营销总监数学分析Word文档格式.docx

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你应该早在两个月前就向我反映这个情况。

更糟糕的是，我发现你销售部的销售费用占总销售收入的比例是我们所有部门中最高的；

而我最不能容忍的是，其他部门都成功的削减了费用，而你的销售费用却不降反升。

如果三天内不能拿出有说服力的总结报告和下季度的工作方案，我只能建议你另谋高就了……”　

　　XX公司是主营快销品的一个中大型民营企业，年销售收入在6亿元左右。

上半年以来，销售状况一直不理想。

　　负责该公司市场部工作的钱经理处境也比李总监好不了多少。

上午刚被王总叫去谈完话的钱经理也正处在进退两难的迷茫状态。

王总认为钱经理一手倡导的提价策略是影响业绩和利润的主要因素，他对钱经理也是单刀直入：

“钱经理，你三个月之前决定把1000ml纸包果肉型果汁的价格提高8%，我同意了。

现在三个月过去了，我们的销售收入却比去年同期下降了12%。

很明显，尽管价格提高了，我们的利润却比以前减少了。

显然，我们产品的价格敏感性很大。

你在决定提价之前，是否仔细算过我们产品的价格弹性？

或者是你显然不了解我们的客户和产品？

！

给你三天时间，请拿出下季度工作的整改措施！

”　

　　如果你是李总监或钱经理，你会说什么？

道歉吗？

做营销管理如同指挥作战一样，若真的失败了道歉是没有说服力的！

但在这里恰恰相反，李总监和钱经理均应当向王总分析，他提到的那些数字都是无关紧要的！

这些数字的变化也是正常的！

你还应该告诉他，他的大吃一惊是你不可理解的！

　　为什么说王总提到的那些数字是无关紧要的？

因为在营销中，公司追求的绝不能是效率最大化，也不能是表面上的销量增减情况。

不管是客户人均，还是各项费用占总销售收入的比例，或是任何其它均值都亦如此。

公司不应该去追求销售成本或是广告费用或是任何其他费用占总销售收入的比例最大。

而唯一应该做的就是使利润最大化，也就是你最终的盈利最大化。

而且，我们通过下面的案例也会看到，利润最大化和效率最大化两者不能兼得，理论上，这种结果只有在利润为零时才成立。

　　然而，有许多公司为了实现营销效率而牺牲了利润，这很让人不理解。

比如许多公司在评估销售经理时，除了收入和增长指标之外，还要考察诸如顾客人均销费额、业务员人均销量、销售费用占总销售收入的比例等指标。

这些不合理的指标促使销售经理们为了达到一些无聊的比例而分散了追求利润最大化的精力。

　　为了直观明了，下面以一家贸易公司为例，来算一算最基本的营销数字。

　　甲公司是一家主营果汁饮料的贸易公司，每月总的固定费用包括房租、电费和工资，共计为2万元，此外，每月该公司还发给一个新近外聘的销售经理固定工资为4000元/月。

所以，总的固定费用是2.4万元（不管有无销售，每月的固定费用均免不了）。

甲公司代理饮料的平均毛利率等于25%（毛利率是销售收入扣除直接成本后的毛利润占总销售收入的比例；

甲公司的直接成本是其产品进货成本）。

除了购进饮料的直接成本、固定成本（即固定费用，包括销售经理等的人员费用）和税收外，甲公司没有其它费用。

　　说明：

为了简便，举例中的固定费用未计算通路激励、终端促销等方面所必须发生的销售费用，只指人工费用。

另外为了计算的便利性，税收一项也未考虑，下文中的销量均指销售收入，而非销售额，道理基本相同。

　　公式一：

销售盈亏平衡点=固定成本÷

毛利率，销量在这点上公司不盈也不亏。

　　关联问题1：

甲公司月度销量的盈亏平衡点在哪里？

　　答案1：

（24000元÷

0.25）=96000元。

　　公式二：

净利润或净亏损=（销售收入×

毛利率）－固定成本。

　　关联问题2：

甲公司当前的月销量是90000元。

但是甲公司在外聘这名销售经理之前的月销量为58000元。

甲公司应该继续聘用这名销售经理吗？

　　答案2：

应该继续聘用。

　　分析：

　　有销售经理的情况：

公司月亏损=（90000元×

0.25）－24000元=－1500元；

　　无销售经理的情况：

公司月亏损=（58000元×

0.25）－20000元=－5500元。

　　新聘的销售经理帮助甲公司将亏损从5500元降到了1500元，可见对新聘销售经理的投入是合理的，那么甲公司是不是应该再增加一名销售经理呢？

　　关联问题3：

假设甲公司又聘用了一名销售经理，月薪也是4000元。

销量又增加了，但这回只增加了30000元，总额达到了120000元。

可仔细算算我们发现，每名销售经理的月度人均销量反而下降了，且销售费用占总销量的比例也发生了惊人的提升！

那么甲公司应该解雇第二名销售经理吗？

　　答案3：

不是。

　　又聘一名销售经理后，甲公司开始赢利了，赢利额为：

（120000元×

0.25）－28000元=2000元。

　　销售费用确实出现了上升，我们也可以做以下简单分析：

　　最初销售费用比为0%（0元÷

58000元）；

　　增加一名销售经理后为4.4%（4000元÷

90000元）；

　　增加至两名销售经理时6.7%（8000元÷

120000元）。

当然做快速消费品其真正的销售费用一般决非6.7%所能及，为了分析方便，本篇中的销售费用只列了人工费用一项，上已述及。

　　销售费用呈直线上升！

这也即是开篇案例中王总问题的核心所在！

　　如果按照上例中王总经理的要求，为了降低销售费用在总销售收入中的占比而大量裁减人员，将使公司刚刚实现的赢利状况又退回到从前的状态。

　　因此，这里我们提出一个观点：

企业是一个创造利润的载体，没有利润，再好看的财务报表也只能是徒增几分雾里看花的美感。

同样的数字可能代表着不同的营销效率！

　　再回到上述甲公司的案例中，讨论另外几组市场营销中的数学问题。

　　如果低效率并非坏事，那么，低效的界限到底在哪里呢？

我们来继续下面的问题。

　　公式三：

市场营销杠杆底线=1÷

毛利率。

　　关联问题4：

如果甲公司每月再花4000元雇一个销售经理，那么销量应该至少再增加多少甲公司才划算呢？

　　答案4：

4000元÷

0.25=16000元。

　　只要增加的销售经理能够实现每月16000元的销量，甲公司就应该继续增加销售经理。

　　在上例中，甲公司的市场营销杠杆底线为1÷

0.25=4。

即甲公司在市场营销上花的每一块钱，都必须至少带来四倍的销量。

公司里的每一个人都必须铭记这个底线，哪怕他和营销决策没有任何关系亦如此。

　　市场营销杠杆底线是营销决策时要考虑的关键问题，是营销投资决策的试金石，不管是营销决策、广告预算、评估广告和促销成果，还是确定销售队伍的规模等任何营销投资，都要用这个数字来检验。

营销杠杆底线的运用对于生产销售型企业，其道理亦有异曲同工之处，只是其成本项增加了内容而已。

　　市场营销经理们可以想方设法多花钱，但在上述甲公司的例子中，前提是他们的支出至少要能够带来四倍于支出的销量。

对市场营销经理们而言，这是一项比削减成本提高效率更加困难的艰巨任务。

　　我们继续分析营销中的另一个重要原理。

原理二：

定价与利润原理——市场营销的职责是提高产品的价格。

　　在上述例子中，也许有些同仁会指出，甲公司如果是一家生产销售型企业，那么它的生产能力可能无法满足销量增加的需求。

其实，对大多数公司而言，这并不是个关键问题，而且在这种情况下，公司也可以适当提高价格来赚取更多的利润。

　　有学者对大量企业的损益表研究表明，不管是什么行业，如果公司能够将单位产品提价1%，其净利润至少会增加11%。

在保持利润不变的条件下，我们很容易得到如下简单的测算价格变动后保底销售收入的公式。

　　公式四：

原有销售毛利率÷

新销售毛利率=新销售收入（底线）÷

原有销售收入，或者：

　　新销售收入底线=（原有销售毛利率÷

新毛利率）×

原有销售收入。

　　关联问题5：

假设甲公司提价10%，销量（按元计）下降了15%。

那么甲公司应该维持高价还是应该回到原来的价位？

　　答案5：

从对企业利润回报的角度来分析，甲公司应该维持高价。

　　甲公司产品原有的毛利率为25%。

这样，甲公司一件原售价58元的饮料成本为43.5元。

现在，单件饮料的售价提到了63.8元，新的毛利率=新的毛利（63.8元-43.5元）÷

售价63.8元=31%。

套用前述公式得到新的销量底线=0.25÷

0.31=80%。

　　这意味着甲公司提价10%后，只要新的销量至少达到原有销量的80%后，甲公司的利润就会提高。

由于销量只减少了15%，则甲公司的利润比以前增加了，具体增加额也很好测算：

　　原有利润：

（原有毛利率）0.25×

（原有销量）120000=30000元；

　　现有利润:

（新的利润率）0.31×

﹛新的销量〈0.85×

120000元>

〉=31200元。

　　而固定成本不变，为28000元。

销量减少15%之后，固定成本还是28000元。

则利润增加额为31200元-30000元=1200元。

如果有人考虑到若甲公司是生产销售型企业，其销量减少势必引起产量也减少，是否设备折旧的增大会使单件产品的生产成本提高呢？

其实这是一个比较容易解决的问题，我们完全可以用释放了的15%的生产能力来生产别的产品。

因此对于企业来说，毛利总额和净利总额的增加才是最重要的。

当然对于部分通过战略性的投入，来获取市场份额或品牌影响力的成长性企业来讲，是否要考虑到当期的投入和产出，这是企业自身的事情，但上述帐目，是任何一个从事企业营销或财务的高层管理人员都应该成竹于**的。

　　变换上述测算价格变动后保底销售收入底线公式，可以用来计算新的销售数量底线。

　　公式五：

原有单位产品毛利÷

新的单位产品毛利=新的销售数量（底线）÷

原有销售数量，或者：

　　新的销售数量底线=（原有单位产品毛利÷

新的单位产品毛利）×

原有销售数量。

　　关联问题6：

假设甲公司产品的单件售价为58元（毛利率仍为25%，所以，产品的单件进价为43.5元）。

现在，假设甲公司将单件产品售价提高到了60元，在维持原先利润水平的基础上，甲公司可以承受多少销售量的削减呢？

　　答案6：

原销售量的13%。

　　原有产品的单件毛利是14.5元，新的单件毛利是16.5元。

因此甲公司只要达到提价前14.5÷

16.5=87%的销售量，就可以维持与原来同样的利润水平。

即提价之后，它可以承受13%的销售量损失。

　　反过来，我们也可以算一下降价带来的结果。

　　问题7：

假设甲公司降价10%，销售量至少要增加多少才能维持原来的利润水平？

　　答案7：

原有毛利率÷

新的毛利率=25%÷

16%=1.56，原有单件毛利÷

新的单件毛利=14.5÷

8.7=1.66。

　　原先单价卖58元的饮料现在卖到了52.2元,单件毛利从14.5元降到了8.7元，毛利率从25%降到16%（8.7元÷

52.2元）。

这样，销售额的上升必须达到原来的1.56倍（0.25÷

0.16）才能弥补10%的降价带来的利润损失,而销售量的上升须达到60%（8.7元÷

14.5元）。

　　可见，降价是多么昂贵的市场营销策略！

　　基于此，我们又提出另一个观点：

市场营销的任务并不仅仅是出售产品，而是避免将价格作为竞争的武器，从而以一个好的价钱把产品卖出去，为顾客提供价值。

在大多数情况下，低价通常是缺乏竞争力/缺乏想象力/缺乏客房忠诚度/缺乏稳固客户关系的标志。

这也是为什么我们要标新立异、要细分市场，要开展各种服务营销的原因。

　　因此，我们不应当将利润仅仅视为我们昨天行动的结果，更应将其视为一种对长远发展的投资。

因为有利润可以买到市场份额，也可以买到成熟的品牌。

作好市场营销中的数字分析，将更有利于企业在长远的竞争中保卫自己、实现战略性的发展。

　　营销总监是另所有从事营销工作的同仁都艳羡的一个头衔，但做一个好的营销总监，既要有全面的综合素质，更要对数字有常人所不能及的敏感度。

掌握好上述两个原理和五个公式，将有助于从事总监工作或即将走向总监之路的你，形成一个全新的工作视角。

本文部分引用了美国哥伦比亚大学WillemBurgers教授《营销中的数学问题》中的内容，以飨同行，在此对WillemBurgers教授深表感谢！