新XX住宅建设事业部管理制度文档格式.docx

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3、人力资源管理基本政策的统一；

4、财务管理体系的统一；

5、服务体系的统一。

第七条住宅建设事业部主要通过行使以下权力实现对项目公司的管理：

1、住宅建设事业部有提名项目公司总经理的权利；

有选择、委派项目公司副总经理和部门经理的权利。

2、住宅建设事业部负责考核项目公司部门经理以上人员（不包括财务总监、财务经理与预算经理），并决定其薪酬；

3、住宅建设事业部在北京万通资金使用计划指导下，调配、审批项目公司的资金使用。

第八条住宅建设事业部向项目公司董事会选择、委派董事（不包括董事长、财务部委派的一名董事；

如果是合资项目，还不包括项目合作方选派的董事）。

第九条项目公司董事会授权住宅建设事业部依照本制度管理项目公司。

【管理手段】

第九条计划和目标管理

住宅建设事业部通过制定、执行以下计划，实现对项目公司的计划和目标管理：

1、业务类计划和目标

1）项目公司资金使用计划；

2）项目施工计划；

3）项目开发计划；

4）产品设计进度计划；

5）销售计划。

2、非业务类计划和目标

1）住宅建设事业部资金使用计划；

2）管理费用计划；

3）人员编制计划；

4）总利润和总利润分解计划；

5）土地储备与开发计划；

第十条报表汇报制度

项目公司以规定的格式、规定的内容、规定的程序，定期、不定期地向住宅建设事业部有关中心和北京万通报送报表，事业部及时审批或备案，实现信息的及时、有效沟通。

第十一条重点项目跟踪制度

根据项目公司的利润贡献、项目风险等，确定重点项目；

住宅建设事业部对重点项目实行持续跟踪、重点关注，降低项目的经营风险。

第十二条巡视制度

住宅建设事业部定期、不定期地对项目公司进行巡视，指导、监督项目公司的工作。

【计划经营中心职责和岗位职责】

一、计划经营中心职责综述

（一）组织事业部各中心和公司有关部门进行项目可行性论证；

（二）编制事业部项目经济测算表和资金使用计划，并全程监督；

（三）协助事业部领导制定事业部的年度目标和计划，并监督计划执行情况；

（四）建立、完善事业部、项目公司的工作流程和管理制度，并监督执行；

（五）协助事业部领导对事业部外派人员进行管理；

（六）事业部文件的文档管理工作；

（七）战略合作伙伴的选择和数据库的建立；

（八）土地资源拓展和储备；

（九）协助其它部门的工作。

二、计划经营中心职责

（一）可行性分析阶段和项目公司成立前：

1、组织可行性论证

1）项目可行性论证整个阶段，按照《住宅建设事业部投资立项及审批流程》，协调联合工作小组的工作；

2）参与项目开发计划和进度制定；

3）负责汇总、提交《可行性分析报告》；

4）组织项目可行性论证。

2、编制事业部项目测算表和资金使用计划

1）项目可行性论证和实施阶段，及时向财务部、预算控制中心通报项目土地、前期等费用情况和当地市场销售情况，协助财务部编制项目投资测算，并负责编制事业部项目经济测算。

2）根据项目的开发计划、经济测算、管理费用等情况，领导编制项目资金使用计划，报公司和事业部领导批准。

（二）项目公司成立后：

1、协助事业部领导考核外派干部。

2、监督报表制度的执行。

监督项目公司财务管理部定期（每月、每季度、每年）向计划经营中心报送项目财务报表；

3、汇报资料整理、分析、汇报、反馈、归档工作

1）根据项目开发计划和资金使用计划，对汇报资料进行整理、分析，及时向领导汇报；

2）与事业部其它中心、财务部、工程预算部紧密配合，跟踪项目进展情况，整理、分析资料，为领导决策提供帮助；

3）将各中心转交资料进行整理、分类，进行档案管理。

4、执行重点项目跟踪制度、项目巡视制度。

（三）项目结束时：

1、组织总结和分析

1）组织对项目开发情况进行总结、分析；

2）将分析结果形成文档，并归档。

2、汇总、归档有关项目开发的资料。

（四）其他职责：

1、土地资源拓展和储备；

2、协助事业部领导制定事业部的年度目标和计划，并监督计划完成情况

1）根据公司发展要求，协助事业部领导制定事业部年度目标和计划，并分解到每个分公司、项目；

2）与公司财务部、事业部有关部门紧密合作，全程监督目标和计划的进度情况。

3、流程和制度建设

1）组织、协调事业部、分公司、项目公司持续优化业务流程；

2）组织、协调事业部、分公司、项目公司建立和完善管理制度；

3）监督管理制度的执行。

4、文档管理和日常管理

三、计划经营中心岗位职责

（一）计划经营中心总监岗位职责

1、计划经营中心总监负责计划经营中心的日常业务组织和管理工作，受住宅建设事业部总经理、副总经理领导；

2、组织制定事业部的年度目标和计划，并监督计划完成情况；

3、组织、协调事业部、分公司、项目公司的业务流程优化和制度建设；

4、组织事业部各中心和公司有关部门进行项目可行性论证；

5、组织编制事业部项目经济测算表和资金使用计划，并全程监督；

6、监督定期报表汇报制度的执行，负责贯彻重点项目跟踪制度和项目巡视制度制度；

7、组织土地资源拓展和储备；

8、监督档案管理工作的实施；

9、协助领导对外派人员进行管理；

10、协调计划经营中心需与其它部门、中心的合作的工作。

（二）投资分析岗位职责

1、协助领导制定事业部的年度目标和计划，并监督计划完成情况；

根据公司发展要求，协助事业部领导制定事业部年度目标和计划，并分解到每个分公司、项目；

与公司财务部、事业部有关部门紧密合作，全程监督目标和计划的进度情况。

2、组织、参与项目可行性论证；

项目可行性论证整个阶段，按照《住宅建设事业部投资立项及审批流程》，协调联合工作小组的工作；

参与项目开发计划和进度制定；

负责汇总、提交《可行性分析报告》；

组织项目可行性论证。

3、编制事业部项目经济测算表和资金使用计划，并全程监督；

4、汇报资料的整理、分析、汇报、反馈工作；

5、执行重点项目跟踪制度、项目巡视制度。

6、执行土地资源拓展和储备工作。

（三）文档管理岗位职责

1、事业部机要文件、项目档案等文档管理工作；

2、负责事业部公文收发、登记、呈批、转送、催办、传阅及归档工作；

3、负责事业部日常文件处理及行政事务。

【产品管理中心管理制度】

一、产品管理中心职能综述

在公司总战略的指导下，在住宅事业部计划经营中心和营销管理中心的配合下具体实施建设开发项目的方案设计及技术设计工作，并全程参与项目开发阶段的施工管理，保证项目的设计成果正确实施并把握项目的宏观成本控制，最大限度地实现公司对产品的目标定位及商业计划。

二、产品管理中心具体职责

（一）开发项目的方案设计及技术设计的全程管理

（二）开发项目的产品研发

（三）配合项目公司进行施工过程（主要是建筑的内外装饰及环境施工）的管理

（四）设计变更的审批

（五）建筑成本的宏观控制

（六）建筑材料及设备的审批

三、各职责工作内容详述

1.参与项目的市场调查及定位报告的编制工作；

2.负责项目设计概念的编制工作；

3.负责设计方案的招标及议标的组织工作；

4.根据可研报告中对产品的定位及成本要求编制开发项目的技术设计任务书并全程控制技术设计的质量和进度；

5.在综合考虑实际效果及性价比的情况下对建筑材料及设备进行审批；

1.掌握公司计划进入地区房地产设计发展的最新动态，定期组织相关设计人员进行参观、学习、交流等活动；

2.负责相关新材料、新技术、新工艺的搜集及推广应用工作；

3.负责搜集整理设计方面的工程通用规范及常规作法。

4.总结万通产品的共性特点及成功经验并研究其在设计中的通用性。

1.负责组织各阶段图纸的内部审核及设计交底工作，参与项目的图纸会审工作；

2.负责解决施工过程中出现的设计问题。

3.协助驻现场设计师检查施工图纸的实施情况，解决设计问题。

4.深入施工现场，配合驻现场建筑师做好环境施工的特殊效果的把关工作，

5.参与项目的验收

6.负责项目竣工验收开始至入伙前的设计整改工作

1.开工前：

负责对涉及开发项目的概念设计、规划设计招投标（规划、单体、装修、绿化景观）及施工图设计的组织和审查.

2.开工后：

1）负责审查和协调项目建筑功能、立面、景观、形象、装修效果控制等的设计变更及管理；

2）负责卖场的重点跟踪、样板房施工的效果审验及优化、售楼处及环境施工的效果审验及优化、精装表面工艺的质量审查；

3）负责为解决现场技术问题提供原则性意见；

4）负责设计变更、重大变更直接协调设计院解决，做好变更原因、必要性及最终变更意见决策.

1.负责从设计角度控制项目成本并建立相应设计成本控制体系；

2.从材料及设备的选择上控制项目成本；

1.配合设计师负责主要装饰材料、设备选型的审批工作；

2.负责装修样板间的审批工作；

四、管理工作程序

（一）设计单位选择方法

1.职责

按照项目发展的要求，对设计单位进行选择、评估和控制，以保证设计单位的设计能力和成果满足项目发展的要求职

2.程序

1）产品管理中心各建筑师应经常性收集各类设计单位信息，掌握各专业设计单位的基本情况，建立设计单位资料库；

2）产品管理中心根据开发项目的特点和设计公司的专业特长选择入围设计单位，在征询入围设计单位意向后发出设计招标函;

3）在收齐入围设计单位在规定期限内的回复函后，根据设计公司所能提供的服务质量及设计费用等因素确定入选的设计单位；

（二）设计过程的管理

1）设计部建筑师根据项目发展计划编制项目设计工作计划，控制中标设计单位工作进度；

2）当方案设计需进行修改时，设计部项目建筑师负责将方案评审的修改意见反馈给设计单位，并对方案修改的过程进行跟踪，完成后将修改的方案报主管领导审批；

3）施工图设计；

⏹设计部项目建筑师安排设计单位进行施工图的设计，向设计单位明确施工图设计的具体内容、时间要求并进行跟踪完成；

⏹如项目方案设计单位及施工图设计分别由两家设计单位负责设计，则由设计管理部经理会同项目建筑师安排两家设计单位进行设计交底，避免出现设计工作中的缺项或漏项；

4）项目施工过程中，项目建筑师负责与设计单位保持密切联系，具体工作主要为：

⏹根据项目发展的实际需要，向设计单位提出设计修改要求与建议；

⏹审核设计单位的修改通知，确保设计修改符合项目发展的要求，并对设计更改实时控制。

避免设计单位直接发函施工单位进行更改，从而导致设计失控；

⏹组织设计单位从设计角度做好项目成本的控制工作。

（三）设计变更管理办法

1.设计变更均采用书面的形式；

2.设计变更书面形式为设计变更审核单；

3.设计变更审核单由驻现场建筑师发出，产品管理中心审批答复；

4.设计变更审核单主要用于下述修改工作：

1）施工图错误导致难以施工需进行的修改；

2）业主买楼提出要求需进行的修改；

3）设计单位提供的修改通知单需进行的修改；

4）发现现场施工错误需进行的修改；

5）样板施工效果不佳需修改或更换样板；

6）施工单位或地盘对施工图设计理解表示不清，需进一步明确的；

7）对施工图内的施工作法及材料使用有异议的，结合实际情况提出更好的施工方案的。

5.设计变更的分类:

分为现场变更和技术变更两类：

1）现场变更：

凡由施工工艺、工序所引起的变更称为现场变更；

2）技术变更：

凡涉及效果、功能等重大设计修改的变更称为技术变更；

（四）施工现场设计协调与效果控制程序

为确保现场施工满足设计意图，最终效果达到设计要求。

由驻本部建筑师与驻现场建筑师负责设计协调和现场控制。

程序

1.驻本部建筑师与驻现场建筑师职责一致，对设计成果贯彻控制目标一致，形成搭档关系；

2.驻本部建筑师为设计部常驻人员，负责项目设计期间重点部位的设计管理，驻本部建筑师应着重于宏观设计角度进行设计控制；

3.驻现场建筑师为常驻项目施工现场，负责项目实施期间和后期技术管理，驻现场建筑师应着重于具体实施过程中实施细节的设计控制；

4.对于现场的问题，驻本部建筑师应会同驻现场建筑师即时解决处理，不能即时解决的问题则做好记录，交由设计单位或通过部门或公司评委会研究给予处理。

重大的设计问题则由驻现场建筑师组织设计单位到现场查看，协同驻现场建筑师与施工单位一并商量解决；

5.根据现场问题的不同性质如需对设计进行变更的可参设计变更工作程序执行处理。

6.驻本部建筑师应到施工现场巡视，对施工现场的效果进行以下控制及检查：

7.实际做法是否与设计相符；

8.材料是否与样板相符；

9.色彩是否与原方案相同；

10.驻现场建筑师应根据现场实际状况判断实施是否达到设计要求的预期效果，并及时向设计部建筑师反映效果情况；

11.发展中阶段性驻本部建筑师负责组织设计部及公司领导参加的评审会对项目成果和最终成果的效果进行评审，对现场效果达不到预期效果的需提出修改意见，项目设计小组做好记录。

12.建筑师或装饰设计师安排设计单位进行施工图的设计，向设计单位明确施工图设计的具体内容、时间要求并进行跟踪完成；

13.建筑师或装饰设计师负责将施工图发放相关部门；

14.施工阶段的设计跟踪；

15.建筑师或装饰设计师组织设计部相关设计师进行图纸会审工作；

16.在项目施工中，建筑师或装饰设计师负责检查设计图纸的实施情况，及时纠正施工偏差；

17.对公司提出的其他修改意见和现场与设计不符的情况，建筑师或装饰设计师应及时调整设计方案并与设计单位联系，商讨修改方案，发出工程指令，并向工程部交底。

18.材料选样；

19.设计部建筑师或装饰设计师要求设计单位做出项目装修材料样板，并编写装修材料样品清单，在合约分判及发标时提供确定样板给工程部、合约部；

20.样板评审由设计部组织进行，正式评审意见由驻本部建筑师或装修设计师汇总，报公司领导通过评审意见，并将调整后确定样板作为实施依据；

21.材料施工样板：

有必要定样的所有面层材料及基层材料，工程部须协调分包在材料采购前送样至建筑师或装饰设计师进行确认，由建筑师或装饰设计师在样板上签字后存放于驻现场建筑师处，在材料进场时依照样板进行验收；

22.公共装饰工程由设计部配合工程部进行施工技术支持，设计部侧重设计效果的把握，工程部侧重现场质量、进度、协调等方面的管理工作；

23.设计交底：

施工单位办理完毕开工报告及手续后，由工程部组织，设计部建筑师或装饰设计师协同，由设计单位向施工单位负责人进行技术交底，应明确施工质量控制要素，安全文明施工等现场管理的各项要求，并由工程部做好会议纪要，多方签字后生效，设计部备案。

【工程管理中心职责和岗位职责】

一、工程管理中心职责

（一）制定工程管理制度并监督实施

（二）指导项目公司完成施工工程的WBS工作分解、里程碑计划、进度总计划。

（三）审核施工设计文件

（四）建立合格的总承包商、设备供应商和材料供应商数据库，并配合工程预算中心进行招投标工作

（五）负责项目的设备和材料采购

（六）指导项目公司对工程施工进行全生命周期的管理

（七）建立应急事件管理系统（待建）

（八）组织业务学习，提高工程管理人员业务水平

二、项目公司工程部职责

（一）项目前期和建筑设计阶段

1.在工程管理中心指导下对工程项目进行WBS工作分解

2.制定工程总计划和里程碑计划（附表1）

3.负责收集项目施工所涉及的有关政策法规：

主要是项目所在地的特殊的施工技术标准

4.配合项目前期人员做好施工准备工作：

平整土地工程；

临时水电工程；

临时现场办公室及道路、围墙等工程

5.负责收集项目所在地的工程建设资料：

工程总承包商和各个专业承包商的情况；

工程材料的价格情况；

设备和材料供应商的情况（附表2）

6.配合工程成本管理部进行费用估算

7.负责制定项目风险管理计划（附表3）

8.负责制定工程分包时间计划表（附表4）

9.负责制定工程设备采购和材料采购时间计划表（附表5，6）和在施工过程中评审供应商（附表7）

（二）项目施工工程阶段

1.负责工程进度管理

2.负责工程质量管理

3.配合工程成本管理部对项目进行费用管理

4.负责工程风险管理

5.负责工程采购管理

6.配合工程成本管理部进行合同管理（附表8）

7.协调工程变更管理

（三）项目销售阶段

1.负责对工程产品进行保养和维护

2.按照产品营销中心要求更改建筑产品，并进行变更控制管理

3.对工程进行项目后评估和总结经验教训

三、工程管理制度

1.工程管理中心受住宅建设事业部副总经理领导，在其职责范围内开展工作。

2.项目公司工程部业务上受工程管理中心领导，全面履行工程部的管理职能。

3.项目公司工程部工作上受项目公司总经理领导。

4.项目公司工程部经理由公司工程管理中心派驻，其他各个专业工程师由项目所在地招聘。

工程部经理的任免、工资待遇及奖金，由住宅建设事业部确定，并报人力资源部经理。

5.工程管理中心、项目公司工程部在项目全过程运作中必须与工程预算中心、住宅建设事业部的产品管理中心和营销管理中心相配合，多沟通协调，保证工作准确、顺利和及时。

四、工程管理中心与项目公司工程部的工作流程

1.项目的WBS工作分解和总计划进度制定

2.制定项目工程目标：

项目描述；

项目总预算描述；

项目总工期描述

3.WBS工作分解：

按照过程或结果进行WBS工作分解，如有必要编写WBS工作分解字典

4.制定项目开发总计划：

与产品管理中心和项目公司前期人员协调沟通，共同制定项目开发总计划和里程碑计划（附件1），并不定期根据实际情况更新计划。

将总计划递交给工程预算中心制定资金使用计划。

五、项目管理报告

工程管理中心负责对公司所有项目进行定期监控，并且不定时地进行现场巡查。

项目公司工程部每个月必须向工程管理中心汇报项目状况，包括但不限于以下内容：

1）项目费用报告（包括直接费：

材料、设备、水电、工程款和工程杂费；

间接费：

人员工资、非工程杂费和交际费）（附表2）

2）合同管理（附表3）

3）项目进度报告：

工程分包时间计划（附表4）；

工程设备采购和材料采购时间计划表（附表5）

4）项目状态分析（用挣值法分析）（附表2）

5）项目变更范围的对比，（包括费用对比、进度影响等指标）（附表6）

6）项目人员状况

7）项目质量报告（评估项目质量）：

施工过程中评审供应商（附表7）

8）项目风险报告（评估风险，更新项目风险管理计划）（附表8）

9）项目安全报告

10）项目环保报告：

噪音、水污染、空气污染和人体健康

11）项目目前所遇问题及其解决方案

六、确定专业承包商、材料供应商和设备供应商

1.选择专业承包商、材料供应商和设备供应商：

2.工程管理中心根据项目WBS工作分解结构，收集有关资料，考察质量保证能力及施工质量水平，其内容如下：

1）法人资格：

企业名称、营业执照、注册地点、企业等级等；

产品质量水平、生产能力、生产规模、生产业绩及售后服务；

信誉；

2）对比类似工程项目的历史情况，参考以往提供产品的质量等全面情况及其他客户的反映等；

（附表9）

3）审核专业承包商、材料供应商和设备供应商的质量报告和质量记录；

（附表10）

4）具备ISO9000认证的企业可直接得到专业承包商资格；

5）列出合格专业承包商、材料供应商和设备供应商的名单。

3.专业承包商、材料供应商和设备供应商的评定方法：

工程管理中心负责会同有关部门根据产品的不同类型、重要程度采用不同的评定方式：

1）现场评定：

对影响工程质量的关键分项工程，工程管理中心组织有关人员对专业承包商、材料供应商和设备供应商作现场考察评价；

2）会议评定：

工程管理中心组织召集相关单位召开会议，对不同专业承包商、材料供应商和设备供应商产品的历史资料（质量、信誉、按期交货能力及售后服务能力）进行评定；

3）会议评定与现场评定相结合。

4.工程管理中心按以上评定结果确定合格专业承包商，编制合格专业承包商、材料供应商和设备供应商的名录并对其排序，建立合格专业承包商、材料供应商和设备供应商档案，保存有关记录和资料。

5.合格的专业承包商、材料供应商和设备供应商名录由工程管理中心批准。

6.合格专业承包商、材料供应商和设备供应商变更时，由工程管理中心按本程序重作评定。

7.工程管理中心协助工程预算中心进行工程招投标工作。

8.工程管理中心负责进行专业承包商和采购招标工作。

（附图1）

9.对专业承包商、材料供应商和设备供应商进行动态管理，在施工过程中定期考核他