内部因素2企业战略策划及绩效目标管理Word下载.docx

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●客户分布及满意度变化

●市场调研

●各公司网站

柱状图

折线图

行业

分析

●集中度

●价值链

●产品生命周期

●技术发展

●杭州华立公司等厂家占有率

●仪表技术创新、新产品和●主要产品所处阶段

●仪表行业潜在风险

●仪器仪表全国技术委员会

●行业会议

矩阵分析法

竞争分析

●总体竞争环境

●主要竞争对手总体发展状况

●技术、产品和服务的关键变化

●行业上下游竞争态势

●潜在进入者情况

●财务分析

●各产品市场占有率

●主要产品技术指标

●横向比较技术、产品、销售及分析优劣势

●资本运行

●营运能力和偿还能力

●行业期刊

●上市公司年报

●SWOT分析

内部分析

使命与愿景

●企业使命

●发展愿景

●发展方向

●企业愿景与使命

●企业核心价值观

●董事会/总经理

●各种会议、期刊、论坛

总体状况

●供应链

●生产

●技术

●品牌

●质量保证

●人力和财务

●产品主要不见供应商数量和供方业务增长率

●各产品系列性能

●故障率和合格率

●设备资源

●品牌价值

●各项财务指标

●人力资源优劣势

●企业内部各部门提报

●对各部门调研和访谈

价值链分析

SWOT分析

我们对关键成功因素进行分析、并运用SWOT分析模型等有效工具进行数据分析。

3）成功关键因素分析

●成功关键因素一：

技术优势

——10多年的技术资源积淀。

——目前，公司已形成为一支技术力量雄厚的研发队伍和核心技术研发体系，先后与美国、日本等世界知名企业广泛开展技术交流与合作，应用世界先进的集成电路技术、仿真技术、DSP技术、DES加密算法、C/S数据库等，研发能力和产品生产水平领先，成为国内和国际知名企业。

——作为国家标委会成员，深圳XYZ为新型电能表国家标准的制定和推广做出了卓有成效的工作。

——提倡自主创新自主研发，不断的研究开发新的产品和技术，位居行业领先地位

●成功关键因素二：

市场优势

——据市场调查，全国在运行的电度表在四亿只以上，电能表年需量达6000万只。

巨大的市场需求为电度表行业提供了广阔的发展空间。

公司新成立的电子式水表、气表市场前景也相当广阔，新的产品类型为公司赢得了新的发展空间和机会。

——国外巨大的市场空间使公司外销保持了强劲的发展势头，成为公司效益重要的增长点。

——我公司在国内市场经营十余年，与各地各级电力部门及集团用电单位建立了良好的合作基础和市场份额。

●成功关键因素三：

品牌优势

——公司一直把“以质量求生存，以质量求发展、向社会奉献精品”作为自己的经营理念，贯彻“顾客的需要和百分之百的满意是我们永恒的追求”的质量方针，追求“产品直通率99.5%，开箱合格率99.97%”的质量，逐步形成了自己的品牌优势。

——多年来，公司产品在国家、省、市技术监督部门的每一次质量抽查中，均为合格产品；

——1999年、2000年，深圳XYZ产品连续被国家经贸委列入第二、第三批全国城乡电网改造所需产品推荐目录，产品质量得到了国内用户的充分肯定。

——在国际市场上，客户对我公司的产品质量表示信赖，在印度等国家和地区反映良好，“深圳XYZ”产品的品牌已得到广泛认同。

——国内外市场对“深圳XYZ”产品的接受与认同为公司扩大生产打下了良好基础。

4）SWOT分析，具体见图2.1-2和表2.1-3。

图2.1-2SWOT分析图

表2.1-3XYZ内部因素和外部环境分析一览表

优势

弱势

生产规模、国际市场

市场研究与推广、国内市场

技术

单一产品技术

多元化系列产品弱

产品

单相电能表、IC卡表

其他表类

人力资源

研发人数比例高

高层次、竞争型技术、营销、管理人才缺乏

财力

控股公司财力雄厚

技术研发和市场推广投入不足

物力

资产总额达一亿多元

研发试验配套设施少

品牌

品牌美誉度高

品牌的认知度推广不够

商誉

信誉度高

信誉上自我保护意差

威胁

机会

大环境

国家宏观调控政策对房地产及固定资产投资等用电领域产生重大影响，使得电能表需求减少；

国际上美元汇率的波动也会影响中国企业的贸易机会。

国际、国内市场存在的绝对需求不可估量，巨大的市场需求为公用表计行业提供了广阔的发展空间，而中国制造的低成本又使我们在国际市场竞争中具有优势。

现阶段同时研发、生产数字化电、水、气表的企业还为数不多，尚未形成生产规模，我司将数字化公用表计的研发与生产列入公司五年发展计划，有利于在市场上形成规模优势，从而赢得商机。

产业

全国农网、城网改造基本结束，国内市场需求进入相对稳定阶段。

电力行业是全国系统性公司，具有行业垄断经营优势，其行业发展政策取向对市场供求影响很大。

而国外存在的巨大的市场需求要求我们必须扩大生产规模，把企业做大做强，从而确立市场垄断优势。

竞争者

国际市场上的竞争对手主要来自于各国当地企业和国内同行，如深科技、华立、宁夏宁光、江苏林洋、宁波三星、正泰集团等，我们在资金、现有生产规模等方面处于劣势。

在国内，600多个电表生产厂家的恶性无序竞争对我司造成严重威胁。

我公司产品在性价比各方面都具有一定优势。

加上我公司XYZ工业园的投入使用，产业规模已在行业内进入前列；

加上公司未来水、气、热、电等一体化的经营思路，已在市场竞争中占据制高点。

顾客

公司在国内市场市场占有率相对较小。

国外发达国家的高中端市场还尚未开发。

发达国家和发展中国家电子式电度表均存在不同程度的需求，其中印度、孟加拉国、巴基斯坦、蒙古、土耳其、沙特阿拉伯、伊朗、马来西亚、秘鲁、意大利、法国等国家和地区对电子式电度表需求明显，而且大都把采购的目光瞄向中国。

2.1b战略目标

（1）目标确定

公司目标的确定主要利用了SWOT分析工具。

首先通过外部环境分析，找出公司面临的机遇和挑战；

其次进行内部能力分析，根据与竞争对手及标杆的的对比剖析公司的优劣势，据此确定公司发展战略：

以资本运作为组带，整合国内外技术、人才、装备资源；

以自主研发为源动力，掌握核心技术，打造全球数字化公用表计制造商，亮剑世界。

锁定核心业务：

自主创新做强做大业务，打造世界知名的全球数字化公用表计制造商。

2012年公司预计业务收入目标10亿元，利润总额12000万元，挤身仪器仪表行业前三。

远期目标：

2020年实现主营业务收入20亿元，利润总额3亿元。

1）确定关键战略目标体系：

为实现这个总体目标，我们借鉴平衡计分卡理念综合考虑各相关方需求，形成了关键的战略目标体系，如图2．1—5所示。

公司各项战略是在进行了内外部环境分析的基础上针对长短期挑战和机遇提出的，能够保证公司在未来抓住机遇，应对挑战。

关键战略目标及指标值利用平衡计分卡方法拟定，并根据公司运行状况适时调整。

指标体系涵盖了财务、顾客与市场、内部运营及学习与成长四个层面，满足了各相关方需求。

2）SWOT分析：

根据SWOT分析，我们提出了企业未来几年可能面临的机遇与挑战、优势和劣势，如图2.1-2和表2.1-3所示。

3）制定应对措施，提出公司发展目标（见图2.1-4）

4）战略目标分解：

根据企业优劣势分析，对战略目标进行细化和分解，制定了未来5年的战略目标。

具体战略目标分解如表2.1-5。

（2）战略调整

在战略执行过程中，为保证战略与环境、资源的匹配性，公司及时评估环境、资源和竞争形式的变化，根据战略实施情况对战略进行适时调整。

长期调整区间为五年，每个五年规划的最后一年调整未来五年的发展战略。

短期调整分为年度评估与调整和突发情况紧急调整。

（图2.1-6）

图2．1-4所示公司战略目标体系

表2.1-5长短期关键战略目标分解表

指标年度

2014

2015

2016

217

2018

主营业务收入/万元

45000

60000

80000

100000

120000

利润总额/万元

5000

7000

9000

12000

15000

应收帐款周转率

8.5

9

9.5

10

10.5

息税前利润率/%

12.4

13

14

15

16

市场占有率/%

15.1

15.3

15.7

16.5

17.3

关键客户占有率/%

7%

8%

10%

15%

19%

顾客满意度/分

90%

91%

92%

95%

97%

顾客忠诚度/分

98%

99%

100%

新产品收入比率/%

12

12.5

13.5

14%

新产品开发计划完成率/%

92

93

94

95

96

生产计划完成率/%

97

98

100

供应商管理业绩增长率/%

3%

5%

技改项目完成率/%

全员劳动生产率[万元/人（人/年）

55

60

65

70

75

员工满意度%

培训计划完成率/%

员工流失率/%

8

7

6

图2.1-6年度评估与调整流程图

1）长期调整：

每个五年规划的最后一年，由战略发展委员会组织相关部门负责人对上一个五年规划的完成情况进行总结和评估，并对战略目标和完成值进行差异分析，由管理中心在进行SWOT分析基础上根据评估结果对公司发展目标及战略进行修订，提交战略发展委员会审议通过后重新编制下一个五年规划。

2）年度评估与调整：

年度战略评估和调整分为三个步骤：

一总结分析：

按照战略发展委员会提出的评估要求，有管理中心组织各相关部门对经营分析报告、财务报告等进行总结和分析。

二提出建议及预案：

管理中心根据总结分析结果对年度战略实施情况进行综合评估，根据战略执行情况、环境变化及各相关方的要求提出是否需要调整的建议，提交战略发展委员会决策。

如需要调整，由管理中心提出调整预案。

三讨论下发：

由战略发展委员会组织各部门负责人对调整预案进行讨论，一致通过后下发执行。

3）紧急调整：

当公司经营环境发生重大变化时（如国家政策调整，公司购并等重大事项），管理中心提出紧急调整建议，就其调整的必要性进行讨论，如需要调整则由管理中心组织各相关部门召开专题会议提出具体调整方案，经战略发展委员会审核后下发执行。

2.2战略展开

公司以战略目标为出发点确定各职能战略规划，以完成公司长期战略的部署；

通过年度业务计划完成短期战略计划的部署；

采用平衡计分卡理念、回归分析等科学方法进行关键绩效预测，形成完整的战略关键指标体系，实现对战略实施的测量和控制并不断改进。

2.2a行动计划的制订和展开

（1）行动计划的制定和展开

1）行政计划的制订

公司设立战略发展委员会和战略发展部门管理中心专门负责战略相关工作。

公司的战略规划由战略发展委员会统一领导，管理中心牵头各职能部门参与制定。

制定过程中运用平衡计分卡的理念和方法，通过年度业务计划和全面预算工具从管理层级和时间区间两个维度进行部署和展开，分解到每个部门和个人，确保战略的可行性。

制定和部署流程如图2.2-1所示

图2.2-1战略规划制定和部署流程图

2）战略规划的展开

总经理根据战略规划报告提出年度方针和目标，各职能单位编制各职能模块专业计划，管理中心对专业计划进行汇总和平衡形成年度业务计划。

公司将业务计划进行分解，提取关键绩效指标并确定指标值下发到各职能部门和事业部根据指标情况拟订部门工作计划，细化到部门和个人，从而保证战略规划的可执行性图2.2-2。

图2.2-2战略部署层级图

在制定规划时，我们充分考虑了公司内部能力和各个相关方的需求。

在展开的过程中沿每个层级进行细化。

在既定的战略目标和战略发展方案下，战略发展部门管理中心分析确定各职能战略目标，经战略发展委员会下发，人力资源与行政部门、财务部等相关职能部门对公司战略目标、战略发展方案和职能战略目标进行充分讨论，制定职能规划，见表2.2-1。

管理中心汇总平衡各职能战略规划形成公司五年发展规划报告，其中涵盖了采购规划、人力资源规划、产品发展规划、生产规划、营销规划、财务规划、技术改造规划等关键子规划。

最后由战略发展委员会组织各部门主要负责人和专家进行评审，通过后下发各部门执行。

表2.2-1职能战略简表

2013

2017

新增注册资本金和流动资金

新增流动资金金7000万元，主要用气表的启动和市场拓展

新增流资4000万元主要用于设备购置及经营周转

新增流资4000万元，主要用于经营

逐步偿还短期贷款

逐步偿还短期贷款

1、完成当年招、调任务，充实研发、营销队伍

2、人均培训时间达到每周1小时。

2、人均培训时间达到每周1.5小时。

1、完成当年招、调任务，充实研发、营销队伍；

2、人均培训时间达到每周2小时。

2、人均培训时间达到每周2.5小时。

2、人均培训时间达到每周3小时。

销售

内销10000万元、外销20000万元

内销9000万元、外销26000万元

内销18000万元、外销37000万元

内销19000万元、外销51000万元

内销38000万元、外销62000万元

研发

配合销售投标完成25种电表表型设计开发，启动水、气表开发计划

配合销售投标完成35种电表表型设计开发，完成15种水表、10种气表表型设计开发

配合销售投标完成45种电表表型设计开发，完成20种水表、15种气表表型设计开发

配合销售投标完成50种电表表型设计开发，完成30种水表、20种气表表型设计开发

配合销售投标完成55种电表表型设计开发，完成40种水表、30种气表表型设计开发

生产

1、完成200万台电能表生产任务

2、员工年均产量3333台

3、加强对工人的技术培训

1、完成各类表计生产任务310万台

2、员工年均产量3622台

3、技术熟练工人比例达到60%

1、完成各类表计生产任务470万台

2、员工年均产量4000台

3、技术熟练工人比例达到70%

1、完成各类表计生产任务780万台

2、员工年均产量4444台

3、技术熟练工人比例达到80%

1、完成各类表计生产任务1500万台

2、员工年均产量5791台

3、技术熟练工人比例达到90%

（2）战略实现所需的资源分配

公司从人、财、物三个，通过职能战略规划、年度业务计划和全面预算，统筹调度各项资源的配置，实现战略目标与资源的匹配。

1）人力资源配置：

公司通过人力资源规划进行人才结构调整、人员素质提升、国际化营销能力提升、管理理念提升工作，以满足公司战略目标的需求。

2010年员工总数将达到2650人。

对管理人员、工程技术人员、营销人员以及一线工人进行有针对性地培训，全面提高人员素质；

实行外部引进与内部培养相结合的方式培养一批有创造性的优秀人才；

建立健全全能上能下、竞争上岗、薪酬与贡献挂钩的人员聘任和激励机制。

2）实物资源配置：

通过技术改造计划、设备维修计划、物资供应计划等具体计划，从基础设施建设、设备管理、物资供应三个层面对公司实物资源进行科学安排和调度。

2008年将对关键的设备进行检测和维修，启动新产品开发项目。

为了保证物资供应，公司制定了详细的物资供应计划。

3）严格执行财务预算，以支持组织行动计划的完成。

（3）战略的变更

公司建立了三级战略监测系统（图2.2-3）并进行实时监控，保证了战略在推进过程中的有效性。

通过全面预算将关键战略绩效指标分解成若干个细化指标，形成了覆盖营销、服务、人力资源、财务、生产、采购、员工以及外部环境等要素的监测体系，按照组织层次和时间顺序测量指标完成情况。

图2.2-3战略监测流程图

（4）公司主要的长短期计划及关键变化

公司的长短期计划主要包括采购、生产、产品、营销、技术、人力资源、财务等关键要素，涵盖了财务、顾客、内部运营、学习与成长等各个层面。

长短期计划各要素关键变化，见下表2.2-2、表2.2-3和表2.2-4

表2.2-2公司研发部门五年计划

年度

开发规格、型号数量

80

125

150

1、电表

35

45

50

2、水表

20

30

40

3、气表

研发投入（万元）

900

1000

1500

2000

2500

研发队伍构成及数量

170

200

220

250

高级工程师

25

工程师职级

90

120

130

140

新产品占总收入比率

市场响应速度

较快

很快

迅速

设计成本

合理

相对优化

性价比

比较优化

申报专利

表2.2-3公司生产部门五年计划

产量（万台）

310

500

780

1900

390

580

1090

1300

135

305

400

105

生产工人数量

750

1175

1755

2590

3300

劳动效率（年产）

4133

4255

4444

5791

故障率（%）

0.9

0.8

0.6

0.4

0.2

平均单台人力成本

3.5

3

2.5

2

1.5

技术、熟练工人比率

培训时数（每周）

表2.2-4公司销售部门五年计划

收入

1、国内

14000

18000

29000

38000

2、国外

31000

42000

51000

62000

75000

销售费用

1600

3100

4000

5500

700

1700

2400

600

2300

销售队伍（人）

110

190

1、国内（人）

2、国外（人）

产品销量（万台）

300

450

760

1480

1860

380

570

1080

1280

5

市场占有率

15.1%

15.3%

15.7%

16%

16.5%

2.2b绩效预测

公司运用多元回归分析模型和专业市场调查等方法，对公司、竞争对手标杆的绩效进行定量、定性预测。

便于及时发现公司与竞争对手的差距，有针对性地调整战略部署，以保持公司的持久竞争力。

公司目前在仪表仪器行业处于前列，近几年来一直保持高速增长的态势，根据近几年的增长速度以及未来仪表行业的发展趋势，公司2008年开始做了预测。

见表2.2-5所示

表2.2-5绩效预算表

性质

企业

指标

2013年绩效

绩效预测

2014年

2015年

2016年

标杆

华立仪表

销售收入

160000

170000

180000

190000

利润总额

16000

17000

19000

16.4%

17%

17.8%

顾客满意度

88%

89%

竞争对手

科陆电子

40000

50000

70000

10000

11000

14.3%

1