营销体系薪酬设计步骤文档格式.docx

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2）B方案：

进度成交类，即10天线员工主要进行学习、培训与通关；

30天线员工只需要搜集客户资料、客户分类；

90天线员工进行销售方案策划与文稿书写；

365天线员工，与成交手一起成交。

【没有测试的危害】：

1）由于对产品资源没有测试，对市场盲目乐观，大量招聘业务员，从而造成公司销售成本增高；

2）由于对支付能力没有测试，造成少数经理或老板做业务，只开发公司30%以下销售潜能，从而失去重要的市场机会；

3）没有做测试，导致公司由老板或业务员做销售，从而形成两个极端，导致客户数量与客户质量的低下；

4）由于没有做测试，导致开发大量的初级客户，没有进行深度服务，造成客户单位销售总额降低，影响公司整体利润。

（薪酬机制，永远是进行测试，找到公平与平衡；

薪酬，永远不能谈判。

我们应该做企业家，而不是法官。

）

第二步：

定岗定编

【本质】：

1）一个销售团队的上级，最匹配的下级只有2人；

2）业绩高的特征，为：

A）对上级绝对相信。

对销售经理，要求人品、技能、人格魅力、散财，公司直接进行干涉与教育；

B）对产品绝对相信。

一定要为销售团队提供优质的产品，对客户提供有使用的价值，并且价格与方案套餐有利润空间；

C）对分配机制认同。

一定要公平、公正、透明，站在员工的立场制定机制；

D）对公司的销售流程认同

【销售团队结构】：

1）直销型团队：

销售管理者（成交手）+业务员（客户搜集者）

2）招商型团队：

招商专家（成交）+招商团队（邀约、收单）

3）KA（大客户销售型）：

谈判手（成交）+业务员（销售流程辅助）

4）门店型：

门店专家（成交）+营业员（接待客户）

【六度营销原理】：

第一度营销：

业务员，主要负责客户的开发、搜集、最前端产品的销售、边际产品的销售；

第二度营销：

OPP专家（会议营销成交专家），主要负责合作定金、方案式营销、前端与中端产品销售；

第三度营销：

子公司高管，主要负责打包方案的销售、公司利润产品的销售；

第四度营销：

销售公司负责人，主要负责高端客户的营销、套餐营销；

第五度营销：

集团技术工程师，主要负责后端产品的营销、重复性消费；

第六度营销：

集团高级管理人员，主要负责纽带客户（榜样客户）。

例：

某销售公司，有总经理1名、总监2-3名、每名总监下设经理2-4名、每名经理下设4-10名业务员。

【销售文化】：

Ø

战略要高

产品要精

销售要强

行政要快

财务要清

第三步：

做薪酬设计

【薪酬结构】：

1）核心高管：

工资+销提+利提

子公司利润分配为：

总经理10%利润；

副总5%利润；

总监3%*3；

经理1%*3

2）销售职系团队：

工资+个人销售提成+团队销提

销售总监：

工资3000+个人销售提成10%+团队销提2%+前3名总监利润3%

3）辅助团队：

工资+销提（或团队销提）+绩效工资

会计——工资1500+绩效1000+个人提成6%+公司提成0.02%

【提成基数】：

1）按销售额提成，如回款额*10%

2）按毛利润提成，如（回款额—公司约定价格）*10%

3）按优化销售额提成，如（回款额*60%）*10%，其中扣除的40%作为产品成本

4）按计件提成，如销售一件提成10元+销售额提成2%

5）按合同提成，如签订一个合同，提成为：

合同额*0.5%+回款额*2%

6）按项目进度提成，如项目提成为5%，年底所有项目的剩余利润提成2%

7）根据不同的产品类型，设置不同的提成标准，如A产品提成法+B产品提成法+C产品提成法

【总监、经理与员工的提成浮差】：

1）经理的提成比例，与员工的提成比例，永远小于2倍；

2）错误的做法：

实习业务员2%、业务员3%、高业4%、代经理5%、经理6%

3）最低级别员工向经理提供的部门提成比例，永远小于本人的提成比例；

4）总监、经理、员工薪酬中位值，浮差比例至少在1.7倍以上；

【定价的策略】：

1）业务员，本人无定价权；

2）根据客户的级别，进行定价，如纽带客户为原价钱的85%、VIP客户为原价钱的88%、重复客户为原价钱的95%；

3）根据单额，进行定价。

如大单、小单；

4）定价权的办法为：

公司出台销售解决方案，由谈判手的上级或上上级决定定价权；

5）对定价浮动较大的企业，提成分为A+B模式，A为50%以内的销售额；

B为价格基础上的销售额；

6）所有的降价，必须以换取客户现金为代价；

7）订单式营销企业，由计价部定价，计价部归属营销部门管理；

设计师提供样本和方案，不定价。

计价部的收入其重要挂钩指标：

A）订单利润空间；

B）合同成单率。

前端产品提成比例——业务员40%、经理5%。

此产品在于让员工挣钱；

金牛类产品提成比例——业务员14%、经理4%。

此产品为公司利润性产品；

大单类产品提成比例——业务员5%、经理2%、工程师2%；

花猫类产品提成比例——业务员5%、经理无

单

员工

OPP

经理

子公司总经理

工程师

1500元

1000元

--

100元

10万

10%，1万

5%，5000

4%，4000

1%,1000

30万

10%，3万

4%,1.2万

1%+1%,6000

100万

4%，4万

2%，2万

1%，1万

3%，3万

【A+B法则】：

1）按照公司定价要求的单，为A，10%提成；

2）不按照公司定价要求的单，为A+B

A为10%，提成基数为50%的总销售额提成

B为根据价格浮动程度对应的提成比例，提成基数为剩余50%的总销售额提成。

其中：

✧价格上浮20%，则提成为11%；

✧价格下浮20%，提成为9%；

✧价格下浮30%，提成为6%；

✧价格下浮50%，提成为5%；

✧价格在50%以下，提成减半

【薪酬方案-菲尔德一】

岗位

工资

绩效

个提

部门提

公司提

测算

分红

总经理

1000

4000

18%

1%

10%

副总

3000

1%（所属团队）

5%

高级总监

2%（所属团队）

3%

总监

2000

3-4万

代总监

2%

高级经理

600

1.5-3万

代经理

200

14%

4%

6000-10000

高级业务

100

6000

业务员

12%

6%

实习业务

8%

财务

1600

400

0.05%

行政

1800

客服

18%*0.3

注：

1.实习业务员的提成与经理在实习业务员的提成关系为：

经理的提成/2＜=实习业务员提成

2.实习业务员的提成上交部门的比例＜=实习业务员提成

业务员出单，业务员提走12%，经理提走6%，总监提2%，总经理提1%，共21%

【薪酬方案-菲尔德二】

岗位

保底目标

目标

冲刺目标

分红

业绩

提点

400万

1.5%

480万

560万

2.5%

0.7%

120万

140万

1.3%

80万

40万

50万

高级经理（店）

经理（店长）

20万

代经理（店长）

2万

3万

4万

高级业务员

实习业务员

1万

未完成系数为0.9

第四步：

进行晋升标准设定

晋升的指标：

1）业绩指标

2）学习成长指标

3）培养干部指标

4）关键指标

【示例】

业绩指标

学习成长

培养干部

关键指标

降级指标

个人业绩月度达到2万以上

新员工培训通关，业务流程合格

--

5个新客户

前端产品销售2个

2个月不能满足上述要求即淘汰

人业绩7万以上

参加预备主管培训并通关

增员1人

累计10个客户

连续2个月无业绩

个人业绩10万以上

参加预备经理培训并通关

累计30名客户，其中新客户10人以上

连续2个月业绩在2万以下或无新客户

团队40万，其中个人业绩10万以上

参加储备干部培训并通关，并具备培训业务流程的能力

招聘并组建团队，培养2名高级业务员

客户重复消费率超过20%

团队业绩连续2个月团队业绩在10万以下或个人业绩在7万以下

团队业绩100万或连续2个月PK前2名

参加储备干部培训并通关

培养代经理2名，并编制达标

团队业绩连续2个月低于30万或PK倒数第一

团队业绩100万或PK冠军

培养2名经理或代经理

管理满意度达到80%

管理满意度低于60%、PK后2名、业绩低于30万

所属区域业绩500万以上

参加储备总经理培训并通关，具备销售管理、组织管理、财务管理能力

培养经理3名以上，复制团队1支

管道里满意度85%以上

1）连续3个月业绩低于270

2）人才流失率超过50%

3）管理满意度低于50%

4）目标完成率低于50%

符合一项降一级

副总经理

所辖区域保持盈利，月度业绩600万以上

参加总经理培训并通关，有组织、营销、财务系统能力

培养经理4名，或总监1名以上

管理满意度85%以上，大客户单超过10%，重复消费率30%以上

3个月业绩低于270万，降级但不得高于经理，3个月业绩低于350万，降级但不得高于高级经理，3个月业绩低于400万，降级但不得高于总监，可以主持工作

完成公司目标

参加集团核心干部训练并通关，认同公司文化与机制

培养总监3名以上或副总1名

管理满意度超过85%

方式同副总经理，数据有所调整

第五步：

做绩效考核标准

考核表

晋级

挂钩指标

考核

利润

团队编制

新市场开发

系统导入

连续一年绩效考核超90分晋一级

子公司量本利亏损，底薪减半

考核表与60%奖金挂钩

季度考核

年度考核

（有PK周期的按PK周期考核）

总监/副总

销售额

客户重复消费率

连续6个月绩效考核超90分晋一级，其中“副总”低于量本利减半

与60%利润分红挂钩

总监月度考核

副总季度考核

新客户开发

连续6个月超过90分，晋一级

与40%销售额提成挂钩

月度考核

运营

产品及时交付

员工招聘

会议营销

连续6个月超90分，晋一级

与绩效工资挂钩或与40%提成挂钩

会务考核

制度执行

人才引进

培训计划实施

与绩效工资挂钩

孤儿客户流失率

客户投诉

服务系统培训

与孤儿客户提成40%挂钩

代理商

总销售额

团队规模及干部质量

一次性进货量

半年或一年，确定代理商级别，严重时淘汰

与年底奖金，代理商政策挂钩

半年度考核

或：

【竞争力排名】：

原理：

积分制

核心难点：

如何设定指标进行积分

例，子公司总经理竞争力排名指标

销售额，超过50万，每1万积1分，低于50万为0分；

利润，每1万积2分；

前端产品销售，超过10个，每1个积1分，10个以下为0分；

达标干部团队个数，业绩达到20万的经理团队、达到40万的总监团队数，每个积10分。

以上四项全部分数相加，得出总分

第六步：

晋级与奖金的对应关系

绩效考核得分

对应奖金系数

95-100分贝壳客户超过30%

120%

90-94分贝壳客户超过28%

110%

85-89分贝壳客户超过25%

100%

75-84分

90%

70-74

80%

65-69分

70%

60-64

60%

60分以下