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包威斯公司43

案例28乔利民是不是个好科长45

案例29第二十五中学45

案例30IBM矩阵式的组织结构50

案例31生生不息的华为文化52

案例32IBM：

电脑帝国的企业文化55

案例33Microsoft：

别具一格的文化个性57

案例34白泰铭跳槽59

案例35罗森布鲁斯国际旅行社59

案例36职工持股是不是“万金油”？

60

案例37保持住员工内部沟通61

案例38新技术挑战老经验62

案例39贵州茅台：

王者风范与亲和力63

案例40领导威信“德服”为上65

案例41激励招术：

让员工敲锣66

案例42忆商公司业务拓展受阻66

案例43TA公司的发展68

案例44韩老板的经营策略70

案例45美国3M公司的创新激励71

案例46海尔集团兼并红星电器公司71

案例47“小”即是美76

案例48美国林肯电器公司的管理风格77

案例49整体大于部分之和77

案例50售票处的一场口角78

案例51某机床厂的目标管理78

案例52巴恩期医院（组织）81

案例53迪特尼公司的企业员工意见沟通制度81

案例54沃里科公司的“第二个春天”84

案例55德国伍德公司的组织与管理86

案例56约瑟夫·

普利策89

案例57通用电气公司的情感管理96

案例58案例研究：

血案与危机98

案例593M公司和"

花王"

公司：

锐意创新，领先他人100

案例60从“杰克·

韦尔奇管理宝典”谈企业管理创新（综合）101

案例61求贤若渴，知人善任--时装大王斯瓦兹的发家之道105

案例62永远在创新的克罗格公司107

案例63管理与文化的结合－－大田洋服在前进112

案例1杨利平糯米美食厂

杨利平本是莹县杨家村的一位普通农民，不过人们早就知道他有一种祖传绝招——烹制一种美味绝伦的糯米甜品——杨家八宝饭。

他称是这绝技的第五代传人，早在清朝道光年间，他祖传宗所创的这种美食就远近闻名，而且代代在本村开有一家专卖此种八宝饭的小饭馆。

他的父亲直到解放初期还经营着这祖传的小饭馆，那时才十来岁的杨利平已时常在店前店后帮忙干活了。

后来合作化，跟着又公社化，他爸又病死，饭馆不开了，他成了一名普通的公社社员，人家似乎已不知道他居然还保留了那种绝技。

80年代，改革之风吹来，杨利平丢了锄把，又办起了“杨家店”，而他做的八宝饭决不亚于他的祖上。

由于生意兴隆，他很快发了。

开头是到邻村去开分店，后来竟把分店开到了县城乃至省城去了。

1987年，不知是他自己出的还是别人给他提出的主意，他就在本村办起了利平糯米美食厂，开始生产“老饕”牌袋装和罐装系列糯米食品来了。

由于其独特风味和优质质量，牌子很快打响。

不说本县，连省里许多市县都畅销，出现了供不应求之势。

杨利平厂长如今已在经管着这家450多名职工的美食厂和分布很广的甜品小食店网。

奇怪的是，杨厂长似乎并未注意利用这个大好形势去扩大纵深。

他似乎并未想到要去满足还在扩大着的对他那独特产品的需要。

外省市买不到这种美食，连本省也不是处处都有供应。

原因是杨利平固执地要保持产品的独特风味与优秀质量。

小食品店服务达不到规定标准，职工的培训未达应有水平，宁可不设新点，不渗入新区。

杨利平强调质量是生命，决不允许采取任何措施危及产品质量。

他说顾客们期等着高质量，而他们知道他们所得到的杨家美食准是高质量。

杨利平糯米美食厂里的主要部门是质量检验科、生产科、销售科和设备维修科。

当然还有一个财会科以及一个小小的开发科。

其实这厂的产品很少有什么改变，品种也不多。

杨利平坚持就凭杨家一绝这种传统产品，服务的对象也是“老”主顾们，彼此都很熟悉。

杨家美食厂里质检科要检测进厂的所有原料，保证必须是最优质的。

每批产品都一定抽检，要化验构成成分、甜度、酸碱度。

当然最重要的是检控产品的味道，厂里高薪聘有几位品尝师，他们唯一职责是品尝本厂生产的美食。

他们经验丰富，可以尝出与要求的标准的微小偏差。

所以杨家美食始终在努力保持着它固有的形象。

不久前，杨利平的表哥汤正龙回村探亲。

他原在县城念中学，文革中回乡，80年代初便只身南去深圳闯天下。

大家知道他聪明能干，有文化，敢冒险。

他一去十年来，只听说他靠两头奶牛起家，如今已是千万元户了。

汤正龙来访表弟杨利平，对美食厂的发展称赞一番，还表示想投资入伙。

但他指出杨利平观点太迂腐保守，不敢开拓，认为牌子已创出，不必僵守原有标准，应当大力扩充品种与产量，向省外甚至海外扩展。

他还指出这厂目前这种职能型结构太僵化，只适合于常规化生产，为定型的稳定的顾客服务，适应不了变化与发展，各职能部门眼光只限在本领域内，看不到整体和长远，彼此沟通和协调不易。

他建议杨利平彻底改组本厂结构，按不同产品系列来划分部门，才好适应大发展的新形势，千万别坐失良机。

但杨利平对发表的建议听不进去，所生反感。

他说他在基本原则上决不动摇。

两人话不投机，语句转激烈。

最后汤正龙说杨利平是“土包子”、“死脑筋”、“眼看着大财不会赚”。

杨反唇相讥说：

“有大财你去赚得了，我并不想发大财，要损害质量和名声的事坚决不做。

你走你的阳关道，我过我的独木桥！

”，汤听罢指袖而去，不欢而散。

厂里干部和职工对此反应不一，有人说杨厂长有原则性；

有人则认为他认死理，顽固不化。

（案例来源:

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思考题：

本案例反映了组织行为学中的哪些问题？

企业一定要做大吗？

假如你是企业的所有者和决策者，在杨、汤之间，你如何选择？

【案例分析】

本案例涉及到组织行为学关于组织变革的有关理论。

组织变革指的是组织根据外部环境的变化与内部情况的变化，及时地改变自己的内在结构，以适应客观发展的需要，更好地实现组织的目标。

组织变革的原因主要在于外部环境、内部环境、成员状况的变化。

外部环境变化包括下列三个方面：

第一，技术的不断进步。

技术的变革导致了知识的爆炸，今日社会积累的知识，以螺旋式上升的速度不断提高。

各类组织均要求致死水平较高的员工来担负日益复杂的工作，这使劳动者的素质、成分发生变化，员工在组织之间的流动性加大，因此各种组织必须不断进行变革一适应这种趋势。

第二，价值观念的变化。

随着社会的发展，人们的工作、生活质量逐步提高，社会的价值观念、个人行为的价值观念也在不断改变。

例如公众消费偏好的快速转移，使许多产品和服务迅速老化，生命周期缩短，迫使有关组织改变经营方式；

此外，人们对知识的追求、对美的向往、对人才的渴望等等，都会促使组织的变革。

第三，具体制度结构的变化。

社会上不断出现新体制、新政策、新制度、新组织，以及新的管理原理和方法，也必然影响到个人、组织以及地区性环境的变化。

而当组织内部出现下列情况时，就需要对组织进行变革：

第一，决策效率低或经常出现决策失误。

第二，组织沟通渠道阻塞，信息不灵，人际关系混乱，部门协调不力。

第三，组织职能难以正常发挥，如不能实现组织目标，人员素质低下，产品产量及产品质量下降等。

第四，缺乏创新。

组织变革的阻力主要有：

来自观念的阻力、来自地位的阻力、来自经济的阻力、来自习惯的阻力和来自社会方面的阻力。

本案例中，杨利平糯米美食厂面临着是维持现状、墨守成规还是扩大规模、创新开拓的问题。

作为企业的管理者应该看到，不变革的组织是没有生命力的，因此它必然会趋于萎缩、消亡，而杨利平厂长对于这一点的认识是不足的。

其实，食品厂扩充品种与产量，向省外甚至海外扩展并不与产品质量的保持相矛盾，其表哥汤正龙所指出的食品厂存在的问题也是不无道理的，他建议杨利平彻底改组本厂结构，按不同产品系列来划分部门，适应大发展的新形势，千万别坐失良机，也是非常符合企业生存和发展之道的。

当然，汤正龙也应该看到，盲目的变革也会给组织带来混乱和损失，甚至导致组织的解体。

因此，变革要取得成功，必须有计划、有步骤的进行，根据未来发展可能出现的趋势，在科学预测的基础上进行变革。

这样的变革才能事半功倍，使组织得到进一步发展，否则就可能事与愿违，欲速则不达。

（参考资料：

张德，组织行为学，高等教育出版社）

案例2青田乳胶制品厂

青田乳胶制品厂是明珠集团公司下属的34家企业之一，现有干部、职工363名，固定资产2200万元，共有6个车间，8个科室。

该厂趁所在南方沿海城市，开放早，有吸引力的优势，在80年代初，亟力网罗人才，吸收本省及散居外地而思归返乡的技术人员，建起一支颇具实力的技术队伍，现有工技人员，有正式职称者已达18人，其中高工4名。

不过他们虽确有专长，但与本厂业务领域并不一定十分对口，有的专长是生胶汁处理，有的专业是新型橡胶开发，有的只精通橡胶检验，真正从事乳胶工艺的，仅有48岁的黄振声高工。

不过四位高工这种声势，总令人肃然起敬，并被集团领导视为本系统王牌主力。

为加强此厂领导，最近派公司年富力强的得力骨干陈伟华出任厂长，并许诺将给予大力支持勉励放手大干。

此前，该厂已从香港进口了两条生产线，一条可产乳胶指套或气球，另一条产鞋垫，但调整后总有些毛病，不够理想，加之或因竞争剧烈，或因需求季节性，或因信息欠灵，赶不上时尚，效益不高。

陈厂长上任，急欲打响头一炮，公司领导也期望他能找出一种需求潜力大、别人还未太留意的产品，捷足先登，成为“摇钱树”似的拳头产品。

经过调查，陈厂长发现内部植绒的乳胶手套在海外已成家庭必备品，需求极大，而国内尚颇罕见，但预计必将普及，于是决定就以这种绒里手套为主攻对象。

经了解，英国一公司有它的专用生产线供应，且号称“80年代世界前沿水平，全电脑控制”。

陈厂长请示公司，认为兵贵神速，应当机立断。

经与该英商短期接触，便于1987年11月，以120万美元的高价达成购买协议。

英方答应尽快供货，并派专家来现场指导安装调试，保证设备到货后四个月内达到设计水平，投入生产。

不料签约后，英方却以种种借口，推迟交货，并要求追加10万美元贷款，直到1990年10月才将全套生产线运到，并派来两名专家。

陈厂长精心挑先了配合英国专家工作的调试组，由高工黄振声任组长，他英语好，理论水平高。

另选了设备工程师姜适为辅。

姜工虽仅中专学历，但肯钻研，能实干，在河南某橡胶胶厂实践中锻炼过20余年，机电都精，只是外语不行。

厂方当年在把他全家从内地调来时，颇费功夫，又马上分配给三室一厅新房，他对厂领导十分感激。

陈厂长又点了一位28岁的青年助工小郭参战。

他工作欠主动，但英语好。

另一毕业不久的年仅23岁的小汪也来主动请战，陈厂长见他作风踏实，英语还可以，便接受了他的请求。

调试组正式组成。

然而调试工作一开始便不顺利，许多重要部件远低于设计性能，如烘干箱总不能稳定达到工艺要求温度，卷边机合格率仅10%上下，洗模机干脆不能运作，等等，不胜枚举，缺陷部位多达17处。

我方很快发现此台设备竟是从设计图纸转为实物的首部机样，设计意图虽想多用尖端技术，但考虑欠周或失误，到实践中检验，便破绽百出。

两专家使出浑身解数，也一愁莫展。

眼看四个月限期将至，英方老板带上另一专家亲来支援。

又经月余努力，未见起色。

英老板声称不堪负担，只有“暂时撤离”，否则便将破产云云。

我方据合同力争，英方提出再补交10万美元，然后“共同努力，以求完善。

”我方一再据理交涉，英方死皮赖脸，摊手耸肩，强行撤离。

厂班子研究，决定依靠本厂内部技术力量，自力更生，组建攻关组。

在征询原调试组组长黄工意见时，他表示自己搞太无把握，而这是英方无法推卸的责任。

他请求派他去英国打官司，保证胜诉。

陈厂长认为：

“我们不熟悉国际诉讼，法庭相见，并无把握，且费用高昂，拖延时日，难以承受，而设备闲置，吃亏仍是我方，所以还是靠自己好。

还是你来主持攻关组吧。

”黄工却以身体、精力不济推辞。

可是姜工主动请战，他说：

“跟‘鬼佬’们干了几个月，已经看出他们也只有那两下子，还瞧不起我们，对我们的建议不屑一顾，自己倒撒一堆烂污溜了。

我们就自己干！

就不信不如他们。

我敢立个军令状！

”陈厂长问他要谁配合搭档，并说黄工退缩了。

姜工说：

“我就要小汪一个，他能吃苦，会钻研，两人心齐，又灵活。

”陈厂长点头了。

连续一个半月，姜、汪二人每天三班不下岗，在机器边铺上席子，干累了一倒，饿了啃个面包，渴了喝口矿泉水。

六周下来，居然进展显著，许多难点都有不少突破，总产品合格率提高到60%，虽然距能实现盈利运行的80%成品率标准还有点差距，总是令人鼓舞的，是咱自己干的呀。

班子决定，给攻关组姜、汪两人各发800元奖金，其余组员各发500元，以资鼓励。

陈厂长承认这奖金是显得少了点，但再多发又怕别人不服气。

果然，很快就听到许多怪话：

“英国专家干得差不多了，他们去摘桃子，有啥了不起，就发那么多钱？

难道我们没干活！

”“没让我去，要不比他俩会干得好！

”“不是并没有达到要求吗？

干啥还给奖？

”甚至公司也来电话打听，显然有人上头告了状。

陈厂长遇姜工和小汪，想安慰几句。

姜工先说：

“厂长，听见了吧？

我不是为几个奖金去干的，是不服那几个‘鬼佬’，也不愿看见这么贵的机器闲着。

可哥儿们苦干了一场，还得受这么多气。

不是不能再改进，可如今谁还愿再干。

”小汪没多话，只说了声：

“真没意思，还不如调走好。

”

1、本案例涉及到激励中的哪些问题？

2、如果你是陈厂长，你会怎样做？

本案例主要涉及到激励理论当中的公平理论。

首先让我们来回顾一下公平理论的有关内容：

公平理论最初是由美国心理学家亚当斯提出来的。

它是研究人的动机和知觉关系的一种激励理论。

亚当斯公平理论的基本内容包括三个方面：

①公平是激励的动力。

公平理论认为，人能否受到激励，不但受到他们得到了什么而定，还要受到他们所得与别人所得是否公平而定。

这种理论的心理学依据，就是人的知觉对于人的动机的影响关系很大。

他们指出，一个人不仅关心自己所得所失本身，而且还关心与别人所得所失的关系。

他们是以相对付出和相对报酬全面衡量自己的得失。

如果得失比例和他人相比大致相当时，就会心理平静，认为公平合理心情舒畅。

比别人高则令其兴奋，是最有效的激励，但有时过高会带来心虚，不安全感激增。

低于别人时产生不安全感，心理不平静，甚至满腹怨气，工作不努力、消极怠工。

因此分配合理性常是激发人在组织中工作动机的因素和动力。

②公平理论的模式（即方程式）:

Qp/Ip=Qo/Io

式中，Qp代表一个人对他所获报酬的感觉。

Ip代表一个人对他所做投入的感觉。

Qo代表这个人对某比较对象所获报酬的感觉。

Io代表这个人对比较对象所做投入的感觉。

③不公平的心理行为。

当人们感到不公平待遇时，在心里会产生苦恼，呈现紧张不安，导致行为动机下降，工作效率下降，甚至出现逆反行为。

个体为了消除不安，一般会出现以下一些行为措施：

通过自我解释达到自我安慰，逐个上造成一种公平的假象，以消除不安；

更换对比对象，以获得主观的公平；

采取一定行为，改变自己或他人的得失状况；

发泄怨气，制造矛盾；

暂时忍耐或逃避。

公平与否的判定受个人的知识、修养的影响，即使外界氛围也是要通过个人的世界观和价值观的改变才能够起作用。

根据公平理论，公平与公平感是两类不同内涵的概念。

其中公平（或不公平）属于一种客观现象，可以运用许多公认的准则、法规来进行严格的判断；

而公平感（或不公平感）属于一种主观现象，是人们通过自身与他人、或现状与历史的“收支比率”对照，产生的公平知觉和相关的情感体验。

从本案例来看，作为陈厂长应该冷静地看待部分员工的牢骚和不满，分清员工的不公平感到底是主观不公平感还是客观不公平感。

所谓主观不公平感是指由于个人的判断产生的不公平感，也就是说，事情是公平合理的，个人却认为它们不合理。

产生主观不公平感的原因可能是员工自身素质不高所致，往往过高估计自己的成绩与贡献，低估他人的成绩与贡献，也有可能是员工的知觉误差而产生错误判断，选择了不适当的参照系数或不适当的比较内容等；

所谓客观不公平感是指由于客观不公平的现象而引起的不公平感，例如劳动定额不合理、工种任务不均匀、承包基数不科学或领作风不正等都可以引起客观不公平感。

而本案例中，一些员工的不满完全是主观不公平感引起的，这些抱怨都是感情用事、缺乏理性和根据的，严重地挫伤作出了贡献的员工的积极性，对于这样的员工决不能纵容。

基于以上的观点，陈厂长应该一方面对作出贡献的员工要进行积极的肯定，加强和完善基础工作，使绩效考核评估有理有据、科学和有说服力，另一方面，对有不满情绪的员工要加强必要的思想教育，引导他们进行全面客观的比较，正确看待他人，正确对待自己，创造一个公平、民主的组织气氛，使员工始终保持高涨的工作热情。

郭卜乐今日心理；

孙彤，组织行为学，高等教育出版社）

案例3周院长的困惑

扬子水运设计院是交通部下属的一家乙级设计院，共有院工一百八十多人，其中一半是工程设计人员，一产是院机关干部、后勤员工。

设计院的员工大体可分为两大类，一类是由大学毕业后分配进设计院的设计人员，其中有一部分也在担负技术后勤工作，如技术室、总工办基本上由大学毕业生（当然也有不少是五、六十年代的毕业生）担任主要职务。

另一类是非专业人员，主要是党、政、工团、后勤、资料管理等非生产性部门职工，许多人与设计院主管部门有一定的关系。

设计院原先是国家全额拔款的事业单位，随着市场化的深入，设计院正走向设计市场，国家逐步减少事业费，设计院的主要收入来源于设计费。

但由于技术力量人员数量有限，再加上收入的平均分配，许多设计人员积极性不高，设计工作推诿，拖拉的现象较严重。

特别由于总体设计能力的限制，经常推迟交稿，委托方对此十分不满。

为了响应部委提出的深入改革的目标，同时也为了提高设计能力，设计院周院长决心深入改革，在院内委派主管生产的副院长孙院长担负改革领导小组主持机构改革，自任小组长。

孙院长年富力强，办事负责，头脑灵活，深受年轻的设计人员欢迎。

孙院长上任后，在院内就搞了个大地震。

首先，打破原有科室结构，实行自由组合，减少人际关系带来的损耗，其次，实行项目承包，按设计费的一定比例包干，设计小组负责部分成本，其余自行分配，第三，设计小组负责人由小组人员推选，院里不再任命。

改革措施一出台，全院上下反应不一，许多工作多年但由于早年专业荒费的老同志对此十分不满，而设计院的主要设计力量一一年轻人却欢欣鼓舞，都相约结盟，准备摩拳擦掌大干一番。

新的设计小组很快开始入工作，加班加点，夜以继日地工作，果然不负众望，当年完成的项目金额比上一年几乎翻了一番。

设计人员的收入也突飞猛进，由原来月均三、四百，升至月均一、二千，有的年轻人一次拿了一万多元项目奖。

相比之下，包括院长在内的二线人员，在收入上就相形见拙。

但承包后项目费用也在上升，设计上有赶工期的迹象。

不久，二线的部门改革方案也出台了。

二线各科室按职务、职称的不同系数拿平均奖，二线员工的收入很快就得到大幅提高。

随后问题也接踵而至，水运建设项目日趋减少，庞大的费用开支使设计院捉襟见衬。

为减少支出，院长决定对原承包比例打七折，修订承包方案，奖金须在设计费实际收回后方可兑现。

一线设计人员的收入大幅缩减，奖金兑现的时间一拖再拖。

但细心的员工慢慢发现二线的奖金却从不拖欠，也不见减少。

这些只是观察或者猜测，因为财务是不分开的，谁拿多少钱没人知道。

但传闻倒是不断的扩散，诸如全院收入前列的没有一线设计人员，周院长每个月上缴所得税多少多少之类。

又是两年过去了，水运建设走过了一个大规模建设的高峰之后又步入了低谷，扬子水运设计院日渐萧条，承接的项目逐年减少。

主管部门对此也十分关注，专门招集院领导商量对策，最终决定还是要加大改革力度。

这次由周院长亲自挂帅，在设计院再次进行了改革，为此专门到各地兄弟设计院学习取经，拿出了一整套方案：

1，全员承包，除社会保险外设计院不再承担一切费用；

2，加大奖金比例；

3，鼓励员工自接项目。

出乎意料的是这套方案受到一线职工的一致反对，理由是同一城市的另一家设计院的承包方案明显地向一线倾斜，况且设计市场的竞争日趋激烈，实际成本费用日渐上升，承包金额扣除成本费用以后所剩无几。

在一线员工的反对下，周院长凭着多年的关系，在同城那家改革工作做得十分出色的设计院里拿到了整套方案。

领导组织研究讨论再三，都觉得该方案对扬子设计院也很适用。

很快，新的改革文字出台了，出乎周院长预料的是几乎所有一线设计员工都不愿接受。

院长在大会上对员工一再解释，但下面依然是一片沉默。

这次，周院长真的糊涂了：

问题到底出在哪里。

请你帮周院长分析分析。

案例4德欣机电（北京）有限公司武汉分公司的辞职风波

德欣机电（北京）有限公司是一家在中国大陆注册的外商独资企业，主要从事国外著名机电品牌在中国大陆的独家代理。

公司总经理李明是一位在美国生活多年的中国人，在美国取得绿卡后，以美资身份在96年进入中国市场。

凭借着以前在国内建立的关系网和艰苦创业的精神，李明进入中国市场后很快就打开了局面，尤其是在他的家乡山东，获得了一定的市场份额。

因此，李明对中国市场充满了信心。

到1999年底，他就在全国范围内设立了12家分公司。

其中包括刚刚在香港新设立的分公司。

这样一来，李明就显得有些分身无术了，因为除了在中国的业务外，他还在美国有一些其他的产业需要打理。

于是，李明决定将德欣机电全权交给他的朋友—常务总经理刘小维（女）管理。

德欣机电武汉分公司成立于1998年11月，最早的分公司经理陈辉由北京总公司派驻。

到2000年3月，武汉分公司一直维持有职员4名。

除陈辉外，还有销售代表张小青、何灵，办公室文秘陈丽。

由于德欣机电的产品主要用户是各地的电厂，而华中地区的电力系统市场相对较为保守，对高档进口机电产品的需求相对较少。

因此武汉分公司的业务相对其它地区分公司有一定的差距。

而且，武汉分公司几乎没有得到过总公司什么有利的支持。

这其中一个最大的原因就是分公司经理陈辉与总公司的沟通很少，因为陈辉已经很害怕与总公司的刘小维进行任何沟通了。

在武汉分公司的办公室里经常可以看到这样的场面：

陈辉无可奈何的听着刘小维在电话里大声的斥责他，经常还不等陈辉把话说完，电话就已经挂上了。

陈辉也经常对其他人抱怨，刘小维这个人确实很能干，虽然是一个女人，但做事风风火火。

但是她根本不了解武汉的情况，而且也不懂得尊重职员。

这一点销售代表何灵深有体会。

不久前,当总经理李明和刘小维一起到武汉分公司巡视时，因对武汉地区工作的开展不满时就曾经当着所有员工的面大骂陈辉，让陈辉觉得很没面子。

他也曾对其他人说，象这样工作真是没什么意思。

不久前的一件事终于导致了武汉分公司的集体辞职。

事情的起因是这样的：

在张小青和何灵在业务谈判中，客户提出了一项要求，某仪器必须先试用一个月。

张小青和何灵为此请示了陈辉。

而陈辉考虑到总分公司以