法士特变速之道史玉柱Word文件下载.docx
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太阳能草坪灯市场调查问卷
太阳能草坪灯节能、环保、安全、美观,是一种集节能环保、照明与美化环境为一体的新型的绿色能源景观照明灯具.该太阳能草坪灯采用高效率单晶硅太阳能电池组件,白天可将太阳光光能转换成电能储存于蓄电池,夜晚天黑后则自动点亮灯管照明。
本着推广绿色清洁能源,提升全社会节能意识,加强节能减排工作,建设节约型城市的目的,我想为这种太阳能草坪灯做份市场调查问卷。
希望您能够抽出几分钟宝贵时间来完成此问卷,谢谢!
1.您信赖太阳能产品?
A.信赖B.不信赖C.不确定
2.您的家里有没有太阳能产品?
A.有(产品名称)B.没有
3.您觉得街道小径等周围的草坪灯的作用大吗?
()
A.大B.不大C.可有可无
4.您觉得草坪灯最突出的的作用是()
A.点缀装饰B.夜间照明C.其他
5.您见过太阳能草坪灯吗?
A.见过B.没有(跳过第2题)
6.您在哪见过太阳能草坪灯()(可多选)
A.社区B.公园C.旅游景点D.休闲广场
E.学校F.其他
7.比起普通的草坪灯,结合您的生活环境,您认为太阳能草坪灯有无竞争力?
A.有B.没有C.说不定
8.您更关心太阳能草坪灯哪方面的情况?
()(可多选)
A.价格B.质量C.造型
D.环保E.安全F.其他
9.您曾通过哪些渠道获取过太阳能草坪灯的信息?
A.互联网B.报纸/杂志C.太阳能草坪灯销售点
D.广播E.电视F.亲友介绍
10.您认为哪个因素对您购买太阳能产品的影响最大?
A.亲友推荐B.专业人员意见
C.导购人员推荐D.各类广告
E.促销活动F.其他
11.您更愿意去一下那个场所购买太阳能草坪灯?
()
A.灯饰广场B.太阳能草坪灯专卖店
C.超市D.家电大卖场E.其他
12.您认为太阳能草坪灯的合理价位是多少?
A.50—70元之间B.70—90元之间
C.90—110元之间D.110元以上上
13.您认为普通的草坪灯的不足什么?
A.费电不环保B.质量较差,价格还偏高
C.接电不安全D.寿命短,容易坏E.其他
14.如果太阳能草坪灯比普通的要贵,出于什么因素考虑您会购买?
A.环保B.节电C.独特的外观造型
D.寿命长E.其他
15.您希望生产厂家为您提供哪些方面的信息服务?
(可多选)()
A.产品外观设计B.产品价位变化C.产品结构功能
D.产品故障分析与维修E.其他信息
16.如果您考虑购买太阳能草坪灯,您顾虑的是什么?
A.使用时长B.防盗窃功能C.使用寿命D.其他
17.您喜欢太阳能草坪灯发出的光是什么样的?
A.多彩的B.白光C.单色光D.其他
18.如果您购买草坪灯,在选择过程中您最注重的是()
A.品牌B.质量C.外观造型D.其他
19、您希望太阳能草坪灯卖方提高怎样的售后服务?
——————————————————————————
20、您心目中理想的太阳能草坪灯是什么样的?
第二部分:
精益生产和
法士特的变“速”之道
精益生产是被国外大多数企业采用的一种先进的生产组织管理方式。
它通过消除生产过程中一切浪费现象来追求生产过程的完美;
它通过严格的质量保证措施来追求质量的完美;
它通过满足顾客个性化需求保证服务的完美。
追求完美是精益生产的精髓所在。
比较内容
传统生产
精益生产
生产安排
预测顾客的订单)
看板拉动计划+
产品流向
入库,等顾客来了再卖
及时满足顾客的需要,及时发货
生产周期
以周或月计算
以小时或天计算
批量生产规模
大,批量生产,排队供应
小,连续生产流程,单件产品生产
生产布局
工艺专业化,对象专业化
按照生产流程来确定设备的布局,安排紧凑,节省空间和运输费用
质量保证措施
通过大量的抽样检验
质量贯穿在生产中,不靠检查,6σ的质量管理原则确保质量
工作效率
低,大多数员工只能从事单一的工作
高,每个员工可适应多个岗位的工作
员工权利
不注重员工责任心的培养,无权处理生产中存在的问题
富有高度责任心,有权自主处理生产中的异常问题
存货水平
高,产品积压,在制品库存多
低,仅存在于工序之间,交货频繁
存货周转率
低,每年6~9次,甚至于更少
高,每年超过20次
生产柔性
低,难于处理和调整
高,容易调整和实施
制造成本
成本增加且难以控制
稳定或者呈降低趋势,易于控制
精益生产吸收了传统生产方式的大量优点,并且克服了传统生产方式的缺点。
下表列举了精益生产和传统生产的某些重要特征。
法士特:
“变速”之道
第一次看到法士特,是在高中。
她就坐落在我们高中附近,听同学说是生产齿轮的。
我对齿轮没什么兴趣,所以尽管离那么近,依然没有走进她。
进入大学以来,却总会在杂志报刊上看到关于法士特的消息。
跨越了空间和时间的界限,我开始细细品读法士特这部40余年的企业发展史,深刻感受到了法士特人筚路蓝缕艰苦创业的冲天豪气,同时也为法士特始终不渝地肩负振兴中国民族汽车工业的使命为之振奋。
陕西法士特集团公司是我国最大的重型汽车变速器生产厂家,前身是陕西汽车齿轮总厂,始建于1968年。
40余年的历经艰苦创业,秦岭山沟里的一家齿轮厂已经发展成为世界最大的重型变速器制造商和供应商。
尤其是近10年,法士特从一个曾连续4、5个月发不出工人工资的濒临倒闭的企业,一跃成为年产值和销售收入达66亿元,是10年前的66倍,产销量47万台,是10年前的97倍的国内齿轮行业“巨人”。
精益生产之转活机制
1985年陕齿被纳入原中国重型汽车集团公司,成为重汽集团的直属厂。
当时,陕齿为重汽集团内部企业的配套量占总产量的87.6%,没有自主的产品开发权、销售权,基本丧失了自主经营能力。
1995年临危受命出任代厂长的李大开走马上任,他决心改变长久以来老国企的陈旧作风。
李大开出任后,立即召开厂务会,总结陕齿以往的经验教训,分析企业面临的内外形势及自身的优劣势,以实行精益化生产为目标,不断推出一系列改革举措。
然而,在人员配备、生产设备、内部机制改革、市场开拓均有起色的2000年前后,资金链断裂再次将陕齿逼上了绝路。
为适应改革发展,2001年9月28日,陕齿总厂以其全部经营性资产合资组建了陕西法士特齿轮有限公司,并统筹考虑了进入合资公司的资产、负债,使新设公司有较合理的资本结构,能以良好的盈利能力和稳定的投资回报率实行良性运行;
保持了生产经营性设施的完整配套,避免了与老企业之间的同业竞争;
对进入新设公司的人员和生产经营机构完整配套,保证新设公司独立规范运行,从而平稳实现了资产、债务、业务、机构及人员的重新组合。
2001年9月,湘火炬与陕齿分别持股51%和49%,合资成立了陕西法士特齿轮有限责任公司。
伴随着湘火炬的入主,陕齿的历史成为过去,法士特翻开了新的一页。
法士特成立以后,随即进行了人事、分配、劳动三项制度改革,进入合资公司的2980名员工全部放弃国有身份,全员实行合同制,从厂长到职工一夜之间全部完成了身份的置换。
随后,通过资产重组、债务重组、业务重组和机构及人员重组,实现了企业科学规范管理,全面推进了现代企业制度改革。
2005年9月28日,陕齿总厂整体改制为陕西法士特汽车传动集团有限公司,由工厂制变为公司制,并按现代企业制度,建立起了符合市场机制的法人治理结构,企业由此步入了快速发展的轨道,为实现科学可持续发展奠定了坚实的基础。
回顾陕西法士特的发展历程,法士特董事长、总经理李大开说:
这其间经历了许多关键的变革。
其中最关键的是摆脱了原来重汽集团的经济体制束缚,形成了一套灵活的管理体制和市场机制。
“我们1985年时被纳入原中国重型汽车集团,如果原来的集团不解体,那么我们就不可能走到现在。
那时,我们没有产品的开发规划权和定价权,作为集团下的直属厂,只管生产。
2000年,重汽集团正式解体后,我们的企业从计划经济步入市场经济,获得了新生。
到2001年和湘火炬合资,公司的经济体制转化为多元,从员工到领导思想上都发生了巨大转变,由原先的‘国有企业上班拿钱天经地义’到‘上班不一定拿钱、创造劳动价值才能够拿钱’。
”李大开回忆。
精益生产之自主创新
上世纪90年代,随着重型汽车工业的高速发展,原引进产品已与市场需求明显不相适应。
摆在法士特面前的有两条路,一是再次面向国外,继续引进;
二是走创新之路,自主发展。
法士特坚定地选择了自主创新之路,既要为企业争光,更要为民族争气。
对于引进技术,李大开多次强调:
“我们不是简单地引进、消化、吸收,而是创新、发展、提升。
”
在法士特公司展厅中有一款被涂成红色的变速器与其他变速器鲜明地区分开来。
这是法士特1985年从美国引进的一款9挡双中间轴变速器。
但法士特人深深地认识到:
“技术可以买,持续创新能力没法买”。
进入90年代,中国重型汽车工业大发展,面对新的市场需求,法士特立即组成了研发团队,在引进技术基础上进行改进,很快就开发出了7挡变速器,大量供给国内的重卡企业。
随后又开发出8挡、9挡、12挡直至16挡的双中间轴变速器。
” 因此,在消化吸收国外先进技术的过程中,培育企业自身的自主创新能力才是传统企业提升技术竞争力的必然选择。
要自主创新,就必须有一批企业长期积累起来的技术人才。
李大开说,为留住技术人才,陕西法士特集团公司在最困难、连职工工资都发不出来的时候,也没有停发技术人员的工资,而且还给技术人员一定的补贴。
当时对有突出贡献的技术人员每月的补贴最高200元,其次是100元,最少的是50元,这些补贴连企业领导都没有。
最后,公司通过各种手段,硬是留住了所有技术人员,为公司的重新崛起准备了充足的人才。
正是通过自主创新抓住了每一个市场机遇,目前陕西法士特集团公司的重型汽车变速器在国内市场的占有率已在80%以上。
李大开深有感触地说,法士特近年来之所以能实现跨越式发展,并迅速走出国际金融危机的阴影,关键还在于通过对市场未来走势的精确把握,主动适应市场、引导市场,走精益生产的道路。
2007年,法士特瞄准了国家节能环保、提高燃油经济性的要求,针对大客车、工程车、低速货车开发了小8挡、小小8挡等新型变速器。
今年,上述产品投放市场后,月产销很快超过了1万台,成为企业逆市而上的新增长点。
今年3月,法士特变速器参加北美卡车展;
6月,在澳大利亚布里斯班举行的第31届澳大利亚汽车零配件贸易展上,再次见到了法士特变速器的身影。
法士特公司副总经理严鉴铂说,法士特12挡、16挡等多款变速器受到了国际客商的高度关注,已经有多家世界知名整车公司跟法士特达成了配套意向。
“法士特变速器跟国际上著名的变速器性能已经非常接近,但价格比国外同类产品低很多,我们的优势非常明显。
在法士特西安高新厂区,投入6亿元的国家级企业研发中心———陕西法士特汽车传动技术研究院正在紧锣密鼓地建设中。
法士特正在为下一轮市场腾飞积蓄力量。
第三部分:
巨人
脑白金,黄金搭档,黄金酒,征途和未来的绿色征途,这就是巨人,这就是史玉柱创造的传奇。
10多年前,站在第一次事业巅峰的史玉柱曾决定在珠海建造巨人大厦,然而,由于企业经营策略的好大喜功导致公司财政崩溃,这座当时的南中国第一高楼也变成中国最大的烂尾楼。
事后,史玉柱表示:
“这是我一生最大的失误决策,也是我的伤心地,我再也不来这个鬼地方了。
2004年,史玉柱在上海成立了征途网络科技有限公司,把赌注下到了网络游戏上,显示了他独到的商业眼光,也是他IT情结的延伸。
作为巨人汉卡的创始人,他一度成为知识分子创业致富的代言人,因此,他不满足于保健品事业的成功,能够在IT领域占的一席之地,才是其真正的梦想。
正是在这一梦想的指引下,才有了今天的巨人网络,才多了一个能够在美国上市的中国企业。
十几年前,巨人危机发生后,史玉柱承诺会还债,没人相信,结果,他还了。
在他初入网游征途时,他跟员工说征途网络将来要上市,也没人相信,结果,他上市了。
史玉柱一次次在公众质疑的目光中获得了成功。
从商业角度看,他为中国企业提供了一个耐人寻味的独特案例。
对于自己的经历,史玉柱有一套这样的说法,“有人认为我不会搞管理,但我自认为还可以,其实无论哪套管理,在他看来,目的无非有四:
①能让员工的积极性最大限度发挥;
②能让销售额最大化;
③能让成本最小;
④货款及公司是安全的”。
事实证明,几年下来,上述几个目的在巨人集团都得到了很好地实现。
于是很多人开始探究他的管理方法,我想最应该提出来的是史玉柱的魅力领导方式:
一.建立一个愿景目标,并清晰生动的描述它
引用上海黄金搭档生物科技有限公司总经理,也就是史玉柱手下四个火枪手之一刘伟的话:
“我相信巨人要建一座大厦,到时候我们都有好大好大的房子。
”单从这句话,就知道,史玉柱给员工们建立了怎样的愿景。
巨人大厦陷入僵局时期,社会上各样批评声不绝于耳,巨人集团的员工们却依然相信,这个愿景仍然会实现,甚至在史玉柱宣布破产之后,他的核心团队依然不离左右,才有了后来脑白金在保健品行业的辉煌。
就概念而言,“脑白金”真能给人健康?
“黄金搭档”真能给人聪明?
《征途》真能使人拥有理想中无法无天的权力?
但它们确实构成了坚实的民众需求基础。
对于史玉柱和他的营销团队而言,只要将这个空洞概念忽悠得深入人心,就能将概念变成真正的黄金。
这就是中国特色的“零风险套现”的超级资本魔术,卖什么产品对史玉柱来说从来不重要,重要的是如何最大幅度地调动社会金字塔底层的消费者中隐藏的需求,这个社会群体人数最庞大、最没有理性思维的磨炼、最缺少信息支持,因此也就最容易被具有蛊惑性的宣传所鼓动、所支配。
愿景,实在是各太动人的东西。
而史玉柱就是打造动人愿景的教父级人物。
二.实现这个愿景,采用一切可能的方式
没有人会怀疑史玉柱的营销能力,的确,他的领导才能在营销方面发挥得淋漓尽致,无论是初期打开软件市场的报纸广告,还是后来地毯式狂轰滥炸的电视广告,还是现在双管齐下的网络广告,能这样将广告玩转得得心应手的人除了史玉柱也没有几个了。
虽然诟病不断,但是效果依然是明显的,从每个小孩都把脑白金的广告当成儿歌唱着就足见其魅力了。
在《征途》刚推向市场时,史玉柱的“两极化”营销渠道可谓是出人意料,因为他把日益增长的二三级城市网游市场,作为了主攻市场。
《征途》的营销团队,这个已经为销售“脑白金”、“黄金搭档”创造出巨大财富的团队,本来就是史玉柱精心培育的一支“军队”。
这支“军队”被他指挥以“从农村包围城市”,“最大幅度地宣传鼓动大众”,本来2000多人的规模,现在正以每月近300人的速度壮大。
非常规的营销手段,以及非常规的领导方式,为史玉柱再次打开了一片市场,财源滚滚,好戏不断。
三.实现愿景的过程,不惧失败
商场如战场,常胜将军是没有的,常败将军却是有一个。
有人称史玉柱是个伟大的失败者。
他的失败经历同样让人觉得惊心动魄。
当一个四处躲债的破产者在构思一个新的产品营销方式时,他离成功就不远了。
成功没什么,失败也没什么,成功了失败,失败了回头再来才确实有了点什么。
而且成功的速度那么令人咋舌。
“过去想盖中国第一高楼,失败了,这次在珠海建研发基地,希望吸引优秀研发人员,提升产业创新能力。
”2009年12月17日,史玉柱赴珠海主持巨人网络南方研发总部基地奠基仪式。
而如今,重生的“巨人”开始强调“研发导向”的发展战略。
从建立愿景到实现愿景,史玉柱实现了巨人梦。
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