论企业文化建设对提升企业竞争实力的作用海尔企业文化成功建设的启示文档格式.docx

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Keywords：

Enterpriseculture；

Haier；

Culturalstrategy；

Enterprises’competitiveness.

企业文化对现代企业发展具有重要作用。

企业文化是企业生存发展的动力,企业要持续稳定的发展,必须要有强有力的企业文化,用企业文化帮助员工树立正确的世界观、人生观、价值观,增强企业的凝聚力、战斗力。

通过企业文化建设,使企业员工形成共同的精神支柱和强烈的团体意识、竞争意识,增强企业内部活力和外部竞争力,加快企业的发展步伐,使企业在激烈的市场竞争中不断做强、做大。

一、企业文化与企业竞争力

（一）企业文化与企业竞争力的内涵

1．企业文化的内涵

企业文化是在一定社会历史条件下，在物质生产过程中形成的具有本企业特色的组织观念、文化形式和行为模式，以及与之相适应的制度和组织机构，体现了企业及其成员的价值准则、经营哲学、行为规范、共同信念及凝聚力。

[1]

企业文化在现代企业经营中的巨大作用日渐凸现出来，成为企业经营最深厚的基础和最根本的要素。

有无深厚的文化底蕴、是否拥有博采众长又独具特色、富有个性化魅力的企业文化，直接决定着企业的市场竞争能力，决定着企业的兴衰与成败。

企业文化之所以能够对企业的经营业绩产生这么大的影响，是因为它不仅强化了传统管理的一些功能，而且还具有很多传统管理所不能完全替代的新的功能。

[2]概括而言，企业文化主要有以下六种功能：

导向功能、约束功能、凝聚功能、激励功能、协调功能、塑造形象功能。

2．企业竞争力的内涵

企业竞争力就是指企业赖以生存和发展的关键要素，是企业在生产经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来丰厚利润的独特能力。

[3]尤其是核心竞争力，它以企业的核心专长为依托，通过整合企业的其他资源和能力，从而使企业在所经营的细分市场中获得长期的超额利润、与竞争对手相比能够获得持续竞争优势的自我发展的系统能力。

二十一世纪的技术和产品更新换代的速度越来越快，企业受到的挑战越来越多，没有核心竞争力的企业不可能在瞬息万变的竞争中求得生存和发展，企业核心竞争力必须被企业家放到企业战略的高度来对待。

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（二）企业文化与企业竞争力的关系

20世纪90年代以来,中国企业之间的竞争已经从早期那种低层次的以价格战为主的形式,转变到以品牌、质量为中心的形式上来,企业文化的重要性也日益凸显,企业文化逐渐成为决定企业经营成败的关键因素。

[4]

企业理念、企业价值观和企业创新能力,正是核心竞争力的内核,是竞争对手无法模仿的竞争能力,是相对竞争对手的竞争优势,具有独特性和不可模仿性等重要特征。

企业要做到最优秀、最具竞争力,必须在企业核心价值观上下工夫。

因为企业核心价值观体现了企业全体成员的思想观念、行为准则和价值观,并引导企业领导者和广大成员的行为,教化人们积极进取,提高个人素质,从而展示了企业的整体良好形象和精神风貌。

从这个意义上来讲,企业文化的理念指导人力资源战略,同时,企业全体员工的素质则决定了核心竞争力的水平。

因此，虽然能力、资源、人才、技术、知识、制度和流程能使企业具有竞争优势,但这是企业核心竞争力的反映或表现,而非核心竞争力本身和动力源。

驱动技术、资源和人才等的力量源泉就是企业文化的创新或优秀的灵活适应的企业文化。

海尔集团不仅在经济管理和现代化生产方面,为中国企业的现代化发展开辟了新的前景,而且在企业文化发展方面做出了卓越的成绩。

因此，我们需要通过海尔的成功案例来了解企业文化的功能。

（一）海尔的企业文化建设

海尔集团通过成功建设企业文化，增强了企业内部活力和外部竞争力,加快了企业的发展步伐,使企业在激烈的市场竞争中不断发展壮大。

下文拟就海尔独特的文化建设展开探讨。

1984年以前,海尔集团还是一家濒临倒闭的集体工厂,亏损达174万元,自1985年海尔集团公司与联邦德国利勃海尔公司合作生产出中国第一代四星级电冰箱（青岛——利勃海尔）以来,目前已开发出12个系列、百余种规格的“青岛海尔”牌电冰箱、电脑程控式微波护、微电脑电磁炉等高科技、高附加值系列产品,成为年产冰箱60万台、固定资产近3亿元、年销售收入25亿元的全国十佳优秀企业之一,正向成功的“中国松下”目标奋进。

海尔公司之所以取得成功，与其成功的企业文化战略有重要关系。

海尔企业文化大系统主要由三个子系统构成：

内部系统、外部系统、快速反应系统。

1．内部系统

内部系统，就是用海尔的核心文化最大限度地调动全体员工的积极性，不断提高产品的质量。

海尔高度重视人的价值，突出“以人为本”的理念，提出“赛马不相马”的人才观念，通过科学的竞争机制，培育人才脱颖而出的良好环境。

海尔对每一位新进公司的职工,都进行基本的文化培训,让他们知道青岛海尔的经历,展望未来,开拓前景,让他们明白海尔的管理特色、经营方法,了解公司的外部环境和内在结构,熟悉每个环节,确认公司的价值观念、行为规范,把握企业的整个精神等等,然后到工作岗位进行业务培训。

“个人生涯计划与海尔规划的统一”是海尔的企业口号，由此引出了企业的核心价值观：

人的价值高于物的价值；

共同价值高于独立价值；

社会价值高于利润价值。

海尔力倡的团队精神和团队文化，就是要充分兼顾职工个人的利益、人生目标及爱好志向，充分调动每个员工的积极性，激励他们为企业的共同事业贡献力量。

这就是海尔文化的核心。

2．外部系统

外部系统，就是用海尔的营销文化最大限度地满足用户的需要，不断扩大市场份额。

海尔营销理念中渗透着品牌文化战略；

用海尔的营销文化最大限度地满足用户的需要，不断扩大市场份额；

“质量是生存之本”的经营理念。

为了体现他们心目中只有顾客,海尔投资300万元成立了“售后服务中心”,配备了专业技术人员44名和国内一流的通讯设备、冰箱检测手段,并利用计算机管理,建立了用户档案、产品维修档案和维修卡、用户监督卡、维修人员服务单等制度,在全国28个省市设立了218个维修点。

[5]他们坚持在售后服务中做到服务圆满,带走用户的烦恼,留下海尔的“真诚到永远”。

海尔从设立以来,就把诚信、质量、服务作为生产和经营的重点。

质量观念、市场观念在海尔深入人心。

海尔在服务上所做的文章,更是众所周知。

在企业创建初期的经济困难时期,海尔曾毅然砸掉76台不合格的冰箱,砸出了一种高度的质量意识,也向世人表明了海尔人高度的责任感。

海尔推出的“神秘顾客”计划,更是质量管理创新的绝招。

通过“创造感动”的过程,海尔把企业的关心与体贴送到了客户心上。

3．快速反应系统

快速反应系统，就是用海尔的战略理念紧紧关注并跟上国家宏观调控政策，及时抓住机遇发展企业规模。

海尔走规模化、多元化、国际化道路,营造海尔舰队。

[6]快速反应系统主要由“吃休克鱼”理论、“东方亮了再亮西方”、“走出去”战略方针这三方面构成。

“休克鱼”是海尔对被兼并企业的一个形象比喻。

海尔兼并青岛红星电器股份有限公司后，总结这次成功运作的经验,发明了“吃休克鱼”理论。

把“红星”这种硬件不错,但人的观念有差距,依赖政府思想严重,产品精细化意识不强,管理不能始终如一等方面软件不善的企业称为“休克鱼”。

在前七年的发展中,海尔专心致志搞冰箱创立名牌建设。

等冰箱成为名牌后,向其他领域扩展,以资本经营为纽带兼并几家企业,最后走向以品牌经营为纽带的兼并之路。

这一思路被海尔人称为“东方亮了再亮西方”。

海尔自确立了创世界名牌的目标后,相应制定市场国际化的“3个三分之一”，即1/3产品内销；

1/3产品国内生产,国外销售；

1/3产品国外生产,当地销售。

目前这个国际市场战略已基本实现。

海尔坚定不移地贯彻“走出去”战略方针，通过在全球范围内整合资源，在全球主要经济区域搭建了有竞争力的贸易网络、设计网络、营销与服务网络、铸起了国际化器乐发展的框架。

（二）海尔企业文化对提升企业竞争力的作用

企业文化是企业发展的强大驱动力量,海尔集团优秀的企业文化对提升企业竞争力起到了重要作用,具体体现如下:

1.海尔企业文化的创新力

企业文化是企业特有的内在动力,从一家濒临破产的小企业成长为享有世界声誉的大型股份制企业——海尔集团,正是依靠生机勃勃、创新不止的独特的海尔文化,才在市场经济竞争中发展壮大起来。

“宁可损失上万元,也不给用户添麻烦”,这是海尔在实现“质量是企业永恒的主题”的召唤。

1985年,由于部分职工忽视产品质量,造成76台冰箱不合格的严重后果,青岛海尔以此为突破口,张瑞敏总经理命令直接责任者自己当众砸毁这些冰箱。

这一举措,在员工中引起强烈的震撼,使青岛海尔从此走上了质量管理的新路子，而质量管理之路，也正是海尔所选择的独特的企业文化建设之路。

2.海尔企业文化的凝聚力

优秀的企业文化犹如一把钥匙,起到开启领导者和职工心灵之窗的作用。

它用共同的价值观使企业上下一心、同舟共济。

海尔集团总经理张瑞敏在企业管理过程中,坚持两手抓,既奖罚分明、立场明确,又关心群众,通过合理化建议、庆功会、公司运动会、郊游、为职工过生日、派小车接新娘等形式,增加“海尔人”的荣誉感,促进员工的自尊、自强、自信。

公司还组织健美队、服装模特表演队、舞蹈队、轻音乐队、摄影班、美术班等,从各方面丰富提高职工的文化生活,使职工精神焕发,生气勃勃,增加了企业的凝聚力。

公司有一青年女工,在身患绝症弥留之际,提出的惟一希望就是让她的灵车从公司大门经过时停一停,让她能最后“看”一眼心爱的公司,这一切都体现了海尔企业的文化凝聚力。

3.海尔企业文化的激励力

企业文化所形成的文化氛围和价值导向是一种精神激励,能够调动与激发职工的积极性、主动性和创造性,把人们潜在的力量和智慧激发出来,使员工的能力得到全面发展,创造出更高的竞争力。

范萍事件发生在1995年7月12日,质查员范萍由于责任心不强,造成选择开关插头插错和漏插,被罚款50元。

然而,海尔管理者并不认为这只是范萍一个人的错,认为问题主要出在管理上。

海尔要求掌握全局的管理干部,要承担责任在前。

根据海尔“80/20原则”（即企业里发生的任何一件过错,管理者要承担80%的责任）,分管海尔洗衣机质量的负责人决定自罚300元,并做出了书面检查,同时制定相应的措施,从体系上对洗衣机的质量进行整改,促使了海尔管理模式的建立。

在海尔全新理念的导向下,海尔以质量为根本,制定了“向质量要效益”、“靠质量起家,靠优质名牌发展”的质量管理目标,无论何方都有“质量至上,用户是我们的衣食父母”、“假如我是用户”,“下道工序就是用户”。

4.海尔企业文化的约束力

企业文化发挥着一种“软”约束的作用,能够提高员工的自觉性、自我约束性,提高员工的责任感和使命感,使职工明白在企业行为中哪些不该做、不能做。

安装维修工毛宗良在送货车辆被扣的情况下，在38℃的高温下背着洗衣机走了两个多小时，终于保证产品按时送到用户手中。

这样为了产品质量和公司信誉的动人故事在海尔数不胜数，这些企业英雄们身上表现出来的正是海尔“无私奉献、追求卓越”的企业精神，正是这种精神使产品和服务质量不断提高，使“海尔”成为一个在中国家喻户晓、在世界上颇有影响的著名家电品牌。

三、海尔企业文化对现代企业提升竞争力的启示

随着知识经济和经济全球化的发展,企业之间的竞争,越来越表现为文化的竞争。

企业文化的独特力、凝聚力、激励力、约束力促使企业竞争力比较性、利益性、动态性、整合性的形成和发展,是企业领导潮流、主导市场、进入竞争舞台的入场券,是企业获得竞争优势的关键所在。

在未来,企业文化这种独特性将会表现得更为明显和重要。

正如美国IBM董事长小托马斯·

沃森所说:

一个组织与其他组织相比较取得何等成就,主要决定于它的基本哲学、精神和内在动力。

[7]海尔企业文化的发展给了我们如下启示:

（一）倡导以人为中心的人本管理文化，提升企业竞争力

人力资源是企业发展的第一生产力和永续的推动力,21世纪的企业文化必须是“以人为本”、充满活力的文化,培育以人为本的企业文化是企业经营管理的内在要求。

1.树立“以人为本”的理念

树立“以人为本”的理念，通过科学的竞争机制，培育人才脱颖而出的良好环境在当前新的经济时期,人作为知识的主人,作为企业知识资源的驾驭者,人的主动性、积极性和创造性调动和发挥程度如何,直接决定着企业的创造能力,最终决定着企业的生存和发展。

[8]企业领导要在关心人、激励人、满足人的需要上下功夫,海尔就是通过研究和满足人的需要来促进员工和企业一道发展,创造一种以人为本的文化，提出“赛马不相马”的人才观念。

用这个核心文化最大限度地调动全体员工的积极性，不断提高产品的质量。

企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。

这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质，并且每个层次的人才都应接受监督，压力与动力并存，方能适应市场的需要。

海尔就是通过“赛马”机制,创造了一个公正、公平、公开的用人环境,吸引了人才和留住了人才,这个机制把职工的前途命运不是放在领导人手里,而是让职工自己掌握自己命运,通过挑战机制和超越自我去赢得事业的成功,从而激活了员工的工作激情和由此爆发的创造力,人员的活性化比企业什么资产都宝贵,人永远是第一位的。

在以上人力思路的指导下，海尔建立了一系列的赛马规则，包括三工并存、动态转换制。

赛马机制具体而言，包含三条原则：

一是公平竞争，任人唯贤；

二是职适其能，人尽其才；

三是合理流动，动态管理。

在用工制度上，实行一套优秀员工、合格员工、试用员工“三工并存，动态转换”的机制。

在干部制度上，海尔对中层干部分类考核，每一位干部的职位都不是固定的，届满轮换。

海尔人力资源开发和管理的要义是，充分发挥每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这就是企业持续发展的秘诀。

2.树立企业核心价值观

共同价值寓于核心价值观，海尔特别强调共同价值是个体价值得以实现的根本保证，因为一个基于个人利益增进而缺乏合作价值的企业在文化意义上是没有吸引力的，在经济上也是缺乏效率的。

海尔注重企业价值观的活动化和案例化，在员工文化培训方面进行了丰富多彩的、形式多样的培训及文化氛围建设。

[9]如开展“来自员工的画与话”活动，鼓励员工在业余时间里动脑子去画漫画，以及举行灯谜、文艺表演、找案例等活动，用员工自己的画、话、人物、案例来诠释海尔理念，体现了海尔员工对企业价值观的认同，从而达成理念上的共识，增强了企业的凝聚力。

[10]

（二）树立企业良好的外部形象，培育企业的诚信文化

市场经济是信用经济,必须建立信用文化。

企业的价值观和正确的经营理念是培育企业诚信文化的前提条件。

诚信文化理念是企业兴旺发达的基础，只有在经营活动中遵守诚信理念，企业才能拥有比较广泛的客户，才能做到既保持老客户，又创造新客户，从而拥有原有的市场和开辟新的市场，最终才能使企业高效益地可持续发展。

海尔企业文化建设的内部系统主要是以下几点构成：

1.“真诚到永远”的营销文化

用海尔的营销文化最大限度地满足用户的需要，不断扩大市场份额。

“宁可损失上万元,也不给用户添麻烦”,这是海尔在实现“质量是企业永恒的主题”的召唤。

2003年10月，海尔的“神秘顾客”计划开始了。

在全国招募了2000名人员充当神秘用户，以到用户家暗访的手段监督服务质量。

这次活动的主题叫“创造感动”。

只有通过为顾客提供超值服务了，才能把流程考核规范表格前面的虚星变成实星。

就是给用户提供他没有想到的服务，比如用户没想到公司能给他安三通，再比如看到人家门口有垃圾，顺手给提下去倒掉等等。

“创造感动”的背后是海尔庞大的服务创新计划。

它要把属于海尔服务分包商的4万个维修工全部变成海尔的“直销员”。

通过他们收集的信息提供产品需求追踪，直接用“电话专卖店”负责供货，并把用户的抱怨反馈到型号经理那里，以便形成新产品开发的需求依据，最终形成一个贯穿产前、产中、售后全过程的环形服务链。

2.“质量是生存之本”的经营理念

在企业创建初期的经济困难时期,总裁张瑞敏面对被客户退回的76台冰箱,命令当着全场员工的面砸烂这76台不合格冰箱,这一砸在员工心中砸出了一种高度的质量意识,砸出了“质量是生存之本”、“卖信誉而不是卖产品”、“用户永远是对的”等经营理念,也向世人表明了海尔人高度的责任感。

并以此为契机,形成了独具特色的海尔文化。

为了严格把好质量关，海尔总裁张瑞敏创立了“OEC管理法”,OEC为英文O-Overall全方位；

E-Every（one,day,thing）每人、每天、每件事；

C-Control&

Clear控制和清理的缩写。

OEC管理法的目的：

“日事日毕，日清日高”；

该管理方法可概括为五句话：

总账不漏项，人人都经营，事事都创新，管事凭效果，管人凭考核。

“OEC管理法”由三个基本框架——目标系统、日清控制系统和有效激励机制组成，海尔的OEC像泰勒制一样分解操作员的动作，对任务的量化是下达指标、考核工作质量并实行奖惩，从而奠定了海尔的管理风格：

严、细、实、恒。

“OEC管理法”是海尔生存的基础，并成为海尔集团对外扩张、推行统一管理的基本模式，也是海尔走想世界的最好发展资本以及海尔日常的一些示范性制度要求都体现了这一点。

三）培育企业战略理念，走规模化、多元化、国际化道路

用海尔的战略理念紧紧关注并跟上国家宏观调控政策，及时抓住机遇发展企业规模。

快速反应系统主要由“吃休克鱼”理论、“东方亮了再亮西方”、“走出去”战略方针这三方面构成:

1.“吃休克鱼”理论

[10]把“红星”这种硬件不错,但人的观念有差距,依赖政府思想严重,产品精细化意识不强,管理不能始终如一等方面软件不善的企业称为“休克鱼”。

现在愿意被别人兼并的企业都是生产难以维系的企业，在将要破产倒闭的企业中，有一些企业的设备性能较好，债务也能剥离，仅仅是因为产权模糊、无人负责或经营管理不善导致的效益低下，海尔集团认为“休克鱼”，可以兼并。

另一部分即将倒闭的企业，海尔集团认为是“死鱼”，是绝对不能兼并的，否则会连带母体企业出问题。

海尔集团在其高速扩张的过程中之所以没有被兼并的企业拖累，并且各被兼并的子公司都充满了活力，经济效益不断提高，其主要原因之一就是很好地把握了吃“休克鱼”这一原则。

在国内企业兼并成少败多的情况下,海尔这几年用同样的方法先后成功兼并了武汉希岛、顺德爱德、贵州风华等几家企业,成功率达100%。

海尔在与日、意等公司合资设立新公司的同时,自1991年起陆续兼并了14家企业,盘活资产1515亿元。

海尔一个个兼并成功的秘诀,是“吃休克鱼”理论所起的作用。

2.“东方亮了再亮西方”理论

“东方亮了再亮西方”这个理论包含两个原则：

第一，把自己熟悉的行业做大、做好、做强，在此前提下进入与该行业相关的产品的经营；

第二，进入一个新的行业，做到一定规模之后，一定要跃居这个行业的前列。

从1984年到1991年，海尔认真地把冰箱做到全国最好，然后由冰箱扩产到空调、冷柜、洗衣机等；

目前它的冰箱、空调、洗衣机等产品都是国内龙头。

海尔先发展与己相关系数近的产品，后发展系数远的，从“冰箱最好”扩展到“整个家电行