《企业集团财务管理》作业讲评.doc

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《企业集团财务管理》作业讲评1

一、单项选择题（略）

二、多项选择题（略）

三、判断题（略）

四、理论要点题（共20分）

1、请对金融控股型企业集团进行优劣分析

答：

金融控股型企业集团的优势主要体现在：

（1）资本控制资源能力的放大。

即母公司用较小的资本控制着较大的资产资源，并保持对下属公司的控制权。

（2）收益相对较高。

母公司收益主要来自于资本利得和分红收益，且以前者为主。

（3）风险分散。

母公司与子公司、子公司之间等的业务关系相对独立，因此某一经营实体的经营亏损并不会影响其他经营实体的业务经营和盈利能力，因此企业集团的整体风险可以被合理分散。

金融控股型企业集团的劣势也非常明显，主要表现在：

（1）税负较重。

与单一法人的大型企业组织相比，母公司收益来自子公司、孙公司等的税后利润分配，从而存在双重或多重纳税情形，且难以抵免。

另外，由于各子公司法人独立，纳税分散，一方亏损也不能为另一方的收益所抵减，与大型企业组织内的合并纳税相比，其净纳税额要高。

（2）高杠杆性。

金融控股型集团公司一般资本实力雄厚，但大多存在高额负债倾向，“高杠杆性”及高风险是这类集团的一大特点。

（3）“金字塔”风险。

由于集团控股所呈现的金字塔结构，当塔基企业（多为实体性经营企业）收益较高时，．处于金字塔顶端的母公司，其资本回报率会因财务杠杆作用而被放大；但当塔基企业出现亏损时，出于同样的“杠杆性”会使母公司资本回报率因此锐减。

因此，母公司的分红收益具有很强的波动性，这一波动性即“金字塔”风险。

2、企业集团组建所需有的优势有哪些？

答：

一般认为，企业集团组建所需的组建优势有：

（1）资本及融资优势

如果母公司没有资本优势，组建企业集团也就成为一句空话。

资本优势不是单纯表现为母公司现存账面的资本实力（存量资本实力），更重要的是其潜在的通过市场进行资本融通的能力（未来资本实力）。

因此，判断母公司资本优势主要考虑以下两点：

第一，母公司自身的存量资本实力，即账面所体现的存量资本有多少。

账面所体现的存量资本并不完全体现在财务数字上，而且还表现在其实质质量上（母公司资产质量）。

第二，母公司未来融资能力。

首先需要厘清的是，“融资”与“筹资”是两个不完全等同的概念，融资概念相对更宽泛。

融资是指通过资产转换、融通而达到取得资金的目的。

如应收账款贴现是一种融资行为，但它不属于筹资；同样，集团内部资产整合及资产盘活，也可视为一种融资行为。

可见，融资既包括对外筹资行为，也包括内部资源的融通与盘活。

母公司未来融资能力既体现为对外筹资能力，也包含内部融资能力。

提高母公司的未来融资能力，既是母公司成立集团初衷，也是母公司有能力吸引其他企业并入集团的前提，这两者互为因果。

（2）产品设计、生产、服务或营销网络等方面的资源优势

对于产业型企业集团而言，集团总部的产品研发、设计、采购、生产、营销网络等能力，是做强、做大企业集团的根本保证。

母公司只有具备上述各项中的独特优势，方可与被并入企业形成互补，从而形成真正意义上的企业集团。

如母公司具有很强的产品研发、设计能力，就能占据产业链中最有价值的产业活动，并将产品生产、营销或服务等业务“分包”给各子公司、孙公司等，从而打通产业链，形成对子公司、孙公司等的业务控制力。

（3）管理能力与管理优势

管理能力是指母公司对企业集团成员单位的组织、协调、领导、控制等能力。

母公司只有自身练就了很强的管理能力，并逐渐形成一套有效的管理控制体系．才有可能开展并购并“输出管理”。

从我国企业集团发展的实践看，一些母公司管理能力强的企业集团．其集团化优势发挥得较为明显，而对于那些母公司自身管理不强的企业集团，集团化后不仅不能发挥其集匿资源整合和业务协同优势，反而可能将母公司自身资源消耗殆尽．企业集团名存实亡。

当然，企业集团组建中母公司的优势和能力并不仅是上述中的某一方面，而是一种复合能力和优势。

其中，资本优势是企业集团成立的前提，资源优势是企业集团发展的根本，管理优势则是企业集团健康发展的保障。

3、企业集团组织结构有哪些类型？

各有什么优缺点？

答：

企业集团组织结构大体分为三种类型：

U型结构（“总公司—分公司”型）、H型结构（“母公司—子公司”型）和M型结构（“母公司—事业部—工厂”型）。

优劣分析

U型结构

H型结构

M型结构

优点

总部管理所有业务；

简化控制机制；

明确的责任分工；

职能部门垂直管理。

产品或业务领域明确；

便于衡量各分部绩效；

利于集团总部关注战略；

总部强化集中服务。

总部管理费用较低；

可弥补亏损子公司损失；

总部风险分散；

总部可自由运营子公司；

便于实施分权管理。

缺点

总部管理层负担重；

容易忽视战略问题；

难以处理多元化业务；

职能部门的协作比较困难。

各分部间存在利益冲突；

管理成本、协调成本高；

分部规模可能太大而不利于控制。

不能有效地利用总部资源和技能帮助各成员企业；

业务缺乏协同性；

难以集中控制。

4、分析企业集团财务与管理体制的类型及优缺点。

答：

企业集团财务管理体制是指依据集团战略、集团组织结构及其责任定位等，对集团内部各级财务组织就权利、责任等进行划分的一种制度安排，集团财务管理体制的核心问题是如何配置财务管理权限，其中又以分配总部与子公司之间的财权为主要内容。

一般认为，企业集团财务管理体制按其集权化的程度可分为集权式财务管理体制、分权式财务管理体制和混合制式财务管理体制。

（1）集权式财务管理体制。

优点主要有：

第一，集团总部统一决策，有利于规范各成员企业的行动，促使集团整体政策目标的贯彻与实现。

第二，最大限度地发挥企业集团财务资源优势，优化财务资源配置，“集中财力办大事”（如实行资金集中管理、统一授信管理等），降低融资成本，实现企业集团整体财务目标。

第三，有利于发挥总部财务决策与管控能力，降低集团下属成员单位的财务风险、经营风险。

缺点主要有：

第一，决策风险。

集权制依赖于总部决策与管控能力，依赖于其所拥有的决策与管控信息，而如果不具备这些条件，将导致企业集团重大财务决策失误。

第二，不利于发挥下属成员单位财务管理的积极性。

第三，降低应变能力。

由于总部并不直接面对市场，其决策依赖于内部信息传递，而真正面对市场并具应变能力的下属成员单位并不拥有决策权，因此也有可能造成集团因市场应变力、灵活性差等而贻误市场机会。

（2）分权式财务管理体制。

优点主要是：

第一，有利于调动下属成员单位的管理积极性。

第二，具有较强的市场应对能力和管理弹性。

第三，总部财务集中精力于战略规划与重大财务决策，从而摆脱了日常管控等具体管理事务。

缺点主要有：

第一，不能有效地集中资源进行集团内部整合，从而失去了集团财务整合优势。

第二，职能失调，即在一定程度上鼓励子公司追求自身利益而忽视甚至损害公司整体利益。

第三，管理弱化，从而潜在产生集团与子公司层面的经营风险和财务风险。

（3）混合式财务管理体制。

这一体制试图调和“集权”与“分权”两极，即努力通过必要的集权与适度分权（授权）等来发挥总部财务战略、财务决策和财务监控功能，同时激发子公司的积极性和创造性，控制经营风险与财务风险。

企业集团财务管理实践证明，大多数情况下，混合式财务管理体制是一种相对可行的财务管理体制，但如何把握“权力划分”的度，则取决于集团战略、总部管理能力、公司内郅信息结构与传递速度等一系列因素，但有一点是明确的，即从总部拥有子公司控制权这一“产权”源头出发，集团内部子公司（或事业部）的财务管理权力都应被视为总部产权延伸后“授予”的，它可“放”也可“收”。

五、从以下两个方面写两篇不低于800字的分析短文（40分）

1、产业型多元化企业集团

提示：

可以从相关多元化企业集团和无关多元化企业集团两个方面的优势和劣势。

也可结合某一企业集团进行分析。

2、集团总部管理定位

提示：

教材在30页中四种功能定位，写作时可结合某一企业集团就其中某一方面加以论述。

《企业集团财务管理》作业讲评2

一、单项选择题（略）

二、多项选择题（略）

三、判断题（略）

四、理论要点题（每小题5分，共20分）

1．简述企业集团战略管理的过程。

答：

企业集团战略管理作为一个动态过程，主要包括战略分析、战略选择与评价、战略实施与控制三个阶段。

（1）战略分析

战略分析是指对企业集团内外环境因素进行分析、评价，预测环境的未来发展变化和可能趋势，以及这些变化趋势可能对集团未来发展的影响方向及影响力。

战略分析中的外部因素主要包括国民经济增长、通货膨胀、技术因素、法律规范程度、企业所处行业发展前景及行业竞争态势等；内部环境及条件分析则指为实现战略目标所具备的组织能力，包括生产技术能力、营销网络体系及分销能力、财务实力与筹资能力、研究与开发能力及新产品上市能力、员工素质、管理者的管理权威与管理能力等。

战略分析的结果是形成集团层面具有现实性、可操作性的战略目标。

（2）战略选择与评价

战略选择与评价即进行战略决策。

战略决策至少包括：

第一，专业化与多元化选择，用以确定企业集团的经营主业及发展方向。

第二，行业进入标准选择。

即确定或判断新行业的进入标准，如行业预期增长率、行业平均预期收益率等。

对于想通过并购方式进入某一行业的企业集团而言，行业进入标准选择是确定目标公司的关键。

第三，竞争战略选择。

企业集团一旦选择进入某一行业，则需着手对该行业内的竞争对手状况进行分析，明确优劣势，并最终选择竞争战略（如成本领先战略，或者产品差异化战略）。

（3）战略实施与控制

战略实施即制定并具体落实相关战略举措、行动方案；战略控制即对行动方案的实施情况进行持续有效的过程监控。

战略实施与控制主要包括：

第一，制定职能战略及行动方案，并付诸实施。

如生产战略、研究与开发战略、市场营销策略、财务战略与政策等，所有战略实施都应当体现其实施步骤、拟采取的措施、阶段目标与时间安排等。

第二，组建战略行动小组。

有时，战略实施需要打破已有的组织框架体系，并建立跨职能、跨组织的战略行动小组或特别行动组等。

第三，战略反馈与战略调整。

战略实施需要对其进程、结果进行及时反馈，以报告战略实施中的“亮点”或“暗点”，总结过往经验。

同时在外部环境、组织能力等因素发生重大变化时，需要审时度势，进行必要的战略调整。

2．简述企业集团财务战略的含义。

答：

企业集团财务战略包括以下层次：

（1）集团财务理念与财务文化

集团财务理念是公司理念、公司战略在财务上的体现或反映，它为解决集团战略中的重大财务问题提供根本性、导向性的价值判断标准或准则。

企业集团发展到一定规模，应有集团独特的财务理念与管理文化。

在这里，财务理念并不是一种具体的管理方法，而是一种观念，它影响着人们的管理行动。

在财务管理实践中，集团财务理念主要有：

①可持续发展的增长理念。

②协同效应最大化的价值理念

③数据化的管理文化。

（2）集团总部财务战略

集团总部财务战略是在集团战略与财务理念指导下，对企业集团整体发展所涉及的重大财务决策和管理政策等所进行的规划与战略部署。

（3）子公司（或事业部）财务战略

子公司财务战略是对集团总部财务战略的细化，它是总部财务战略的实施战略与行动计划，主要解决既定财务授权范围内的具体财务运行策略问题。

比如，总部财务战略要求：

企业集团下属企业的银行贷款，都需要在集团统一授信框架内进行。

在这一战略要求下，子公司向银行借款不再是子公司自身的财务行为，它需要纳入集团授信管理体系之中，子公司应根据投资项目需求向母公司申报借款申请，在总部履行审批程序后，根据统一授信协议向相关金融机构办理具体信贷业务。

3．详细说明企业集团投资方式的选择。

答：

投资方式是指企业集团及其成员企业实现资源配置、投资并形成经营能力的具体方式。

企业集团投资方式大体分为“新设”和“并购”两种模式。

（1）新设。

所谓新设是指集团总部或下属公司通过在原有组织的基础上直接追加投资（包括固定资产投资和流动资