西安重装品牌战略案例材料Word格式文档下载.docx

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从上世纪80年代初的天之骄子，到90年代的一度沉寂；

从2002年的奋起直追，到现在的行业翘楚……回眸西煤机的过往，困难与挑战同在。

惟一不变的，是他们在坚守中创新的那股子精神。

让我们翻看这60多年的历史画卷，共同走进西煤机，感受我国“采掘先锋”的精神所在。

艰辛阵痛 

王增强受命于危难之中

西煤机有艰辛，有阵痛，更多的是创新，是辉煌......

1980年，原煤炭部针对我国煤矿综采技术落后的现状，持重金从德国引进了100套采煤机，当时，研究消化国外先进采煤机技术的重任就落在了西安煤矿机械厂的肩上。

1982年12月底，我国首台300千瓦采煤机MXA-300型在西安煤机厂诞生，填补了我国采煤机械化的空白。

1984年，全国共有13个产量过百万吨的煤矿，其中有9个煤矿使用的是西安煤矿机械厂制造的设备。

凭着这台机器的研制成功，西煤机一干就是10年。

当时，厂里获得全国级、省市级等各类荣誉数不胜数，全厂60多位工程技术人员分期分批地被派往德国学习先进技术。

那时的大中专学生为能分到煤机厂而高兴。

然而，历史的发展进程不会总是直线的。

进入上个世纪九十年代中后期，市场风云突变，随着煤炭行业陷入低谷，煤机行业也难逃厄运，这个与“煤”字打交道的企业自然也不能幸免。

没有资金做支撑、技改跟不上、市场运作接近瘫痪……企业举步维艰。

1998年，全年给职工只发了4次工资，每次两三百块。

我们大学毕业一上班没有工资，每月给借300元生活费，扣完“三金”只给195元，全厂没有几个人，零配件车间里空空如也，组装车间里就停着一台设备……当时，企业负担沉重，职工工资尚且发不出，企业办社会的负担更是将西安煤机厂几近拖跨。

艰难的日子里，大家的生活难以为继。

有职工靠在菜市场拣拾菜叶为生，大批技术人员为了生计挥泪离开企业自谋生路。

不能再这样下去了！

2002年10月，经伯乐举荐，组织考察，把一个赫赫有名的、在“县团级”单位任一把手的王增强，调到“厅局级”单位的西安煤矿机械厂任行政首席长官。

王增强走马上任，受命于危难之中。

当时，西煤机厂已连续近十年亏损，亏损额达1.88亿元，拖欠职工工资1.75亿元。

在市场上可销售的煤机产品只有5种，全年生产采煤机18台，市场占有率仅8%，在全国众多的采煤机生产厂家中排倒数。

走科技兴企之路培养高端人才开拓前行

王增强广开言路，经过深入调研认为，只有坚持走科技兴企之路，培养高端人才，不断研制适应市场需求的科技含量高，质量性能可靠的引领国内先进水平的产品，才能提高市场的竞争力。

他提出了“感情留人，事业留人，待遇留人”新理念，自己首先身体力行。

管组织工作的副总政工师韩桐林说：

“王增强来后，他11顾茅庐，请回了现任的总经理吴海雁、总工程师白西训等高端科技人才！

‘离巢’的科技人员纷纷‘凤还巢’”，对企业感情深厚的技术人员们在他的感召下回到厂里。

故友重逢，感慨万千，经过沧桑洗礼过后的员工们齐心协力谋划如何使西安煤矿机械厂再重振当年的雄风。

“我们要研制自己的重型电牵引采煤机，打造中国的艾柯夫！

”西煤机人喊出了自己的最强音。

2008年8月19日陕西煤业化工集团和中国煤矿机械装备公司合作投资4.9亿元重组西安煤矿机械厂，建立西安煤矿机械有限公司，企业迎来一个新的发展高峰。

扎实的煤矿实践经验和技术基础让西煤机拥有先天优势，然而，随着煤炭行业景气度的提升，竞争越来越激烈了。

煤机企业从最初的四五个增加到30多家。

研究院领头雁晋升为西煤机领头雁 

专啃“硬骨头”

在西煤机进入改革、调整、发展的关键时期，2009年，学电器自动化专业、在西煤机一直从事科研工作、一干就是24年、由中层直接走上西安煤矿机械有限公司总经理岗位的吴海雁，一上任，就提出了“打造中国采煤机的艾柯夫”的奋斗目标，把世界领先的采矿业机械设备制造商——德国艾柯夫公司树为西煤机的标杆。

从那时起，新一届领导班子在吴海雁的带领下，靠技术创新实现突破，靠转变观念实现发展，短短两年的时间，西煤机实现了跨越式发展。

产值突破8.5亿元大关，全年采煤机主机订货突破200台，订货总额突破10亿元大关，成为行业内最具发展潜能和竞争实力的企业。

核心成员企业2：

陕西建设机械

陕建机公司从90年代初的年产值不足3000万元发展到今天的规模，是坚持以技术创新推动企业发展，实施大规模的技术改造和产品结构调整的结果，同样，经历了2003-2004年高速发展辉煌后的停滞不前，相比业内其他后起的先进企业，公司发展速度已远远落后，而且停滞不前,这既有国有企业体制机制的原因，更重要的是近些年来公司管理层满足于2004年上市取得的已有成就，没有睁眼看世界，特别是在产品结构调整方面受制于人，过分依赖外资合作品牌ABG,在新产品的研发上没有取得新的突破，躺在过去的功劳簿上吃老本，丧失了10年国内基础建设大规模发展给国内工程机械带来的大好的机会，在抵御激烈市场竞争中由于缺乏自主核心技术和拳头产品，面临后起的竞争对手，例如在湖南崛起的强大对手，中联和三一重工，显得不堪一击，最后被ST，险些摘牌。

目前，陕建机的企业抗风险能力薄弱的痼疾没有得以根本解决，就像中国汽车工业的发展历程一样，所谓的中外合资战略，以市场换技术名义发展汽车公司，结果就像吸鸦片一样依赖外资上瘾，狼引进了来，丧失了国内自主品牌的发展，这样的教训深刻，真所谓成也萧何，败也萧何。

在有关国内工程机械行业竞争格局和标杆分析中，很难发现陕建机的身影，主要原因在于与行业里的重量级的选手相比，陕建机除了在摊铺机方面利用德国ABG搞集贸合作，打ABG的品牌，或者合作品牌在中国组装销售，具有一定的名声以外，别的产品几乎没有重大的影响。

陕建机在2004年上市时候，聘请深圳公司为其品牌形象、企业标识做过整体策划，虽然存在一些缺陷，但是，也是一个良好的有益尝试，取得了积极的效果。

核心成员企业3：

西安重装渭南光电科技有限公司

西安重装渭南光电科技有限公司，是原渭南永泰矿用设备责任公司经西安重装集团重组后新成立的国营企业。

2010年陕煤化集团对集团所属企业产业板块进行调整，通过对原永泰公司整合重组后成立“西安重装渭南光电科技有限公司”，主要从事LED产业研发，LED封装、煤矿井下LED照明灯具、LED地面照明及室内照明灯具的研发、生产和销售。

建设工程于2010年11月23日奠基开工，2011年12月22日正式搬迁，预计落产达成后年封装各类LED光源2.4亿只，生产各类LED灯具43万盏，LED显示屏6000㎡，新增就业岗位500余个，可实现销售收入8亿元，利税上亿元。

目前，主要销售市场为陕煤化集团西安重装集团内部市场，公司同所在地区渭南市有一定的战略合作,15个县市签订了LED应用合同。

共计技改投资2.3亿元，2012年9月竣工，2011年主营业务收入1.3亿元,2012年1.8个亿。

主要市场目标：

发展特殊行业照明产品。

公司共有300多人，防爆灯主要是陕煤化内部市场，占销售收入的80%,工艺水平属于领先，在国内同行业比较突出的就是特殊行业的LED照明,与交大元峰教授合作的单芯片10WLED封装技术,属于业内领先，客户反馈价格比较高，在行业内属于价格偏中等偏上。

目前渭南光电在人力资源上，相对灵活，善于引进人才，利用外脑，企业生产管理模式基本向电子行业规范化靠拢，企业形象及软硬件设施基本满足现代企业的要求。

渭南光电的产品宣传上，采取宣传册、户外广告牌、在渭南电视台有合作赞助，参与了行业协会及其活动，企业简称使用“西重光电”，企业产品未申请商标，也未进行过系统的品牌推广，目前行业企业知名度低，西北及陕西地区区域知名度，陕煤化集团内部市场有一定潜力，能够协助企业化解目前的市场困境，实现平稳过渡。

总之，原来管理层预想的在短时间完成管理整合，计划设想的通过整合预期达到的协同效应的目的尚未达到，整合的效果也不很明显。

因此，从2009年实施重组以来，集团每年的总产值一直维持在20亿左右，没有获得空前的增长。

相反，近3年以来通过一系列的资产重组、已经投入到重组、技改上的总投资已经超过数十亿之多，远远大于当年的产值。

目前，集团公司的摊子已经铺得很大，已经背上了承重的财政负担，尚未见到明显的经济效益，目前整个集团公司经营苦难重重，履步为艰。

集团公司管理层面临如此窘迫、复杂的被动局面，急需找到可以尽快改进管理和实施的良策、对策，帮助企业尽快走出困境，推动企业向前发展。

在此背景下，集团公司管理层产生了急需聘请外部战略咨询顾问公司、寻求外部提供帮助的想法，希望通过聘请外部管理咨询公司对集团公司发展的历史和现状进行详细的内部诊断和调查、通过外围调查、进行第三方独立和客观的评估、找出、推荐和使用可供其引入使用的其他成功企业的先进而行之有效的品牌战略经营管理理念和成功做法，帮助他们找到尽快解决历史和目前存在的诸多问题的解决方案、良策、对策，尽快走出困境，实现企业保值增值和跨越式发展。

二、管理咨询团队进驻客户遇到的系列问题和挑战

从2012年6月开始，经过和客户方拉锯式的艰苦谈判，我们于12月底签订了为期半年的咨询服务合同。

第一批考验：

项目执行开始阶段遇到的意外困难和挑战

2013年1月中旬，按照双方商定的实施计划，我们派出的咨询团队进驻客户公司，举办项目启动仪式，按照要求对客户的公司主管人员进行前期培训，然后在进入诊断、评估、市场调查阶段。

这样，客户的有关项目主管人员经过培训之后，双方的交流就因为有共同语言，沟通交流就会比较容易。

但是，客户说，先做调查再培训，更有针对性。

这个突然的要求虽然有一定的道理、合理性，但是，这样的颠倒顺序的要求使我们很为难。

因为没有前期的培训，客户与我们的交流会出现障碍。

实际上，从项目启动一开始，我们就被客户牵着鼻子走，按照他们的要求不断修改工作思路。

果不其然，事后出现的一系列交流的困难与此次序打乱有关。

第二要求就是，调查覆盖范围双方商定是集团旗下的3-5家具有代表性的子、分公司，具有代表性就足够了，没有必要像撒胡椒面一样，面面俱到，覆盖所有的子公司。

可是，我们的调研团队抵达目的地之后，客户方突然提出，为了照顾其所有的子、分公司，我们的调查团队应该访问集团所属的9-10家子、分公司，这一突然改变就等于变相增加了我们的工作量和成本付出。

第一个僵局由此出现。

调研结束之后，我们针对调研结果，要求与客户的董事长王增强（原来拯救过濒临破产的西煤机的CEO，后来调任集团董事长）和总经理李德锁面谈，汇报，同时听取他作为主要管理团队成员对于该项目的倾向性和意向性看法、指导意见。

可以，令人感到匪夷所思的是，这个客户的董事长不露面，总经理经过下属的多次游说和安排，终于同意见我们。

他给我们一个谁也没有想到的“吓马威”，说他原来在陕西某企业担任过总经理，读过MBA，对于企业文化、企业管理等非常熟悉。

他可以顺便找人来帮助他归纳总结，提炼，写出集团有关企业文化，他不会给我们提出任何倾向性的要求和指导性意见，只要求我们自己通过客观的调查，提出符合企业实际情况、具有可操作性的解决方案供他选择即可，他们经过一定的程序，经过内部讨论之后选择认为合适的方案。

他讲话非常强势，咄咄逼人，毫不谦虚，好像处于挑剔别人、置别人的成果于他的主动选择、像买方市场的位置，他可能忘了基本的礼貌，没有尊重这个他们花钱请来咨询的顾问团队。

1月中旬开始，月底结束的第一阶段的品牌调研阶段结束之后，团队返回之后开始撰写调研报告。

由于正好是过春节，因为要赶紧撰写调研报告，我们团队的队员很多没有过好春节。

2月底春节一结束，我们团队经过1个月的日夜奋战，撰写出来的将近200页的前期品牌调研情况、结论、诊断报告，以及品牌提升的途径建议的报告如期递交给客户。

可是，让我们万万没有想到的是，我们千辛万苦、经过调研、日夜奋战撰写出来的既综合又专项的品牌调研报告得不到客户的认可。

或者说，不符合他们的预期和口味。

这下，很让我们为难。

我们不得不左思右想、仔细琢磨我们工作的思路、成果到底和他们的要求、期望、想法有何距离，以及如何弥补这样的差距。

同时，我们请客户对我们递交的报告提出修改意见和建议。

这样我们的修改才具有针对性，有的放矢，有意义，否则，如果无的放矢，或者无法对症下药，就会浪费时间。

并且，根据他们提出的意见，我们不得不反复修改。

经过几论反复讨论，我们对他们提出的有关市场情况的章节等几点要求做出了详细的书面回复，而且添加到修改之后的文本中。

但是，对于我们设计人员提出的有关集团品牌标识的一系列图案设计提案备选项，特别是建议采用原来的子公司“陕建机”一直在使用的烽火轮的图案标识经过一定程度的修改和重新诠释，作为新集团公司采用的统一标识这个选项提案不认可，其他几个在古城西安城楼基础上综合调研结果取得的公司业务元素而成设计新的结合城墙、齿轮等制造业元素的品牌标识图案，也因为他们觉得过于复杂而没有采纳。

但是，客户对此没有采取明说不认可的态度，而是采取模棱两可、不置可否的态度，让我们琢磨不透。

最后，我们不得不通过电话的方式，与客户的负责人直接讨论他们的实际想法、倾向、偏好，而不是靠我们自己的琢磨。

通过电话，我们了解到，他们的要求是我们要先设计出新的标识，供集团公司采用，因为尚未确定，集团公司经过技改、扩产重组之后，新的厂房、宣传册都需要新的标识。

而其他工作相对来说，目前都不重要，可以放后再做。

因此，应该集中设计出更多的标识选项，供他们选择定夺。

但是，客户对于工作的优先次序的答复前后不一。

这样，客户就出现了违反常规、颠倒工作程序的思路和做法。

先调研后培训，先设计标识后定位，而不是先树立核心价值，进行品牌定位。

这给我们接下来的工作造成了一定的困难。

也打断了我们原计划的工作思路和流程。

因此，客户的不认可，工作范围的变动实际上对我们的工作造成了不小的困难。

不光对我们的工作造成了障碍，而且也打击了我们的士气。

但是，对于第一阶段的工作，经过几次修改和反复，折腾了1个多月，才得以在4月底进入汇报阶段。

这时候，离规定的汇报日期已经过去将近2个月。

在4月底举办的第一阶段成果汇报会后，客户对我们这个团队的表现表示了满意，提请我们团队不要中途改换或者更换成员，希望保持团队的稳定性，继续努力，把项目坚持做下去，直到圆满结束。

第二批考验：

客户邀请外来咨询监理使项目中途受挫

经过4月底第一阶段调研工作完成之后，项目进入第二阶段：

品牌定位与架构规划阶段。

这是整个品牌战略咨询项目中最重要、最关键的阶段。

只有在这个阶段把品牌定位搞好了，品牌架构设计好了，其余的品牌推广策略、管理组织搭建等后续设计就顺理成章，好搭建了。

但是，在这一阶段，我们遇到了前所未有的一系列挑战，那就是:

第一，客户认为我们撰写的品牌定位与架构规划报告不符合客户的口味，要求我们重写。

这是一个硬骨头，如果啃不过，后续工作将难以继续开展。

第二，品牌定位与架构规划完成和递交之后，未经与我们商量，客户自行找到一些西安的大学、研究所的教授、研究员和专家、以及其他一个关联公司的品牌负责人前来公司参与该咨询项目的评审工作，美其明曰，说是他们不懂行，要请外来专家参与评审，得出客观公正的评价，决定是否通过我们递交的有关品牌定位和架构规划的报告。

对于第一个问题，我们原计划的撰写思路基本上来源于前期的调研所获得资料和形成的调研报告，通过引证，承上启下，加之结合其他竞争对手和标杆公司先进的品牌战略管理经验和成功运作案例，借鉴和创新，提纲挈领，简明扼要，基本上说明要回答的基本问题，可是，客户看后认为不满意，要求我们提出的报告，包含解决方案，有理论依据，立论清晰，论据充分，引证要说明来源和出处，不能仅仅提供得出的结论。

否则，客户的管理层会看不懂我们得出的结论从何而来，是否言之有据，自圆其说，具有说服力。

这一次有关品牌定位与架构规划主题报告撰写之中的“回锅肉”，的确严重挫败我们士气。

令人感到意外的是发生在评审的阶段，最大的挑战发生在客户邀请外来专家来评审我们递交的中期而非最终的主题报告。

第一，客户邀请所谓外来专家参与评审我们的主题报告，未经我们允许，擅自自作主张。

虽然合同里没有规定这一条，但是，作为保密条款之一，客户有保密的义务。

我们经过调查撰写和递交的有关报告，涉及客户的许多保密内容，咨询方未经客户的允许，都不能随意披露。

显然，客户没有做到尊重我们的劳动，知识产权遭到泄露。

这个额外的要求让我们感到非常吃惊和意外。

第二，咨询项目本来是客户和咨询方双方合作关系的问题，由于引入第三方作为咨询监理，必然就会出现一些难以预料的如何协调三方关系和解决可能出现的矛盾的问题。

同行是冤家。

如果客户和聘请的咨询公司的关系比较脆弱，微妙，加上第三方为了显示自己的经验和能力，一般都会对同行来个横挑鼻子竖挑眼的挑剔态度，就会使得本来恶化的局面失控，难以收场。

6月25日下午，由于客户提前安排邀请西安当地几所大学教授、几个外部关联公司的品牌负责人，即所谓外部专家参加对我们递交的西安重装集团品牌战略规划第二阶段报告：

品牌定位与架构规划建议的中期报告，而不是预计的最终报告的评审工作。

某些所谓外部专家对我们的前期、中期工作成果：

中期报告，按照最终报告的标准衡量，提出了所谓存在诸多“缺陷”，特别是来自上级主管公司陕煤化集团的张部长首先发难，他的普通话也说不好，一开始就带着浓厚难懂的陕西口音普通话，说他“没有想到出现如此的结果”，对我们递交的报告很失望，他这样乱加评论、带根本性的否定性评论的发言和定调，给整个评审会场定调，立即使得会场气氛顿时出现非常严肃、尴尬、沉闷、空气凝聚、甚至窒息的局面。

着眼于从大局出发，我们经过耐心的解释和客观的介绍，希望他们能够明白根据不同阶段的不同任务所采用的评审标准的不同以及实用性。

否则，就有失公允和专业水准，使评审陷入可能的僵局和不必要的误区。

在我们极力、耐心解释下，邀请来的外部专家集体讨论，仍然对我们给出了有失公允的负面评审结论，迫使我们不得不重视他们的否定性结论，根据他们的要求，重新修改、调整我们的主题报告，使客户满意，否则，中途受阻，无法往下推进。

客户邀请的几个同行专家对我们发起的有关定位理论的咄咄逼人的提问和质问。

这些评委们对我们的提问比较直接和尖锐，毫不客气，按照自己个人的主观理解，直奔主题，提出自己的批评意见，没有任何情面、顾忌或者回避。

会议从2点开始，整个过程持续了大约5小时，到7点才结束，超出了原来预定的4小时的安排。

意外的评审是项目中途进展受挫。

7月中旬之后，我们陆续完成和递交的有关品牌塑造方案、对外推广策略和品牌管理组织的设计和搭建，9月份该项目最后圆满结束。

三、讨论参考题

仔细阅读案例材料，各小组可围绕以下所有问题或选择其中几个问题，以案例材料为基础，在规定时间内依次进行陈述自己的观点、看法和建议。

1、本案例中的西安重装制造集团公司自2009年由陕煤化集团投资10亿注册成立以来，作为二级资产管理集团公司，并且以西安煤机制造公司为主体，通过不断的资产重组、技改投入9-10个下属公司、企业，虽然取得一定的成绩，但是，3年来的重组、整合的效果不理想。

什么原因导致出现这样的局面？

请用所学的企业管理学理论、有关原理、分析工具和模型来诊断这个问题，分析背后的诸多原因，提出切实可行、具有针对性、可能有效的解决方案。

2、一般来说，普通消费品、快速消费品、奢侈品行业的公司和企业比较时兴打品牌战略。

而对于传统的生产资料、资本品制造行业的公司和企业来说，多数人对于打品牌战略是有一定顾虑和认知误区的。

请引用该行业使用品牌战略成功与失败的正反方面的例子证明，品牌战略同样适用于这样的行业，同时使用相关的营销理论来说明品牌战略在二者之间适用的条件和限定边界。

3、在本案例中，集团公司与子公司、分公司分布在不同的行业之中，你认为应该如何制定既统一和灵活的品牌战略、方案和品牌模式来统帅、协调、指挥和兼顾集团公司和各子公司各自的行业情况和利益？

集团公司和各子公司有关品牌战略的预算如何科学制定，如何在集团公司与子公司、分公司之间进行合理有效和平衡地分配、合理搭配，以期产生最大的经济效益？

4、如果你是本案例中邀请参与投标的管理咨询顾问，你应该如何采取得力和必要的措施来证明自己的能力和实力，打败抢先加入投标和接近谈判成功的本地竞争对手，赢得这样的品牌战略管理咨询合同？

如何应对和处理本案例执行过程中出现的那些与咨询项目内容本身无关，影响进程而没有预料的一系列问题、困难、压力、挑战，甚至挫折？

5、在一般的客户与顾问合作关系处理中，你认为客户是否有必要引入第三方评审来监理管理顾问提供的咨询服务？

如果有，请引用相关的经济学、管理学理论、原理，以及相关的例子来说明、证明咨询监理客观存在的必要性、合理性和重要性，以及其作用的局限性。

6、本案例中的客户为了自己的最大化利益，站在对自己有利的角度，对管理顾问提供的咨询服务提出了超出合同规定的范围的要求和挑战，你认为客户的做法是否得当、值得肯定和提倡？

如果你遇到这样的来自客户的压力和复杂局面，你该如何应对突发事件？

采取什么样、可能的、必要和得力的措施应对和处理这种合作关系中意外出现的种种问题、困难和挑战，既保证满足客户的需求，促使项目成功的执行，又确保各方的矛盾不至于导致激化、使项目走向失败而向有利各方、实现多方共赢的方向转化？

7、从提供管理咨询服务的提供商-管理咨询顾问的角度，你由此案例中得出什么样的对该行业发展具有建设意义和参考价值的经验和教训？

以及具有启示意义的结论？