中建六局项目目标责任管理办法Word格式文档下载.docx

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负责对责任目标进行分解，并形成由项目经理与各岗位人员签订的《项目岗位目标责任书》。

（5）负责编制项目分包计划，提出分包需求申请并参与分包商选择。

（6）负责编制物资（设备）需求计划，参与分供商选择。

（7）负责项目资源的使用调配。

（8）负责分包商的进场、退场及使用管理，负责对在用分包商月度考核评价及退场考核评定工作，对不服从管理的分包商有处罚和清退的权利。

（9）负责分包结算及农民工工资的支付管理。

（10）负责项目全过程商务策划工作，及时办理签证索赔手续。

（11）及时开展项目成本分析活动，确保项目成本受控。

按照施工合同约定及时回收工程款。

（12）认真执行企业各项管理规定和办事程序，按时编制各项计划、报表和建设工程资料，如实反映项目施工的真实情况，确保项目始终处在本单位的管理、控制之下。

（13）及时办理工程交工验收、备案评优、竣工结算。

（14）全面完成《项目部责任书》的各项责任指标，享有奖励兑现的权利。

第四条目标成本确定依据

1.投标书，包括商务标、技术标及投标成本测算等资料；

2.项目施工合同，协议书、招标文件、投标答疑、图纸会审、往来函件、会议纪要等；

3.企业内部有关文件规定；

4.经批准发布的《项目策划书》；

5.企业动态更新的“分包指导价”；

4.经批准的施工组织设计；

5.生产要素询价资料、分包分供合同；

6.企业其它费用支出标准；

7.施工图预算和工料分析；

8.其它可作为成本测算的资料和数据。

第五条目标成本测算分工

1.子（分）公司商务合约部门收到市场部门资料后，牵头组建目标成本测算小组，对各项工作进行分解和分配，并报子（分）公司领导审批。

测算小组成立后，子（分）公司商务合约部门牵头编制施工图预算，相关部门编制各项资源配置方案。

2.方案评审

子（分）公司工程管理部门在收到各项资源配置后，组织商务合约部门、技术部门、安质环部门、物资部门、综合办公室等相关部门负责人和公司领导召开方案评审会，评定项目的各项资源配置、施工方案、分包分供模式等。

3.目标成本确定

（1）根据评审会确定的各项资源配置，各部门完成业务模块的询价和费用核定工作。

（2）商务合约部门汇总各项费用核定表，复核各项费用，编制《项目目标成本测算对比表》，并对目标成本和投标成本的差异进行对比分析。

参见《投标成本与目标成本差异分析表》。

4.目标成本测定时间

（1）项目施工合同签订或项目开工后，特大型项目40天以内，大型项目30天以内，中小型及以下项目20天以内；

（2）三边工程可分段测算，遇特殊情况可适当延长，原则上不超过90天；

（3）按定额计价项目，可根据定额计价的市场盈利水平在项目开工后30天内暂定项目净利润额（项目净利润率）并签订《项目部责任书》，等项目图纸和清单确定后，在第

（1）规定的时间内完成项目目标成本测定。

第六条项目部责任书签订

子（分）公司工程管理部门牵头、其他部门配合拟定项目管理目标，主要包括成本目标、项目最终利润目标、质量目标、工期目标、资金管理目标、物资管理目标、安全文明施工及环境保护目标、科技工作及竣工资料归档目标、结算目标等。

责任书按流程审批通过后，由项目部负责目标分解实施，参见《项目部责任书管理流程图》。

1.管理目标确定原则

全面满足工程施工合同约定的基本目标；

全面满足《项目策划书》要求；

在项目部责任范围内并可控；

与项目组织管理模式相匹配：

符合企业内部各项管理要求和项目实际情况；

可量化和评价；

项目部参与确定。

2.管理目标确定内容

（1）成本目标：

商务合约部门根据目标成本测算及商务策划书拟定。

（2）项目最终利润目标：

商务合约部依据合同收入及成本目标拟定。

（3）质量目标：

质量管理部门拟定，所有类型工程整体质量必须保证合格，有创优要求的项目必须在责任书中明确。

（4）工期目标：

工程管理部门拟定，合同约定的工期目标必须确保实现。

（5）资金管理目标：

资金部门拟定，主要包括按合同约定回收工程款、安排项目资金支付、资金集中管理等。

（6）物资管理目标：

物资部门根据项目物资策划拟定，主要包括物资消耗目标等。

（7）安全、文明施工及环境保护目标：

安质环部门拟定，杜绝死亡和重伤事故，严格控制工伤率，满足合同约定的安全、文明施工及环境保护目标。

（8）科技工作及竣工资料归档目标：

技术部门拟定，项目竣工资料须在竣工验收后三个月内移交归档。

（9）结算目标：

项目经理是竣工结算和收款的直接责任人，商务合约部门根据子（分）公司规定并结合项目情况拟定。

负责牵头编制工程预（结）算书与项目材料总需用计划。

3.项目部责任书编制

（1）项目部责任书应包括如下内容：

工程概况、组织管理模式、项目责任目标、职责与权利、风险抵押金缴纳、考核兑现及其他事项。

（2）子（分）公司工程管理部门在核定各项管理目标后起草项目部责任书。

4.项目部责任书审批

《项目部责任书》经子（分）公司相关部门评审，报子（分）公司总经理审批。

特殊项目（工程局要求评审的项目）、工程局直属项目须报工程局审批。

参见《项目部责任书评审表》。

5.项目部责任书签署

项目部责任书经审批后3天内，企业与项目经理完成责任书签订。

6.项目部责任书分解

项目部签订项目部责任书后，在30天内将责任目标进行分解，与项目管理人员签订《项目岗位目标责任书》。

子（分）公司监督实施。

第七条风险抵押金缴纳

1.管理职责

项目风险包括项目经营风险和项目管理风险，按“两层管理、标价分离”原则，公司承担经营风险，项目部承担项目管理风险。

项目管理风险执行项目部集体风险抵押金制度。

2.缴纳标准

（1）工程项目规模分类

项目级别

特大型

大型（一级）

大型（二级）

中型（三级）

中型（四级）

小型（五级）

小型（六级）

建筑面积

（万m2）

≥50

≥25且<

50

≥15且<

25

≥10且<

15

≥5且<

10

≥2且<

5

且<

2

工程造价（亿元）

≥10

≥3且<

3

≥1且<

≥0.5且<

1

0.5

专业工程（亿元）

≥3

≥0.3且<

0.3

代码（B）

B01

B02

B03

B04

B05

B06

B07

注：

项目规模以建筑面积或工程造价其中一项按就高不就低的原则划分类别。

（2）项目风险抵押金缴纳标准

小型

（五级）

缴纳总额（万元）

70

35

8

对于特大型项目，上述标准为抵押金总额的下线

（3）项目风险抵押金缴纳比例参照表

序号

职务

风险抵押金缴纳比例

项目经理

项目班子成员总数＞4人

30%

项目班子成员总数≤3人

40%

项目班子其它成员

55%

50%

项目部门负责人

15%

10%

1.“项目经理”一职如果在项目中真正行使项目经理的职责，则按表中上缴比例缴纳；

否则，不缴纳，改由在项目部行使项目经理职能的执行经理，按项目经理的缴纳比例缴纳；

2.项目班子其它成员及项目部门负责人缴纳比例原则实行平均分配；

当项目部设专职书记时，项目书记缴纳比例高于班子其它成员5%。

中途调入人员和新晋升的领导班子成员，所缴抵押金按其岗位应缴纳额度与本人所在项目未施工产值和总产值的比例乘积计算。

（4）各项责任目标所占风险抵押金总额的比例：

责任成本目标40%；

最终利润目标占10%；

质量、工期、资金、物资、安全文明及环保、科技及竣工资料归档目标各占7%；

结算目标占8%。

3.缴纳时间

自项目部责任书签订之日起，特大型和大型项目30日内一次性交清；

其他项目20日内一次性交清。

项目部门负责人如参加工作不足五年、经济确有困难无法全额交清的，应至少缴纳抵押金总额的50%，不足部分，由本人提出放弃相关权利的书面说明后，经项目经理批准后，按照业务线管理原则，由分管部门负责人的班子成员补足，并享受相应兑现权利。

第八条风险抵押金退还

项目风险抵押金退还实行节点退还。

原则设四个节点进行退还。

1.项目下部结构（专业工程按责任书约定的节点）完工的下一季度初，由项目部根据上季度核算情况，提出申请，经子（分）公司工程管理部门牵头审核并确定项目满足合同履约及项目部责任书要求，报经子（分）公司领导审批后15天内返还风险抵押金的15%。

参见《项目风险抵押金退还申请表》。

2.项目主体（专业工程按责任书约定的节点）完工，由项目部提出申请，经考核确定项目满足合同履约及项目部责任书要求，经子（分）公司审核、审批后15天内累计返还风险抵押金的30%。

3.项目竣工验收合格后，由项目部提出申请，经确定项目满足合同履约及项目部责任书要求，经子（分）公司审核、审批后20天内累计返还风险抵押金的60%。

4.竣工结算后经审计，未完成项目目标成本和目标利润，风险抵押金不予退还，所剩40%风险抵押金冲减成本。

5.竣工结算后经审计，项目全面完成工程履约和成本管控指标，符合抵押金退还条件，由项目部提出申请，子（分）公司审核、审批后15天内退还。

6.中途调离人员退还风险抵押金，由本人提出申请，项目经理签字，报子（分）公司审批后退还。

退还时需暂扣已完工程相对应的抵押金，待节点考核后，按考核结果退还此部分抵押金。

7.中途擅离职守或脱岗人员，不得退还风险抵押金。

8.风险抵押金退还时实行本息一并退还，退还时由财务部门按每次退还当期银行贷款利率计息后，本息一并退还。

9.对工期2年以上的大型特大型项目，可在竣工验收前适当增设退还节点，增设节点应在项目部责任书中予以明确。

项目在施工过程中，发生非项目可控费用增减变化时，项目部应及时向子（分）公司报送目标成本调整申请，子（分）公司按规定审核并给予调整，项目部责任书的上缴指标不变。

经审批调整的目标成本作为项目成本分析和考核的依据。

参见《目标成本动态调整流程图》。

第九条成本动态调整范围

1.由子（分）公司招标确定的人、材、机、分包单价，根据合同单价据实调整。

2.业主、设计院、监理等相关单位签字确认的设计变更、现场签证、技术核定单等，按照目标成本测算原则和水平予以调整。

3.管理费用和措施费用遵循谨慎调整原则，发生变化时，仅合同收入己得到业主认可相应调整且经子（分）公司核定后，可给予调整目标成本。

4.其它非项目可控成本发生变化，并经子（分）公司核定的，按照目标成本测算方法予以调整。

第十条成本动态调整及审批

1.项目部按季度（节点）根据实际情况，于月度25号提出《项目目标成本动态调整表》。

2.审批权限：

项目调整目标成本，由子（分）公司商务合约部门牵头审核，子（分）公司领导审批后执行目标成本调整形成台账记录；

工程局直属项目调整目标成本，由工程局商务合约部门牵头审核，工程局主管领导审批后执行目标成本调整形成台账记录。

项目考核兑现包括季度考核兑现、项目专项创效考核兑现、节点考核兑现和最终考核兑现。

企业层面人员不得以任何理由参与项目兑现奖金分配，也不得从项目最终效益中再次提取奖金，否则按违纪处理。

第十一条季度考核兑现

季度考核兑现在每年一、二、三、四季度末进行，以当期自行完成产值为基数，结合管理指标考核确定。

1.兑现计算标准

季度兑现奖=项目季度绩效薪标准额×

季度绩效奖励系数

季度绩效奖励系数=完成产值难易系数×

完成目标产值比例×

产值过程系数

项目季度绩效薪标准额确定：

由企业层面人力资源部门确定。

完成产值难易系数确定：

根据工期定额、业主工期要求以及企业下达的产值计划根据难易程度分为三档：

容易0.6～0.9，标准0.9～1.1，困难1.1～1.3。

完成目标产值比例确定：

项目经理部季度实际完成产值占企业下达的季度产值指标的比例。

产值过程系数确定：

按照工程特点对项目在开工、正常施工及收尾阶段进行产值系数确定。

开工准备阶段一般可确定为1～3个月，系数可确定为0.6～0.9；

正常施工系数可确定为1.0；

收尾阶段可确定为2～4个月，系数可确定为0.9～0.6。

其中：

由业主指定的专业分包产值不作为项目考核范围。

2.兑现条件

项目已签订项目部责任书和足额交纳风险抵押金，在每季度次月5日前内完成季度经济活动分析，项目管理受控，并向子（分）公司工程管理部门提交《项目季度兑现申报审批表》。

子（分）公司工程管理部门收到申请后，牵头组织（商务合约部门、人力资源部门主配合）对项目管理目标进行考核，并在10天内出具考核意见。

3.兑现原则

按照人力资源部门确定的项目每位员工的季度绩效奖标准乘以季度绩效奖励系数。

4.兑现审批

季度考核兑现报子（分）公司领导审批。

经审批的考核兑现结果由子（分）公司工程管理部门归档备案。

参见《项目季度考核兑现发放台账》。

5.兑现发放

季度考核兑现审批后15日内，子（分）公司人力资源部门负责审核造表，经分管领导审核后，报子（分）公司总经理审批后，由资金部门负责发放。

第十二条专项创效考核兑现

1.专项创效内容为：

通过商务策划，扭亏为盈的分部分项工程；

通过设计变更、签证或价格调整等方式取得良好经济效益的分部分项工程；

通过优化施工方案降低项目成本的分部分项工程；

新技术、新工艺、新材料、新设备应用取得良好经济效益的分部分项工程；

通过节能减排方式降低项目成本的分部分项工程。

2.奖励的范围：

通过项目专项创效，分部分项工程取得净利润率10%以上，对超过10%的利润进行考核奖励。

奖励金额：

专项创效奖=专项创效超额利润×

奖罚比例

创效超额利润（括号中为专业工程标准）

奖励比例

100万元以下（50万元以下）

100～500万元（50～200万元以下）

7%

500万元以上（200万元以下）

5%

说明：

专项创效奖超额累进计算方式（如某非专业项目，分部分项工程批准工作量4500万元，项目成本3000万元，项目利润1500万元，项目利润率33.3%，其中对超额利润4500万元×

23.3%=1048万元进行奖励，奖励金额为：

奖金=100×

10%+400×

7%+548×

5%=65.4万元）；

单项奖励100万元封顶

3.兑现分配原则

奖励部门

奖金比例

奖励人员

牵头部门

主要人员

70%

配合人员

配合部门

其它部门

20%

4.兑现审批

专项创效按规定取得相应的效益后，在15天内完成分部分项工程经济分析后，向子（分）公司商务合约部门提交《项目创效考核兑现申报审批表》，公司组织相关责任部门对专项创效取得的效益进行评估考核，并在15日内出具评估考核意见，并报主管领导审核，审核后再报子（分）公司总经理审批，经审批的考核结果由子（分）公司工程管理部门归档。

在审批后15日内按奖励分配原则发放。

发放时由子（分）公司人力资源部门负责审核造表，分配表经分管领导审核后，报子（分）公司总经理审批后，由资金部门负责发放。

第十三条节点考核兑现

节点考核兑现严格执行已签订的项目部责任书。

兑现奖励包括目标成本节约奖和单项目标奖。

节点设置由各子（分）公司根据工程特点在项目部责任书中约定。

原则上每年年底必须进行节点考核兑现，对于当年开工当年竣工的项目不进行年底节点考核兑现。

参见《成本管理考核流程图》和《过程考核兑现流程图》。

项目节点考核兑现奖=目标成本节约奖+单项目标奖-核算期前工程节点累计已兑现额

1.目标成本节约奖=（目标成本-实际成本）×

奖罚比例确定：

超额利润（括号中为专业工程标准）

目标成本节约奖采用超额累进计算方式，单次目标成本节约奖100万元封顶。

2.单项目标奖：

包括《项目部责任书》中约定的商务策划目标、质量管理目标、工期管理目标、安全管理目标、资金管理目标、物资管理目标、环境保护及文明施工管理目标、科技工作目标、结算指标奖励等。

奖励标准执行工程局及公司的相关专业的管理制度。

3.兑现分配的原则

所有项目普通员工奖金占奖金总额的20%～30%，每位员工的奖金额由项目领导班子考核确定；

项目部门经理及项目领导班子奖金占奖金总额的80%～70%，每人应发放金额按上缴风险抵押金比例计算。

项目部在工程节点完工后，15天内完成阶段经济活动分析，并向子（分）公司提出兑现申请，公司组织相关责任部门对项目管理目标进行考核，并在15日内出具考核意见，并报主管领导审核后报子（分）公司总经理审批，经审批的考核结果由子（分）公司工程管理部门归档，报工程局工程管理部门备案。

参见《项目节点考核兑现发放台账》。

第十四条最终考核兑现

工程竣工结算办理完后，企业对项目各项管理指标实施最终考核兑现。

最终兑现奖=基本奖励+目标成本节约奖+单项奖+超额利润奖-核算期前工程节点累计兑现额

（1）基本奖励：

基本奖励由两部分组成，一部分是完成项目成本目标，奖励额为风险抵押金的2倍；

另一部分是完成项目利润目标，奖励额为风险抵押金的2倍。

（2）其中目标成本节约奖、单项奖与项目节点考核兑现奖励计算标准一致。

超额利润奖：

奖励金额=超额利润×

超额利润奖采用累进计算方式（如某非专业项目，实际利润指标超出目标利润指标550万元，其中对超额利润550万元进行奖励，奖励金额为：

7%+50×

5%=40.5万元）

2.兑现封顶

项目最终兑现封顶数额参照表

大型

（一级）

（二级）

中型

（三级）

（四级）

兑现封顶总额（万元）

350

250

175

125

75

40

如果项目净利润率超过15%，可申请总经理特别奖，含兑现奖金额度可控制在600万元以内

3.兑现条件

工程项目结算办理完成后，进行项目最终经济活动分析，总结项目管理经验，向子（分）公司提出最终考核兑现申请，并确定己具备以下条件：

签订了《项目部责任书》、按规定交纳风险抵押金；

完成《项目部责任书》规定的内容；

项目部完成了工程档案移交及项目部总结，满足合同及企业要求；

项目保函已撤销或项目保证金已收回；

对内、对外各种结算完毕，债权债务关系明确，完成成本还原分析；

项目尾款及保修款清收完毕；

完成项目效益审计；

完成企业规定的其它条件。

4.兑现分配的原则

兑现审批

5.兑现审批

符合兑现条件后，30天内审计部门出具审计意见和兑现结果，由子（分）公司领导审批。

考核兑现结果由审计部门归档。

6.兑现发放

发放时由子（分）公司人力资源部门负责审核造表，分配表经分管领导审核后，报批子（分）公司总经理审批后，子（分）公司资金部门30日内组织资金予以兑现。

并报审计部门备案。

第十五条项目目标责任处罚

1.经济处罚

经公司审计，项目未完成目标成本和目标利润，风险抵押金不予退还，所有风险抵押金冲减成本。

2.免职处分

项目部管理人员发生下列情况之一将对项目部有关责任人予以免职或调离处分,被免职的有关责任人不再享受原职务的各项奖励。

免职条件：

（1）经节点考核，项目部的考核不合格，经评估项目部存在系统性的管理问题；

（2）不服从上级管理，违章指挥造成重大质量和安全事故或严重影响工期，造成合同难以顺利履约的；

（3）疏于项目成本管理，玩忽职守，给公司造成重大经济损失和重大不良社会影响的;

（4）故意弄虚作假，人为伪造项目数据，经复核发现严重失实的。

3.行政处罚

对于严重不负责任、滥用权力、以权谋私给公司造成严重损失的项目经理以及其它项目管理人员，将根据情节轻重，依据工程局的有关规定对项目经理及责任人予以相应的行政处罚。

4.刑事责任

对于主观