《企业战略管理》第1章 企业战略管理导论.docx

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《企业战略管理》第1章企业战略管理导论

第一章企业战略管理导论

一、教学目标

1、了解战略的概念及发展演变。

2、掌握企业战略的构成要素。

3、掌握企业战略的层次。

4、掌握企业战略管理的基本过程。

5、通过对案例的分析，结合案例讨论战略对于企业的重要性。

二、课时分配

本项目共5个小节，安排10课时。

三、教学重点

了解战略的概念及发展演变；掌握企业战略管理的基本过程；通过对案例的分析，结合案例讨论战略对于企业的重要性。

四、教学难点

通过对案例的分析，结合案例讨论战略对于企业的重要性。

五、教学内容

第一节企业战略的基本概念

一、战略的定义

综合国内外各位学者的定义，结合我国企业的具体情况，我们可以将企业战略定义为：

企业战略是企业综合考虑其内外部环境和自身能力后，针对企业的长期发展目标和持续稳定的发展需要，对企业发展目标、达成目标的途径和手段所采取的一系列决策和行动。

二、企业与企业战略

（一）企业的概念

企业泛指一切从事生产、流通或服务性活动的独立核算的营利性经济实体与非营利性政府及社团机构。

这与传统概念下的一般企业定义有所不同，传统概念下的企业所指的主要是营利性组织，而不包括非营利性组织。

在企业战略管理研究中，将企业的概念拓广到包括非营利性组织，一方面因为战略管理的许多思想对于营利性与非营利性这两类组织具有普遍适用意义，另一方面还因为现代企业战略管理的研究大量涉及非营利性组织的问题。

（二）企业战略的定义

企业战略的概念来源于企业生产经营活动的实践。

不同的管理学家或实际工作者由于自身的管理经历和对管理的不同认识，对企业战略给予了不同的定义。

1、广义定义

在广义的战略定义中，战略的概念包含着企业的目的。

2、狭义定义

在狭义的战略定义中，确定目的过程与战略制定过程虽然互相有联系，但又是两个截然不同的过程。

由上可以看出，在战略概念上，广义论与狭义论的区别主要有以下两点。

（1）战略概念的广度。

（2）战略的构成要素。

3、现代定义

上面提到的两类定义尽管有所不同，但都强调企业战略的一方面属性，即计划性、全局性和长远性。

近年来，由于企业外部环境变化速度加快，使得以计划为基点的定义受到不少批评，于是企业战略的现代概念受到广泛的重视。

4、企业战略的定义

归纳以上对企业战略的认识，结合我国的具体情况，对企业战略可作如下表述：

企业战略是指企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。

它是企业为实现其宗旨和目标而确定的组织行动方向和资源配置纲要，是制订各种计划的基础。

第二节企业战略的构成要素和层次

一、企业战略的构成要素

（一）经营范围

经营范围是指企业从事生产经营活动的领域。

它反映出企业与其外部环境相互作用的程度，也反映出企业计划与外部环境发生作用的要求。

（二）资源配置

资源配置是指企业过去和目前对资源及技能进行配置、整合的能力与方式。

资源配置的优劣差异极大地影响企业战略的实施能力。

（三）竞争优势

竞争优势是指企业通过其资源配置模式与经营范围的决策，在市场上所形成的优于其竞争对手的竞争地位。

（四）协同作用

协同作用是指企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果。

就是说，分力之和大于各分力简单相加的结果。

二、战略层次

企业的目标是多层次的，它包括企业的总体目标、企业内各个层次的目标及各经营项目的目标，各层次目标形成一个完整的目标体系。

（一）总体战略

总体战略又称公司战略，是企业的战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。

在大型企业里，特别是多角化经营的企业里，它需要根据企业的宗旨和目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，决定企业整体的业务组合和核心业务，促使各经营业务相互支持、相互协调。

（二）经营单位战略

经营单位是战略经营单位的简称，是指公司内其产品和服务有别于其他部分的一个单位。

一个经营单位一般有着自己独立的产品和细分市场。

它的战略主要针对不断变化的环境，在各自的经营领域里有效地竞争。

为了保证企业的竞争优势，各经营单位要有效地控制资源的分配和使用。

（三）职能战略

职能战略又称职能部门战略，是为了贯彻、实施和支持总体战略与经营单位战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。

职能战略一般可分为营销战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研发战略等。

第三节企业战略管理的过程和实施与控制

一、企业战略管理的过程

进行战略管理的过程分为战略制定、战略实施和战略评价3个步骤。

（一）战略制定

一般来说，战略制定包含3个关键步骤：

企业使命陈述——了解企业使命与企业目标；环境分析——对企业的外部环境及自身的条件和竞争优势进行分析；战略分析与选择——根据战略目标对备选战略进行选择。

由于环境分析和战略分析与选择在以后各章有详细介绍，所以这里我们仅就企业使命陈述进行详细的介绍。

1、企业使命陈述

使命陈述有时也被称为任务陈述、纲领陈述、目的陈述、宗旨陈述、信念陈述、经营原则陈述或对“企业业务定义”的陈述。

使命陈述的目的就是明确企业的使命和目标，揭示企业想成为什么样的组织和要服务于哪些用户这些远景内容。

2、环境分析

环境分析包括外部环境分析和企业内部环境分析两个部分，当企业确定企业使命后，就进入内外部环境分析的步骤。

环境分析是制定企业战略的重要依据，因为企业的内部环境是企业进行生产经营活动的基础，一切战略的制定和实施都必须建立在企业现有的实力基础上。

3、战略分析与选择

进行环境分析后，战略制定者就可以根据企业外部环境和自身实际情况选择相应的战略了。

这一选择的过程将远比想象中的更复杂、曲折，在选择某一特定战略的过程中，以下几个因素影响着战略制定者的选择结果：

①企业对外界环境的依赖程度；②管理者对待风险的态度；③企业过去的战略；④企业中的权力关系；⑤中层管理人员和职能人员的影响。

基于以上因素的考虑，战略制定者可以采用以下几种制定战略的方法。

（1）根据目标选择。

（2）参考上级意见。

（3）部分实施。

（4）外部机构。

（二）战略实施

企业战略实施要遵循3个原则，即适度合理性的原则、统一领导与统一指挥的原则、权变的原则。

1、战略实施中的管理问题

战略实施的第一个重要任务就是将战略管理的责任从战略制定者向战略执行者（各部门主管和各级管理人员）转移的过程。

对于战略实施来说，最重要的管理问题包括制定年度目标、制定政策、配置资源、调整现行组织结构、企业改组和流程再造、调整奖励和激励计划、减小变革阻力、使管理者适应新的战略、培育支持新战略的企业文化、调整生产作业过程、发展有效的人力资源功能及优化企业规模。

2、战略实施中的营销、财务、研究和开发及计算机信息系统问题

下面我们对影响企业战略实施的7个重要方面进行简单的介绍。

（1）市场营销战略。

（2）生产管理战略。

（3）人力资源开发与利用战略。

（4）财务管理战略。

（5）研究与开发战略。

（6）管理信息系统开发战略。

（7）企业文化与企业战略的匹配。

（三）战略评价

1、战略评价的定义

战略评价的定义是：

设计一个或多个战略组合模型来分析企业战略的结构，用以确定各战略的优劣及其相应的投资顺序。

2、战略评价的指标

在通常情况下，战略制定者往往会采用一系列的标准来评价企业战略实施的情况，这些标准可以是定性的，也可以是定量的，但必须与企业的战略目标保持一致，并且通过它可以反映出战略实际的实施情况。

3、战略评价的步骤

（1）分析企业各战略方案是否与国际环境、宏观环境及行业环境未来发展趋势相适应。

（2）分析企业现在的经营状况及发展趋势。

（3）保持企业现有的经营战略，能否达到企业最终的战略目标、差距在哪里。

（4）与企业的战略目标相比，各种经营战略方案的有效性如何，存在何种差距，研究可缩小差距的其他战略方案。

（5）各种经营战略方案对企业资源的要求。

（6）各种经营战略方案对企业组织与管理方面的要求。

（7）各种经营战略方案的内部一致性分析。

（8）在各种经营战略方案中各阶段战略划分是否恰当，企业在各阶段中承受能力如何。

（9）比较各种战略方案的优缺点、风险及效果，提出战略性的补偿措施。

（10）预估在企业战略实施中将会遇到的困难和阻力及克服的可能。

4、战略评价的方法

企业战略评价的方法有很多，如战略评价框架、波士顿矩阵、通用矩阵及生命周期分析法等，在后面的章节中都有详细介绍。

二、战略实施与控制

战略实施与控制过程就是把战略方案付诸行动，保持经营活动朝着既定战略目标与方向不断前进的过程。

这个阶段的主要工作包括计划、组织、领导和控制4种管理职能的活动。

战略实施的关键在于其有效性。

战略实施的成功与否取决于管理者激励员工能力的大小和人际技能的高低。

第四节企业战略管理者

一、战略管理者的特征

战略管理者的特征是用战略的思维进行决策。

战略，本质上是一种动态的决策和计划过程，追求的是长期目标，行动过程以战略意图为指南，以战略使命为目标基础。

因此，战略的基本特性是行动的长期性、整体性和前瞻性。

二、战略管理者的构成

（一）董事会

（二）高层经理

（三）中层管理者

（四）非正式组织的领导者

（五）战略管理部门

（六）智囊团

三、战略管理者的9种角色

在企业中，战略管理者承担着以下9种角色。

（一）胸怀全局，环境大气候的掌握者

（二）高瞻远瞩，企业方向的指引者

（三）统筹全局，内部分工的设计者

（四）调兵遣将，权责体系的制定者

（五）建立共识，各方利益的平衡者

（六）居安思危，企业革新的发动者

（七）树立形象，外界资源的争取者

（八）上下齐心，团队精神的建立者

（九）大公无私，组织良心的缔结者

四、战略管理者与企业家的区别

企业家是指将各项生产要素实行最优组合以进行生产或经营活动，并承担风险，对企业经营成果负有最终责任的企业管理者。

战略管理者源于企业家，但企业家与战略管理者不能等同，二者有一定的区别，主要表现如下。

（1）对企业发展的观念不同。

（2）工作重点不同。

（3）知识结构要求不同。

（4）二者的素质不同。

五、战略管理者的责任

战略管理者作为一个群体，既有协作配合的一面，又有专业分工的一面，承担着企业工作的不同方面和扮演着不同的角色，相应地在战略管理中的责任也有所不同。

由于工作性质和重点不同，战略管理者有不同的分工。

一般来说，企业战略规划是企业高层管理者的主要职责，而战略的实施和控制是企业中下层管理者的主要职责。

在正规战略管理的体系中，各个层级既要各司其职、各负其责，又要密切合作、协作配合。

第五节战略管理学科的发展

一、战略管理理论产生的背景

企业战略管理是一门新兴的管理学科，它是应第二次世界大战后社会环境复杂多变、市场竞争日趋激烈、企业经营难度加大的形势而产生。

企业战略管理理论起源于20世纪的美国，它萌芽于20世纪20年代，形成于60年代，在70年代得到大发展，80年代受到冷落，90年代又重新受到重视。

二、战略管理理论发展的历程

（一）早期战略思想阶段（20世纪30年代末—60年代末）

（1）企业战略思想的第一种观点。

（2）企业战略思想的第二种观点。

（3）企业战略思想的第三种观点。

（二）传统战略理论阶段（20世纪70年代）

1965年，安索夫出版了第一本有关战略的著作《企业战略》，成为现代企业战略理论研究的起点。

此后，很多学者积极地参与企业战略理论的研究，在这一时期出现了多种不同的理论学派。

（三）竞争战略理论阶段（20世纪80年代初-90年代）

回顾近20年来的发展历程，企业竞争战略理论涌现出了三大主要战略学派：

行业结构学派、核心能力学派和战略资源学派。

（四）动态竞争战略理论阶段（21世纪初期）

随着21世纪的到来，全球众多企业面临的竞争环境更加富于变化和难以