
8年
四级’(HR4)
(I型,HR教授)
•能够系统掌握HR专业某项关键工具、方法论,达成行业领先水平(了解底层原理、技术,有实际应用丰富经验);
•能够为企业该项专业能力水平提升提供教授支持和咨询服务;
三级(HR3)
(T型,高级HR师)
•了解企业文化、战略和商业模式,熟悉企业业务步骤和运作管理体系;
•能够设计、优化HR某个贡献领域管理制度体系;
•能够在某个领域内对企业业务提供整体处理方案。
3年
5年
7年
三级’(HR3)
(I型,高级HR师)
•掌握人力资源管理某个功效模块管理体系日常运作技巧,能够(解读企业或组织业务需求,转化为HR管理策略和目标),组织、指导相关人员在多个相关专业贡献领域开展日常运作,落实该专业贡献领域人力资源管理策略和目标;
•参与多个功效模块人力资源管理体系设计和优化,从人力资源运行管理角度提出提议方案。
二级(HR2)
(HR师)
•熟悉企业业务步骤和运作管理体系;
•独立负担某个功效模块日常工作;
•能够独立解答本功效模块相关标准和制度等通常专业问题,并提供信息/提议。
0.5年
2年
一级(HR1)
(助理HR师)
•在她人指导下,负担某个功效模块日常工作;
•能够独立负担某个功效模块简单事务性工作;
•了解相关业务步骤和组织运作体系。
1年
一)HR通道工作过程行为标准要项权重表
序号
行为模块
行为要项
一级
二级
I型
T型
三级’
四级’
五级’
三级
四级
五级
1
人力资源管理日常运作
人力资源日常运作管理
65
50
35
10
5
30
2
人力资源日常运作分析
15
3
人力资源咨询服务
20
25
4
人力资源管理体系建设
人力资源体系建设
变革推进
6
人力资源计划层
人力资源计划
7
贡献组织层
知识总结和共享
8
人才培养
累计
100
二)HR通道工作过程行为标准
1、HR通道任职资格等级标准(T型--五级)
等级标准描述
全方面掌握企业人力资源管理整个体系运作相关技能,指导她人进行企业人力资源管理日常运作,处理体系日常运作中疑难问题。
计划、组织设计HR体系运作分析系统,为企业业务运行提供有效支持;
依据日常运行分析,对企业HR体系运作提出优化改善方案/提议,并推进实施,有效支持业务运行。
解答战略和业务运行中所需要人力资源管理体系关键支撑问题(如关键关键人才获取、激励等),为战略制订和关键业务发展提供HR专业支撑方案。
1、HR体系设计:
1)依据企业战略、文化、上级单位人力资源管理标准等,确定或审定HR体系构建标准和方向;
指导她人进行人力资源管理体系建设连续优化工作;
从战略支撑角度向决议层提供HR制度体系构建专业提议。
2)主导HRIT系统需求和应用框架方案设计,评定并决议E-HR设计方案,组织并协调资源推进和保障IT系统方案实施和推进。
2、制度体系评审:
主导HR制度体系评审并提供决议意见和提议。
掌握组织变革管理方法和技巧,制订企业组织变革中包含HR体系建设变革推行方案(推行目标、策略和计划等),识别、预见可能发生问题和风险,并提前制订防范/应对方法;
处理变革推行方案实施过程中重大或疑难问题。
1、人力资源计划:
依据企业战略计划和经营计划,制订企业2~3年人力资源战略计划,包含愿景、目标、人力需求计划和人力资源体系建设计划,并跟踪、检验实施效果。
2、战略计划:
参与制订企业战略计划,从人力资源管理角度,为企业战略计划制订提供决议提议,并被采纳。
组织贡献
跟踪、学习了解业界优异企业在知识、经验总结和共享方面管理经验,构建跨组织HR知识共享平台及知识库,经过多种形式(项目、行动学习、沙龙及讲座等),促进跨组织知识共享和发明。
1、人才培养:
在业务指导和人才培养过程中(指导时间在六个月以上),重视培养方法和技巧,因材施教,制订针对性职员培养计划并实施,所指导过职员最少1人达成HR通道4级资格标准要求。
2、内部培训:
熟练掌握培训技巧,主讲企业人力资源管理、运行管理方面培训课程(高级课程,培训对象为中高层管理者),并达成企业内部培训满意度要求。
2、HR通道任职资格等级标准(I型--五级’)
精通HR管理某个专业贡献领域相关运作技能,为她人提供人力资源管理某个专业贡献领域日常运作方法论指导,处理新体系运行中方法论难题。
依据HR某个专业贡献领域/项目运行应用数据,系统分析HR某个专业贡献领域/项目标运行情况,发觉存在问题,对处理方案/项目标运行提出优化改善方案/提议,并推进实施。
就人力资源管理某个专业贡献领域,解答战略和关键业务发展所需要系统性问题,为战略制订和关键业务发展提供HR系统性处理方案。
1)依据企业战略、文化、上级单位人力资源管理标准等,参与HR体系设计,确定或审定HR体系设计原理和方法论;
参与HR其它专业贡献领域制度体系评审,提供工具、方法论方面意见。
掌握组织变革管理方法和技巧,从工具和方法论角度,识别、预见企业组织变革中包含HR体系变革推行中可能发生问题和风险,并参与制订防范/应对方法;
处理变革推行方案实施过程中工具、方法论使用方面重大问题。
参与制订企业2~3年人力资源战略计划,和其中HR某个专业贡献领域体系建设计划,并跟踪、检验实施效果;
提供企业战略计划、人才需求计划中所包含某专业贡献领域系统性处理方案专业意见。
1)人才培养:
2)内部培训:
熟练掌握培训技巧,主讲企业人力资源管理方面培训课程(高级课程),并达成企业内部培训满意度要求。
3、HR通道任职资格等级标准(T型---四级BP角色)
行为
要项
等级标准
需要职员提供举证材料
全方面掌握企业人力资源管理某个专业贡献领域相关运作技能,指导她人进行企业人力资源管理某个专业贡献领域(多个相关HR模块)日常运作,处理某专业贡献领域内运作中复杂难题(深层次问题,跨功效模块复杂问题)。
1)指导她人运作HR某个服务领域(组织发展/人才培养/职员激励),指导职员(3人)
2)处理某专业贡献领域内运作中操作难题(深层次问题,跨功效模块复杂问题,3次,举证材料覆盖到本事域各功效模块)
计划、组织设计HR某专业贡献领域运作分析系统,为业务运行提供有效支持;
指导相关人员进行数据和信息搜集、统计分析;
依据统计分析,对HR某个专业贡献领域运作提出优化改善提议、提供和之配套行动方案,并推进实施,处理了部分难题或局部难题。
1)计划、组织设计HR某专业贡献领域运作分析系统(1次)
2)指导相关人员搜集统计数据和信息(3次)
3)对HR某个专业贡献领域运作提出优化改善提议(3次,其中最少有一个实施落地。
举证材料覆盖到本事域各功效模块)
解答HR某个专业贡献领域制度规则及其运行深层次问题,为业务运行(关键管理层)提供HR某个专业贡献领域应用处理方案。
1)解答HR某个专业贡献领域制度规则及其运行问题(3次,举证材料覆盖到本事域各功效模块)
2)为业务运行(关键管理层)提供HR某个专业贡献领域应用处理方案(最少1次落地实施)
1)依据企业战略、文化、上级单位人力资源管理标准等,设计企业HR某个专业贡献领域相关制度体系并审核相关操作指导手册,作为关键组员主导HR制度体系设计并提供专业意见和提议。
2)作为关键骨干参与HR整体IT系统框架设计或主导本产业/
企业HR系统优化设计,结合具体业务需要设计E-HR系统
实现方案或局部应用方案,提出具体设计需求,组织协调资源
推进改善方案实施。
1)设计企业HR某个专业贡献领域相关制度体系(1次)
2)审核相关操作指导手册(3次,举证材料覆盖到本事域各功效模块)
3)参与HR制度体系设计并提供专业意见和提议(3次,举证材料覆盖到本事域各功效模块)
熟悉组织变革管理方法和技巧,识别、预见HR变革推行中可能发生问题和风险,制订防范/应对方法;
(确保变革推进向预定目标推进)
1)从工具和方法论角度,识别、预见HR某专业贡献领域变革推行中可能发生问题和风险(1次)
2)参与制订防范/应对方法(1次)
3)处理变革推行方案实施过程中工具、方法论使用方面重大问题(1次)
1)人力资源计划:
依据企业战略计划和企业年度经营计划,制订企业未来2~3年人力资源战略计划,包含人力需求计划和人力资源体系建设计划,并据此制订HR某个专业贡献领域体系建设计划,并跟踪、检验实施效果。
2)年度工作计划:
依据人力资源战略计划和企业年度经营计划,制订本服务领域第二年度工作计划,并跟踪、检验实施效果。
1)参与制订企业人力资源战略计划(包含人力需求计划和人力资源体系建设计划)(1次)
2)制订HR某个专业贡献领域体系建设计划(1次)
3)制订本服务领域第二年度工作计划(2个)
参与构建跨组织HR知识共享平台及知识库,组织构建本单位HR知识共享平台,对自己成功/有效工作技巧、心得体会和失败教训进行系统化总结,经过多种形式(项目、行动学习、沙龙及讲座、定时组织研讨会等),促进知识共享和发明。
1)参与构建跨组织HR知识共享平台及知识库(1次)
2)组织构建本单位HR知识共享平台(1次)
3)促进跨组织知识共享和发明(项目、行动学习、沙龙及讲座、定时组织研讨会等)(3次)
在业务指导和人才培养过程中(指导时间在六个月以上),重视培养方法和技巧,因材施教,制订针对性职员培养计划并实施。
经过指导培养以后,所指导过职员最少1人达成HR通道3级资格标准要求。
熟练掌握培训技巧,主讲企业人力资源管理方面培训课程(中高级课程,培养对象是骨干以上人员),并达成企业内部培训满意度要求。
1)培养出达成HR通道3级水平人员(指导时间在六个月以上,1人。
从HR2级水平培养达成HR3级水平,指导对象能够跨单位、跨产业)
2)制订针对性培养计划及设施统计(1人)
3)主讲企业HR中高级课程(培训教材、培训统计、满意度)
4、HR通道任职资格等级标准(I型---四级’)
序
精通HR某项专业工具和方法论相关应用技能,为她人提供HR功效模块日常运作中某项专业工具和方法论指导,处理该方法论在日常运作中出现重大问题(深层次问题,或没有参考处理方案问题)。
1)精通HR某项专业工具和方法论(比如GGS、KPI,1项)
2)提供某项专业工具和方法论指导(3次)
3)处理某方法论在日常运作中出现重大问题(深层次问题,或没有参考处理方案问题,3次)
依据HR某项工具、方法应用数据,分析HR某项工具、方法应用情况,发觉存在问题,对工具、方法应用提出优化改善提议、提供和之配套行动方案,并被采纳。
1)分析HR某项工具、方法应用情况,发觉存在问题,对工具、方法应用提出优化改善提议(3次,其中最少有一个实施落地)
解答HR某项专业工具、方法论复杂问题(专题工具、方法论原理及应用难题等),为业务运行(关键管理层)提供工具、方法论教导等专业支持。
1)解答HR某项专业工具、方法论复杂问题(专题工具、方法论原理及应用难题等)(3次)
2)为业务运行(关键管理层)提供工具、方法论教导等专业支持(3次)
1)体系建设:
作为HR某项工具、方法论教授,在HR制度体系设计过程中将该项工具、方法论导入制度体系,制订该项工具、方法论操作指导手册;
负责HR某个专业贡献领域制度体系设计和评审,提供方法论方面意见。
2)IT系统建设:
作为关键骨干参与HR整体IT系统框架设计或主导本产业企业HR系统优化设计,结合具体业务需要设计E-HR系统实现方案或局部应用方案,提出具体设计需求,组织协调资源推进改善方案实施。
1)在HR制度体系设计过程中导入某项工具、方法论(1次)
2)参与HR某个专业贡献领域制度体系设计和评审,提供方法论方面意见(3次)
熟悉组织变革管理方法和技巧,从工具和方法论角度,识别、预见HR某专业贡献领域变革推行中可能发生问题和风险,制订防范/应对方法;
作为关键组员参与制订企业人力资源计划中设计某专业贡献领域关键问题系统处理方案计划,提供企业战略计划、人才需求计划中所包含某项专业工具、方法论方面专业意见。
依据人力资源计划和企业年度经营计划,制订本模块第二年度工作计划、专业工具及方法论处理或优化方案,并跟踪、检验实施效果。
1)参与制订企业HR某专业贡献领域关键问题系统处理方案计划,提供某项专业工具、方法论方面专业意见(1次)
2)制订本模块第二年度工作计划和专业工具及方法论处理或优化方案(3个)
参与构建跨组织HR知识共享平台及知识库,参与构建本单位HR知识共享平台;
对自己成功/有效工作技巧、心得体会和失败教训进行系统化总结,包含专业工具及方法论总结、提炼和应用心得体会,经过多种形式(项目、行动学习、沙龙及讲座、定时组织研讨会等),促进知识共享和发明。
2)参与构建本单位HR知识共享平台(1次)
3)促进跨组织知识共享和发明(项目、行动学习、沙龙及讲座、定时组织研讨会等)(3项,其中必需有1项是对专业工具及方法论总结和归纳)
5、HR通道任职资格等级标准(T型---三级)
说明:
依据个人负担具体岗位,三级各个模块中多个相关模块,要求认证内容覆盖最少2个“☆☆”强相关模块。
1、组织设计:
1)指导相关人员维护部门岗位设置清单,和对通常岗位岗位说明书进行增补和内容调整;
2)审核关键岗位职位说明书;
依据组织结构改变,组织相关部门对部门职责进行修订和优化调整。
3)依据业务改变进行组织架构优化,提升人均效率。
1)指导相关人员维护部门岗位设置清单(3次)
2)组织、指导拟订关键岗位说明书(3次)
3)组织完成相关部门职责修订和优化调整(3次)
2、能力管理:
1)认证方案:
依据任职资格管理制度,组织并指导制订具体认证方案,方案中包含认证计划、认证采取方法、认证评委组成、认证考题出具方法和认证百分比组成、认证级等分值等;
2)认证组织:
依据任职资格认证方案,组织并指导相关人员开展任职资格认证活动,对认证活动进行步骤分解和分工,发觉问题能够立即纠编;
3)评定结果应用方案:
熟悉任职资格体系认证评定结果应用方向,依据任职资格评定结果,主导制订在能力薪酬、职员发展和职员培训方面整体方案。
4)标准维护:
依据认证组织实施过程中问题,组织各通道责任人进行标准修订和维护。
1)组织制订任职资格认证及职员能力评价方案(3次)
2)完成认证评价效果(3次)
3)对认证/评价结果提出提议方案(3次)
4)组织标准维护(1次)
3、组织发展:
1)作为关键组员参与企业组织架构设计、调整,并被采纳;
2)依据企业人力资源计划和人才培养策略,主导制订集团企业/产业单位关键人才梯队实施方案,并组织实施;
3)干部考察及任用:
依据干部任用制度,组织团体制订干部候选人考察方案,进行干部考察评价,并依据干部候选人考察方案及访谈结果,出具干部任用提议和意见。
1)主导制订并组织实施集团企业/产业单位关键人才梯队实施方案(3次)
2)组织制订干部候选人考察方案(3次)
3)提出干部任用提议(3次)
4、绩效管理:
1)依据上级单位/企业年度经营计划、经营目标,主导组织相关人员制订、调整各层级考评指标,组织部门及以上中高层管理者绩效考评;
2)组织并指导搜集、整理、评定各部门、职员绩效考评结果,主导制订考评结果应用方案并实施。
1)组织制订、调整各层级考评指标(3次)
2)组织完成部门及以上中高层管理者绩效考评(3次)
3)组织搜集、整理、评定绩效考评结果(3次)
5、招聘调配:
1)分析确定企业人力需求计划,结合上级单位/企业年度经营计划,审核年度/季度招聘/调配计划并组织协调资源实施大规模招聘(比如校园招聘),达成招聘人员数量、结构和能力要求,定时评定招聘效果;
2)拓展、筛选企业关键招聘渠道或猎聘企业,确保人才供给;
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