信息系统项目管理师干系人管理参考范文精选5篇Word下载.docx
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需要写个文档,来对干系人进行管理
从本计划的重要性、编写的方法、原则、过程、计划的内容,输入、输出、工具技术等等方面进行阐述。
管理干系人
就是按照干系人管理计划对干系人进行管理
写重要性、输入、输出、工具和技术可以写干系人支持、反对,如何处理
控制干系人
进行监督控制,看是否有偏差,是否需要进行调整
可以写重要性、输入、输出、工具和技术,可以举例说明出现问题、原因、如何解决。
。
范文1:
论项目管理的干系人管理
摘要:
2018年3月,我参加了XX省农商银行总行绩效考核系统项目的建设,担任了项目经理的角色,该项目投资共500万元人民币,建设工期为一年。
通过该项目的建设实现了从多角度量化分析柜员、客户经理、部门经理、支行行长、会计主管的工作量以及对银行的利润贡献率等,实施对相关人员工作量、工作效率和利润贡献度的量化考核,为银行提供全面、客观、科学的考核数据,实现对不同对象的业绩考核,从而为银行制定有效人才
激励机制提供有力保证,实现银行绩效管理目标。
该项目作为XX农商银行总行的战略性项目,旨在全面革新地方性农商银行总行绩效管理模式,受到了XX农商银行总行和本公司的高度重视。
本人也在项目管理中,结合公司要求和项目实际情况,科学的应用信息系统项目干系人管理的理论知识。
该项目于2019年3月顺利验收,系统运行稳定并具有良好的行业示范作用。
本文结合作者的实际经验,以该项目为例,讨论了信息系统项目建设过程中的干系人管理,主要从识别干系人、规划干系人管理、管理干系人参与、控制干系人参与四个方面进行阐述。
正文:
通过该项目的建设实现了从多角度量化分析柜员、客户经理、部门经理、支行行长、会计主管的工作量以及对银行的利润贡献率等,实施对相关人员工作量、工作效率和利润贡献度的量化考核,为银行提供全面、客观、科学的考核数据,实现对不同对象的业绩考核,从而为银行制定有效人才激励机制提供有力保证,实现银行绩效管理目标。
本项目采用满足J2EE标准的B/S/S三层架构技术,以Oracle数据库为支撑,符合“金保工程”技术规范和联网要求。
开发过程应用轻量级J2EE架构,基于MVC模式的Struts框架,以Ibatis作为持久化层,采用Spring进行中间层(业务层)建设,应用服务器采用浪潮高性能服务器。
该绩效管理系统的主要功能包括考核指标体系管理、支行绩效管理、客户经理考核、柜员考核、会计和信贷主管考核、业务头寸报表、大客户信息跟踪。
该项目的干系人涉及到客户方项目领导、客户方顾问、客户方项目负责人、我方项目领导、项目顾问、项目经理、分析设计人员、开发人员、测试人员、美工等。
由此可见,该项目周期长、投资大、干系人多,有效的管理是项目成功的关键。
由于本项目的顺利上线涉及到业务的考核,因此,在本项目中干系人管理尤为重要。
通过公司的项目经理竞选机制,我有幸获得了公司和客户方领导的信任,成为该项目的项目经理。
,全面主持项目的管理工作。
在本项目中,我除了对其他管理领域进行克制恪守的管理外,特别对沟通管理从如下几个方面进行了管理。
一、识别干系人
我们首先制定出该责效管理系统项目的章程,内容包括项目目标、可交付成果、执行方案。
在这一过程中我们采取了干系人分析的措施以识别干系人。
干系人分析是制定干系人管理计划的依据之一。
本项目涉及干系人较多,包括银行方总行的副行长、信息技术服务中心主管、银行方各个业务部门、我公司项目管理部的负责人等,这就需要我明确沟通人员和其接受的信息。
我根据沟通内外有别等原则确定了各干系人的沟通策略。
比如建设方总公司副总经理,是本项目的发起人之一,需要在项目建设过程中及时给他递送项目的进展情况,以获取他对于我以及整个项目团队的信任;
而我公司的项目管理部负责人更关注于系统整体的开发进展情况,以及项目的总体成本花费情况,我每周都会汇报上述内容,以获取公司层面对我和项目的资源支持。
根据干系人分析结果,我们整理出干系人登记册
二、规划干系人管理
规划干系人管理是基于对干系人需要、利益及对项目成功的潜在影响的分析,制定合适的管理策略以有效调动干系人参与整个项目生命周期的过程,能与项目干系人的互动提供清晰且可操作的计划以支持项目的利益。
我们根据干系人登记册的信息,不定期与银行方总行副行长、信息技术服务中心主管、各业务部门主管、我公司项目管理部负责人举行会议,以确定所有干系人应有的参与程度,这些信息可用来准备干系人管理计划。
三、管理干系人参与
管理干系人参与是在项目的整个生命周期中与干系人进行沟通和协作,以满足其需要与期望,解决实际出现的问题,并促进干系人合理参与项目活动的过程,有助于提升项目经理来自干系人的支持,并把干系人的抵制降到最低,从而显著提高项目成功的机会。
我们根据干系人管理计划,主动调动项目干系人适时参与项目,以获取或确认他们对项目成功的持续承诺。
我们积极与银行方总行副行长、信息技术服务中心主管、各业务部门主管、我公司项目管理部负责人进行交互式沟通,不定期召开视频会议进行多向信息交换,并且取得了明显效果,获得了来自多方干系人的支持,大大减轻了项目实施的压力。
我们把干系人信息的变化更新到干系人登记册中。
四、控制干系人参与
控制干系人参与是一个监控过程,这个过程实时观察计划与实际的偏差,全面监督项目干系人之间的关系,发现问题时及时调整策略和计划,以调动干系人参与的过程。
对干系统人管理的主要目标是促进干系人对项目的理解与支持,使干系人了解项目的进度和有可能带来的影响。
由于该项目干系人众多,各干系人出于自身利益的考虑,均会在项目的实施过程中施加压力和影响,试图使项目向有利于自己的方向发展,由此产生了许多矛盾和冲突。
比如银行方信息技术服务中心的主管强烈要求在系统测试阶段要额外增加4名测试工程师,希望通过加强测试来保证系统的稳定性和可靠性,而我公司项目管理部出于人力资源成本的考虑,不同意增加测试工程师,在沟通过程中,我既不能直接拒绝建设方提出的要求,也不能强制施压给项目管理部一定要同意,得益于前期良好的信息分发机制,我与建设方建立了良好的沟通关系,通过组织干系人会议后,最终与银行方及我公司项目管理部达成共识,测试阶段无需追加测试工程师人数,但在系统验收前需要多增加一轮系统测试,由此该问题得以解决,我们将这些信息更新到干系人登记册和问题日志中。
经过我们团队不懈的努力该绩效管理系统在2019年1月底试运行成功,并在3月初通过了验收,为银行提供全面、客观、科学的考核数据,实现对不同对象的业绩考核,从而为银行制定有效人才激励机制提供有力保证,实现银行绩效管理目标。
回顾整个项目过程,虽然项目工期长、业务复杂、干系人多,但是通过我有效的干系人管理,还是多次受到公司和XX农商银行总行的表扬,并按时上线验收。
但在这其间也有一些问题存在,比如:
在项目的实施过程中,由于系统业务需求一变再变,导致项目章程制定沟通与原计划相比略有延误,以及在项目实施工程中有个别团队成员推诿、扯皮的现象,不过经过我后期的纠偏,并没有对项目产生什么影响。
在后续的学习和工作中,我将不断的充电学习,积极和同行进行交流,提升自己的业务和管理水平,为我国信息化建设贡献出自己的一份力量。
范文2:
2017年6月,我参加XX集团ERP项目建设工作,作为项目经理负责项目的整体规划、分析设计、组织实施与管理控制等全面管理工作。
该项目总投资1200万元,以ERP知名软件SAP/R3为核心,结合企业的行业特点打造ERP运营管理系统,功能包括财务与成本、物资管理、工程管理、销售管理共4个管理模块。
经过1年的项目建设,最终通过业主方的验收上线,运行至今状况良好,取得了用户的一致好评,使项目获得圆满成功。
本文结合我的项目实践,探讨了信息系统项目建设过程中的干系人管理,主要包括:
识别干系人、规划干系人管理、管理干系人参与、控制干系人参与等内容,有效提高了干系人管理水平,满足了项目干系人需求和期望。
最后总结了本次项目管理的不足和取得的经验教训。
XX集团为了支撑集团整体业务架构,通过打造以ERP为核心的集团管控平台建设,达到提升业务管控力度与效率的目标,于2017年6月6日正式启动此项目。
我公司中标该项目,金额为1200万元,建设工期为1年,我以项目经理的角色负责项目的全面管理工作,历时一年于2018年6月通过客户方的验收。
该项目以ERP业内知名软件SAP/R3为核心,根据该企业的行业特点为其打造ERP运营管理系统,功能覆盖财务与成本(FICO)、物资(MM)、工程(PS)、销售(SD)4个管理模块。
通过该项目的建设,统一基础数据的管理,规范业务流程,实现了跨部门、跨模块间业务流程的流转、集成和管理信息的共享,达到了企业纵向管理一体化、横向信息集成化的目标。
该项目是一个综合性的系统工程项目,涉及集团总部、4个大区公司及其下属23家子公司,在管理模式上存在较大差异,各地区工作流程也不一致,集成专业多。
由此可见该项目组织构成复杂、质量要求高、干系人面广人多、不可控因素多,协调难度大。
我将项目分为FICO、MM、PS、SD、硬件集成部署、SAP软件开发共6个项目小组,分别委派组长进行管理,明确其职责与权力。
为了保证项目圆满完成,我组建了强矩阵的项目组织结构,通过有效的项目管理,特别是出色的项目干系人管理,带领项目团队全体成员经过奋战获得了良好的绩效,取得了项目的成功。
下面分别从识别干系人、规划干系人管理、管理干系人参与、控制干系人参与4个方面重点阐述项目干系人管理。
项目启动阶段,我们就根据项目章程、采购文件等相关文件,采用干系人分析和会议的方式,识别出了项目有关的绝大部分干系人,并把干系人的信息登记成册,编制成《干系人登记册》。
总有一些不明显甚至暗藏的项目干系人,所以全面识别项目干系人并不是很容易的。
在项目开始时,要认识到暗藏的项目干系人会对项目产生重要的影响,不要担心识别出的干系人多;
可以通过后面的干系人分析并区分出重要、次要甚至不需要加以管理的干系人。
被识别的某些干系人,对项目不会产生实质性的影响,只需加以观察即可。
如果某些干系人不能够被识别出来,就说明存在问题,说不定哪个被遗漏的干系人将给项目带来很大的麻烦。
我利用干系人登记册和干系人分析矩阵,认真分析每个项目干系人的利益领域和利益大小,影响领域和影响大小。
把干系人的利益和影响都可视化,一一列出干系人的利益点(包括负面利益),并对每个利益点赋予一定的权重,然后分析每个干系人在项目上的总体利益大小。
采用类似的方法,评估出每个干系人在项目上的总体影响大小。
据此,依据权重进行排序,分析出干系人的重要程度,以便有重点的做好干系人管理。
俗话说,屁股决定脑袋,但最终是利益决定立场,所以支持和反对项目的程度是随着正面或负面利益的大小而变化的。
除了分析利益和影响外,还要分析干系人对项目的认知程度、施加影响的紧急程度,以及为项目所用的知识技能。
弄清楚项目干系人对项目的各种情况,以便以后加以利用和应对。
如果干系人数量较多,就应该按照一定的标准进行归类,以方便管理。
经过分析和归类,编制出《项目干系人管理计划》,其中记录对干系人的分析结果以及对不同干系人将要采取的管理措施。
管理干系人参与就是执行项目干系人管理计划,让和项目有关的并能影响项目的人积极参与项目的建设,面对消极的干系人,应如同面对积极的干系人一样,积极寻求解决问题的方法,充分理解他们,设法把项目对他们的负面影响降低到最低程度,甚至可以设法使项目也为他们带来一定的正面影响。
直接面对问题,要比拖延、回避有效得多。
让项目干系人满意是项目管理的最终目的,但不是简单的被干系人牵着鼻子走,而是切实弄清楚干系人利益追求并加以适当引导,满足他们合理的利益追求。
项目管理要在规定的范围、时间、成本和质量下完成任务,必须把干系人的利益追求尽量明确、完整的列出,并以适当方式请干系人确认。
特别要注意干系人之间的利益平衡,由于各干系人之间或多或少地存在利益矛盾,无法同时同等程度的满足所有干系人的利益,但应该尽量缩小各干系人满足程度之间的差异,达到一个相对平衡。
项目干系人管理的一个核心问题,就是在众多项目干系人之间寻找利益平衡点。
要承认和理解利益差别甚至是冲突,并通过沟通进行协商,解决干系人之间的问题,达到相互理解、相互支持,直至解决问题。
对于沟通,我们建立了良好的沟通机制和沟通计划,并加以管理。
干系人通常都是站在自己角度思考问题,缺少全面认知,因此,我在干系人对项目产生的影响偏离预期时进行干预,更新干系人管理计划,提高其活动效率和效果。
我们也注意收集沟通的效果,如果发现沟通效果不理想、干系人不满意时,我们会研究和修正所采用的沟通方式,目的就是通过不断调整沟通方式,直至找到最合适的沟通方式让干系人满意,从而更好地支持项目建设工作。
通过有效的进度管理,经过1年的紧张建设,项目与2018年6月1日成功全面上线运行,并顺利通过用户的验收,至今运行良好,得到了用户的高度评价。
总结整个项目的实践过程得出以下3条重要经验:
(1)必须要把项目干系人的满意度当成项目管理中的一个重要部分,时时了解项目干系人的期望,充分的组织和发挥全部项目干系人的作用来保证项目的成功;
(2)树立正确的思想,采用适当的方法、遵循一定的流程,严格按照干系人管理的要求做工作;
(3)建立问题跟踪机制,对每个阶段的问题进行记录和跟踪,将每个问题落实到具体负责人。
当然,仍然存在一些不足:
对项目干系人分析不到位,忽视了部分科室的业务骨干,造成系统需求获取不全面,幸好及时发现了这一问题,得以及时改正。
在以后的工作中,我要不断提升自己的业务和管理水平,形成组织过程资产,更好地完成项目的管理工作。
范文3:
本文以我2017年5月做为承建方项目经理参与完成的项目总投资520万元的XX省大型钢铁厂的ERP信息管理系统建设项目为实例,重点论述了信息系统项目中的干系人管理。
文中结合本人项目管理实际经验,重点从识别干系人、规划干系人、管理干系人参与和控制干系人参与等几个环节对项目干系人管理进行了全方位的阐述。
通过有效的项目干系人管理手段,最终使得该项目顺利竣工,实现了该钢铁厂企业资源的一体化管理,有效的整合了企业的办公状态,提高了人力资源的利用率,加快了行政办公速度,实现了企业内部的资源共享。
项目建设工期为10个月,于2018年3月一次性通过建设方的验收,我和项目团队得到用户方的一致好评,树立了公司在当地的良好形象,自身也积累了宝贵的项目管理经验,也为公司在当在进一步开拓市场奠定了一个良好的基础。
本文以我2017年5月做为承建方项目经理参与完成的项目总投资520万元的XX省大型钢铁厂的ERP信息管理系统建设项目为实例,实践了信息系统项目中的干系人管理。
我被公司任命为该项目的项目经理,负责项目的实施管理工作,直接向上级项目总监汇报工作。
该项目建设,将有利于该企业实现工业信息一体化,以信息化带动工业化,使信息化与工业化融为一体,使信息技术渗透到企业生产、经营和管理的各个方面,切实促进企业生产自动化和管理国际化的真正融合。
由于项目参与人员较多,功能和目标复杂,规模较大,上级领导对该项目期望值较高,我方还应客户方的要求,为客户方培训两名计算机技术管理人员作为后续维护工作的中坚力量。
项目建设工期为10个月,该企业相关负责人明确要求2018年3月底前项目必须完工。
项目合同正式签定后,我协调公司领导从公司内的各部门抽调合适的骨干成员,组成了专门的项目团队第一时间进场施工。
项目的干系人管理非常关键,作为项目管理的重要组成部分,如果管理不得当,最终会对项目的进度、成本、质量等各方面都造成影响,甚至能够直接左右项目的成败!
为了做好本项目的干系人管理,我针对项目的特点,结合团队实际情况,借鉴以往经验,主要从识别干系人、规划干系人、管理干系人参与和控制干系人参与等几个方面进行了重点管理。
我在项目初始阶段就组织项目团队成员召开了会议,并聘请了有项目经验的专家来帮助对项目干系人进行了深入的分析,我们结合项目章程及采购文件中所列举的干系人做了一个识别和排序,并针对其在项目中所担任的角色做了逐条分析,综合我们以往的项目经验和现阶段我们所处的环境和各方面条件,我们发现,一位主管生产的刘副总对我们此项目的最终验收起着决定性的作用,还有一位主抓技术的张科长和一位企管科的王副科长虽然看似没有太大作用,但却有着直接向甲方上级领导汇报的权利,同时他们两位也是甲方委派来与我们项目开发对接的直接参与人员,我们大家对其所掌控的职权和在今后项目的不同阶段对其应该施加的影响做了一些分析并对一些非主要干系人也做了一些不同程度的分析,最终形成了干系人登记册。
接下来,我组织团队成员及部分专家在会议中将项目管理计划和干系人登记册综合运用,并结合权利与利益方格对项目甲方的主要干系人和非主要干系人做了一个分类,对其在项目中所处的角色进行了分析。
我们首先比较了当前所统计的各干系人在本项目中的参与程度,运用分析技术,我们分析了各系人在项目中的立场,将干系人分为了:
不知晓、抵制、中立、支持、领导五类,并做了干系人参与评估矩阵来记录相关干系人的当前参与程度,同时我们也听取了经验丰富的专家提出的意见,最终形成了干系人管理计划并更新了项目文件。
在干系人的管理方面,我们参考了干系人管理计划、沟通管理计划以及变更日志,结合以往经验,对不同重要程度的干系人采用了不同的沟通方法,对会对项目产生重要影响甚至直接关系到项目成败的干系人,如之前提到过的刘副总、张科长和王副科长,我们安排了专门的人员利用一些公关手段,对其进行了重点关注。
通过一系列公关人员反馈回来的信息,我们发现管理技术的张科长对我们开发的这套ERP信息管理系统颇有些微词,重点是在于他对我们这套系统的期望太高,多次提出的变更请求都超出了我们的项目范围,有一些没有通过CCB的评审,为防止范围蔓延,我们安排了专门的人员与其对接,及时有效的防止了事态的扩大化。
综合此类上述问题,我们最终形成了问题日志并更新了项目管理计划,也让我们在此次的对接过程中累积了不少的经验。
在干系人的控制方面,我们专门召开了会议来针对前面总结出的问题日志,对日志中所提出的问题,大家各自发表了自己的看法和解决方案,并综合了一些专家的意见。
在会上,我们还对之前分类和排序的干系人做了不同程度的分析,看我们对干系人的监控点和对接方式是否还有偏差,有哪些需要进行调整。
经过分析讨论,我们得出的结论是虽然有些许瑕疵,但大体上的方向还是能够把控得当的,不会对项目造成太大的影响。
特别是在对张科长的对接过程中,我方负责对接的老范做的特别出色,不但成功扭转了张科长对我方所开发的项目的认识,也使其在对待我方工作人员的态度上有了很大的转变,成功的降低了项目的潜在风险。
在会上,我特意对老范对工作上的努力提出了表扬。
该信息系统于2018年3月顺利完工,并一次性通过建设方的验收,使该企业的办公自动化实现了质的飞跃,我和项目团队得到企业方的一致好评,树立了公司在当地的良好形象,自身也积累了宝贵的项目管理经验。
项目的成功,得益于我对项目准确的把控和以往的项目经验,当然,在项目的实施过程中还有很多不足和突发事件对项目造成了一定的影响,例如因水土不伏导致两名骨干技术人员生病,对项目进度造成了一定的影响,但在之后的工作中,我通过控制对子项目的并行及少量的赶工,最终按期交付了项目,对进度未造成影响,但也让我认识到在项目管理的工作道路上,特别是对项目干系人管理的把控上,我还有很多不足,我会将这次的项目管理经验做为我自己的组织过程资产,在今后的工作中,加以强化,以适应新形势下的千变万化的信息化项目管理要求,为国家的信息化建设贡献自己的绵薄之力!
范文4:
2018年3月,我参加了XX省农商银行XX支行的数据中台项目,并担任项目经理。
该项目历时W个月,项目经费500万元。
该项目通过构建实时数据查询、多维报表分析和分析挖掘模型训练于一体的数据中台,解决了业务前台对数据时效性高、灵活可自定义的要求,与批量后台响应速度慢、交易方式单一之间的矛盾。
该项目于2018年12月顺利通过业主方的验收,得到了业主方的一致好评。
项目的成功离不开我成功的干系人管理。
本文以干系人管理为例,结合作者的实际工作经验,讨论项目的干系人管理,理、管理干系人参与和控制干系人参与等四个方面进行阐述。
分别从识别干系人、规划干系人管
2018年3月,我以项目经理的身份参加了XX省农商银行XX支行的数据中台项目。
该项目历时10个月,项目经费500万元。
通过该项目,我们为该分行搭建了数据中台,实现了实时的、灵活可自由配置的数据查询,支持了多维的数据分析并提供了多种图表的展示方法,沉淀了共性数据并支持使用多种训练模型的挖掘分析,实现了前台业务数据和后台批量数据的有机融合;
为全行各业务条线和各分支机构在开展客户营销、产品设计、风险管控、分析报告和监管报送提供了有力的数据支撑,为经营管理和决策分析提供了便捷的数据服务。
项目采用矩阵型的组织架构,从各个职能部门抽取骨干构建项目团队。
其中:
需求小组2人,开发小组10人,测试小组3人,实施小组2人,质量和配置小组2人。
由于该项目的顺利上线涉及到业务考核,因此项目实施过程中的干系人管理就显得尤为重要。
除了对其他管理领域恪尽职守的管理之外,我特别的对干系人管理做了以下四个方面的管理:
由于本项目涉及的干系人较多,业主方、项目团队、监理方,以及提供产品和服务的厂商等都是项目的干系人。
在项目的开始,我组织了项目相关的干系人,根据项目章程和采购文件,分析并记录干系人的利益、参与度、相互依赖性、影响力,得到了干系人登记册。
需要注意的是,干系人登记册不可能在项目之初就能形成最终版本,而是需要随着项目的推进而不断完善。
在项目的里程碑节点,我都会组织项目干系人召开会议,根据项目进度定期的更新干系人登记册。
俗话说的好,成功的开始是成功的一半。
那么一个完备的、得到各方面认可的干系人管理计划就是干系人管理成功的
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