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3、生产总监：

李瑞洁

4、采购总监：

王雨

5、运营总监：

郭兰

6、财务总监：

仲晓勤

三、公司总体战略

1、收集目标市场信息。

我们大致统计出每个市场每个产品每一年的大致需求量以及产品价格和毛利润，为小组讨论提供资料来判断产品走向。

并根据资料来决定产品生产的种类与数量。

2、分析市场信息。

对原始资料进行简要的分析。

根据各商品在各市场的总的需求量以及可能的订单个数，估计出订单的可能的产品数量，并且根据市场预测表中各地市场每个产品单价走势图来决定重点生产何种产品。

3、小组讨论确定方案。

CEO发布各成员的职务与职责，销售部门制定大致方案之后向财务部门和生产部门介绍大致销售战略，由生产部门计算出大致生产能力以及所需的生产线以及原材料等信息并呈报给财务部门，并由财务计算资金能否正常周转。

根据财务的计算做出相应的细微调整，制定最终方案交由CEO决定方案。

4、制定营销战略。

根据市场信息制定公司的营销战略，大力研发产品和拓展市场，投入大量广告费来拉大订单来占据市场主位。

5、产品研发及市场开拓。

根据已经确定好的销售大战略制定相应的详细的研发产品计划以及市场开拓时间。

四、行业分析

（一）分析行业竞争力

近年来，随着人民生活水平的不断提高以及房地产业的持续走热，使得我国家具消费迅速增长，家具业更是得到蓬勃发展，各种形式的家具大卖场如雨后春笋般的开遍大江南北。

据粗略统计，至2005年末面积在1万平米以上的家具卖场全国就有1000余家，其中面积在5万平米以上的卖场也有30余家，如此密集的卖场分布导致了相互竞争的日益激烈。

中国家具业的商业氛围日渐成熟，市场辐射力大为增强，对于行业来说是件好事。

但目前中国的家具卖场水平参差不齐，鱼龙混杂，同质化竞争现象突出。

无论高端卖场还是中低端卖场，家具的标价看起来非常接近，低端品牌能打很低的折扣，产品质量却相去甚远，普通消费者往往会被表面的“实惠”所蒙蔽,在中档市场中则云集了大量有实力的竞争者,如B&

Q、OBI、吉盛伟邦等。

他们的经营模式各不相同。

以B&

Q、OBI、好美家、HOMEDOPOT等为一类,采用大型超市的经营方式,把家具用品作为日常用品来销售。

另一类以吉盛伟邦为代表,先建成家具用品的商场,然后把场地出租给厂商经营,形成房地产与零售两业复合。

走高档路线的有BO（北欧风情）、达芬奇等,其多以专卖店的形式出现,产品表现出强烈的个性特征。

尤其是北欧风情,其产品线和设计风格和宜家一脉相承,但BO主打的是高收入人群。

中国家具业整体供大于求，没有垄断。

呈多品牌、多档次混战。

中国的家具用品销售商,综合考虑价格、产品设计、营销策略等多种因素可以分为高、中、低档三个层次。

低端的销售商代表有金海马、春申江等。

这类商场的特点是提供大面积的展示场所,价格低廉,但没有统一形象,商场定位模糊。

（二）产品波士顿分析

1、家居产品处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，需要加大投资以支持其迅速发展。

采用的发展战略是：

积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。

发展战略以及明星产品的管理与组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。

2、儿童产品处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期。

其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资。

因而成为企业回收资金，支持其它产品，尤其明星产品投资的后盾。

对这一象限内的大多数产品，市场占有率的下跌已成不可阻挡之势，因此可采用收获战略：

即所投入资源以达到短期收益最大化为限。

①把设备投资和其它投资尽量压缩；

②采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其它产品提供资金。

对于这一象限内的销售增长率仍有所增长的产品，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度。

对于现金牛产品，适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。

3、户外家具处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。

前者说明市场机会大，前景好，而后者则说明在市场营销上存在问题。

其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高。

例如在产品生命周期中处于引进期、因种种原因未能开拓市场局面的新产品即属此类问题的产品。

对问题产品应采取选择性投资战略。

即首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为明星的产品进行重点投资，提高市场占有率，使之转变成“明星产品”；

对其它将来有希望成为明星的产品则在一段时期内采取扶持的对策。

因此，对问题产品的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中。

对问题产品的管理组织，最好是采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力，敢于冒风险、有才干的人负责。

4、窗帘业是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。

其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。

对这类产品应采用撤退战略：

首先应减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。

其次是将剩余资源向其它产品转移。

第三是整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其它事业部合并，统一管理。

（三）SWOT分析

1、优势

（1）品牌优势。

2005年9月，《商业周刊》和Interbrand公司联合推出的"

全球最佳品牌"

榜上，宜家排名42位，品牌价值为78.17亿美元，而在此之前连续三年，宜家一直位居"

的前50名。

可见，宜家作为一个国际知名的品牌，能够吸引众多高收入和追求生活品质的群体。

（2）雄厚的资金实力。

2001年IKEA获取了110亿欧元收入和超过11亿欧元的净利润，成为全球最大的家居用品零售商。

（3）领先的营销策略。

宜家采取了多种具有人性化的营销策略。

“体验营销”：

IKEA规定其门店人员不允许直接向顾客推销，而是任由顾客自行去体验做决定，除非顾客主动向其咨询。

“信息营销”：

IKEA精心地为每件商品制定“导购信息”，有关产品的价格、功能、使用规则、购买程序等几乎所有的信息都一应俱全。

“生动化营销”：

IKEA把各种配套产品进行家居组合设立了不同风格的样板间，充分展现每种产品的现场效果。

（4）产品风格独特，有利销售宜家产品全部由宜家公司独立设计，产品风格与众不同。

宜家强调产品“简约、自然、清新、设计精良”的独特风格；

宜家源于北欧瑞典（森林国家），其产品风格中的“简约、清新、自然”亦秉承北欧风格。

大自然和家都在人们的生活中占据了重要的位置。

实际上，瑞典的家居风格完美再现了大自然：

充满了阳光和清新气息，同时又朴实无华。

（5）产品系列广泛。

宜家产品系列广泛，宜家共有10000多种产品供顾客选择。

基本上，任何品味的顾客都能可以在宜家买到家居所需的家居产品。

首先，是广泛的功能。

顾客无需往返于不同的专卖店去购买家居用品。

其次，风格范围广泛。

不同品位的人在这里都能找到自己的所爱。

但宜家的产品也不是无所不包，宜家没有过于极端或过于夸张的产品.

（6）物流优势。

“平板包装”是重要的特色，既降低了运输成本，也提高了效率，而且节省了大笔产品组装的成本。

为了以最简捷、最廉价的方法把商品送到顾客的手里，宜家把全球近20家配送中心和一些中央仓库大多集中在海陆空的交通要道，以便节省时间。

近年来，宜家又把更多的采购任务从欧洲转移到远东地区。

2、劣势

（1）在东西方文化上的差异。

中华文化博大精深，拥有顽强的生命力，这是世界上其它的文化无可比拟的。

宜家作为一个欧洲品牌，在进入中国市场时，难免会遇到东西方文化方面的挑战。

宜家独特的或者说具有欧洲特点的设计风格多多少少有些偏离中国大众的消费习惯。

中国人的消费习惯、宗教信仰、生活习俗等都需要宜家进一步地了解。

（2）价格。

一贯以向中低收入阶层提供“有意义的低价格”为口号的宜家，在中国却成了高收入阶层的乐园。

这与宜家采用全球“统一商品，统一价格”有关。

由于欧美国家与中国在经济发展水平及消费水平方面的差异，宜家产品在欧美地区即使是非常便宜的大众消费价格，在中国市场上往往也为普通消费者所难以接受。

（3）宜家的规模可能会使其在全球的活动达到难以控制的标准。

有句话“船大难调头”，对于规模不断扩大的宜家来说，规模经济使其获得巨额利润。

但是规模过大的后果就是很难统一控制全球的标准。

3、机会

（1）巨大的潜力。

2004年，宜家在中国市场的销售额为10亿人民币，在宜家全球128亿欧元的销售额中仅占1%，但在单个店面的销售和访客数上，宜家中国却位居前列，这说明宜家在中国市场还埋藏着巨大潜力。

（2）广阔的国内家具市场。

相对于世界上其他国家而言，虽然我国国内家具市场并不是最大的，但是，我国巨大的国内市场还是为家具产业提供了广阔的生存空间。

改革开放以来，我国经济发展非常迅速，同时这样的增长还会持续，这对于提高我国家具消费，扩大我国家具市场将产生积极的影响。

（3）宜家的可持续发展计划使其与我国倡导可持续发展相协调。

例如，宜家瞄准零填埋废物利用，减少污水处理和使用更少的水。

减少运输和包装、减少碳足迹又与我国倡导低碳经济一致。

4、威胁

（1）激烈的竞争。

国产品牌的竞争。

随着中国家具市场的快速发展，中国国内的家具品牌也迅速成长起来，包括中国名牌全友家私、中国驰名商标双虎家私、皇朝家私等在内的众多品牌严重威胁到宜家的扩张。

此外，宜家在中国的产品也被大量仿制，被贴上其他品牌，这对于宜家品牌是一种损害。

吉盛伟邦、月星、红星和高力等国内大型跨区域家具销售卖场正快速布局，国外的宜家家居、百安家居等也在中国加紧快速抢占市场。

（2）行业的价格战。

国产品牌的成长必然带来激烈的竞争，其中价格战备认为是最具有杀伤力的一种手段。

在中国被视为中高端品牌的宜家也不能对被蚕食的市场熟视无睹。

这样更公加剧了价格战的激烈程度。

五、公司战略指导与目标定位

在日渐成熟和完善的市场体系中，没有一种单一的产品能适合所有的消费者，也没有一个企业能满足所有消费者的需求。

宜家（IKEA）家居将其目标消费者锁定为既想要高格调又付不起高价格的年轻人——他们非常乐意牺牲服务来换取成本的降低。

所以，宜家采用了由消费者自行提货、自行运输、自行组装的策略。

宜家准确地把握了大众的这一心理，建立了单一风格的家具用品连锁店，并获得了巨大的成功。

宜家在设计、生产、运输到销售的每一个环节都不遗余力地降低生产成本——它在货物运输过程中采用的平板式包装就是降低运输成本的绝佳方式，宜家还通过细化每一种产品价格的方式适应不同需求的消费者，比如，其枕头有十几元的，也有几十元到几百元的，丰俭由人。

迈克尔·

波特教授认为，宜家战略定位的成功就在于他满足了一个特定顾客群的全部或大部分需求。

宜家采用“基于需求的定位”（满足一个特定的顾客群的全部或大部分需求）来确定了自己的发展战略——总成本领先战略，并获得了巨大的成功。

1、成本领先战略的运用

成本领先战略是指企业在发现和挖掘现有资源的基础上，从研发、采购、生产、销售等各环节来降低成本，通过形成生产规模和出售标准化的产品，使其成为其产业中的低成本生产厂商，从而以行业最低价格为其产品定价，以成本优势获取竞争优势。

宜家自成立之日起，就以低成本作为其产品生产的战略目标之一，并将这种意识贯穿于整个经营过程。

比如，在研发方面，宜家产品的开发系列包含大约10000种产品，而整个研发工作的基本思想就是：

打造低价位、设计精良、实用性强的家居产品，为人人所有。

从设计研发开始，低成本已成为宜家的一种战略理念。

在采购环节上，宜家与供应商保持着长久的合作伙伴关系，不仅对产品有着较高的质量要求，而且鼓励供应商之间的良性竞争。

在这种模式下，宜家既获得了高质量的商品，又实现了采购环节的成本节约。

在销售方面，宜家通过设定专门的店面，控制销售渠道，避免不必要的成本消耗

2、差异化战略的运用

差异化战略是指为使企业的产品与竞争对手的产品有明显区别，形成与众不同特点而采取的战略。

随着市场环境的变化，在激烈的竞争中，宜家逐渐意识到产品差异化的重要性，并巧妙地将差异化战略融入其成本管理战略之中。

在宜家发展之初，虽然其产品价格低廉，但是由于产品缺乏特色，曾遭遇不断的降价压力。

后来，宜家非常注重产品特色化，尤其在产品的研发设计环节，一直坚持由自己设计所有产品并拥有其专利，每年有109多名设计师为这一目标而努力。

宜家出售的产品彰显了“简约、自然、清新、设计精良”的独特风格。

此外，宜家产品的销售也是与众不同的。

在销售流程上，宣家从顾客立场出发，根据顾客的品位和需求，提供简单而富有创意的设计和服务，从而深得顾客的喜爱；

在销售方式上，宜家的店面销售别具一格，“服务人员”不向顾客促销某件产品，而是由顾客自己决定和体验，除非顾客需要向其咨询。

六、公司实际运营状况

在系统的学习之后，我们进行了为期了三年的企业经营模拟。

在第一次规划会议上，通过对各市场需求和产品价格走势的分析。

发现

宜家在中国的本土化困境是一个重要的问题。

1998年宜家在中国的第一家店在上海开业。

历经十多年的发展，仅有16家宜家商场在大陆营业，分别在北京、天津、上海、广州、深圳等一线城市。

在欧美等发达国家，宜家把自己定位成面向大众的家居用品提供商。

因为其物美价廉，款式新，服务好等特点，受到广大中低收入家庭的欢迎。

但到了中国之后，市场定位做了一定的调整，因为：

中国市场虽然广泛，但普遍消费水平低，原有的低价家具生产厂家竞争激烈接近饱和，市场上的国外高价家具也很少有人问津。

于是宜家把目光投向了大城市中相对比较富裕的阶层。

宜家在中国的市场定位是“想买高档货，而又付不起高价的白领”。

尽管如此，宜家在中国市场的认知率较其他品牌而言依然较低，以流动次数计算，宜家的客户访问基数不高，而对于访问者，采购率更低，平均采购者占访问人群的10%左右。

营销计划

由营销总监制定了2015年度宜家家居成都商场工作计划。

销售指标：

宜家家居成都商场销售冲刺10亿

RÖ

NNSKÄ

R隆思卡系列作为主推产品销售额冲刺1亿，保底8000万。

其他目标：

1、品牌建设

2、降低价格

3、优化服务

短兵相接的市场竞争中，众多国际巨头们在中国的神话一次次破灭，而来自瑞典的宜家公司销售额凭什么以25%的速度递增？

在家居市场的春秋战国中，依然让消费者如此痴迷？

我认为宜家家居中国战略运行模式可以总结为：

一二三四，即一个核心两个攻略三个营销四个支点。

（一）一个核心：

“娱乐购物”的家居文化

　　宜家一直以来都倡导“娱乐购物”的家居文化，他们认为，“宜家是一个充满娱乐氛围的商店，我们不希望来这里的人们失望”。

宜家最先将“家居”这个全新的概念引入中国，一般的家具商店在人们心目中是一个很死板，没有美感的家具“仓库”。

但宜家以独有的风格，将商场营造成了适合人们娱乐的购物场所。

它蜿蜒的过道，造型奇异的家具，手感舒适的床上用品，还有耳边袅袅的音乐……人们在这里购物完全成为了一种享受。

　　实际上，很多来宜家的人都不是纯粹来购物的，他们已经习惯性的把它当作了一个休闲的地方，顾客在这个环境中会不知不觉被“宜家文化”所感染。

宜家文化让顾客体会到：

原来厨房可以如此整洁大方、井然有序，客厅可以如此色彩缤纷、功能丰富，卧室可以如此温馨无比、风情万种。

顾客在宜家不但可以买到称心如意的家具或家居用品，更重要的是也学会了色彩可以这样搭配，杂物可以那样收纳等等，许多的生活常识和装饰灵感在这里悄然迸发。

久而久之，宜家成为家居的代名词。

（二）两个攻略：

低价+连锁

　　攻略1：

有价值的低价格。

　　“宜家的市场策略是为中国人提供廉价的家居解决方案。

”这是宜家中国负责人的目标。

在今天的宜家店里，代表降价商品的黄色标识正在增多。

　　2003年９月１日，全球家具销量排名第一的宜家家居在华销售的１０００种商品全部降价销售，2003年的新产品目录册中，平均降价幅度达到30%以上。

其中最大降幅达到６５％左右。

宜家公司中国市场的营销策略是将大众路线执行到底，即降价再降价，其未来目标顾客将锁定家庭月平均收入为３３５０元以上的工薪客户群体。

这是成立６０年的瑞典宜家进入中国市场６年后的一次重大决定。

　　按照预期，宜家计划在2005年在中国占领相当的市场份额，并将业务覆盖全国各个核心城市。

宜家在中国新策略的核心，是通过产品与成本——也就是更多、更好、更便宜的商品赢得中国市场份额的增加。

为了调动中国百姓的口味，宜家正加速推出新产品，更多简单实用的新产品——据不完全统计，宜家保持着15%产品更新率。

　　宜家采取的策略是非常稳健的，先进行精品、高档的形象铺垫，然后进行循序渐进的价格滑落，这使顾客始终感觉宜家产品的价格不太高，又不让顾客觉得是便宜货，保持着“有价值的低价格”的策略点。

　　攻略2：

连锁店模式

　　在中国，宜家开店计划是有张有弛的——至今只在北京和上海各有一家店。

明年，上海将有一家新店开工，今年5月宣布的北京望京店也将和上海新店一样按照宜家标准来设计，预计在2005年初开始营业。

到2010年，北京将有3到4家宜家。

广东是另一个中心，深圳南山店已呼之欲出，广州店也提上了日程。

宜家的张弛相宜，告诉中国众多企业，盲目迅速扩张是错误的，循序进程才是制胜之道。

（三）三个营销：

透明、DM、一站式

　　1、透明营销

　　宜家商店采用自选方式，以减少商店的服务人员。

在宜家商店没有“销售人员”，只有“服务人员”。

他们不允许主动向顾客促销某件产品，而是由顾客自己决定和体验，除非顾客需要向其咨询。

宜家的店员不会像其他家具店的店员一样你一进门就对着你喋喋不休，你到哪里她们跟到哪里，而是非常安静的站在另一边，除非你主动要求店员帮助，否则店员不会轻易打扰你，以便让你静心浏览，在一种轻松、自由的气氛中作出购物的决定。

　　消费者在购买一件商品的时候，心里通常有的疑问会是，目前选择这么多，凭什么让我选择你？

还有很多消费者在很大的购物场所里面经常迷失方向，因为商品的种类太多，不知道每一件商品究竟是什么样的，这在一定程度上增加了消费者的决策时间和决策成本。

国内很多家居商场采取的是通过店员的详细介绍来说明每一件商品的特点，但是宜家没有选择这样做，宜家将营销的信息全面公开和透明，完全打破了消费者的顾虑，并节省了消费者的时间。

　　2、DM营销

　　IKEA精心地为每件商品制定“导购信息”，有关产品的价格、功能、使用规则、购买程序等几乎所有的信息都一应俱全。

宜家的自由甚至包括没有主动的服务，当然不是没有服务，宜家的服务主要是信息的服务，知识型服务，而不仅是销售和安装这样简单。

　　宜家有精美的目录，这样类型的宣传手段在国内市场已经泛滥，每当节假日再商场广场发放单页的促销人员令人避之不及，可是宜家真的不一样。

宜家的DM制作之精美，融家居时尚、家居艺术为一体，让你从中学到不少家居知识。

从设计到印刷成册，不得不用“精致与完美”来形容，你可以不买，但是你不可能不看，宜家就是这样自信--用细节体现价值。

　　3、一站式营销

　　宜家很少有孤零零的商品展示。

在北京西城区的宜家家居商场二楼的烹饪用品区，你会看到一张餐桌，几把竹椅，餐桌上摆放着高脚玻璃杯、咖啡壶、闪闪发亮的刀叉、精美的瓷盘，以及鲜花和果蔬。

当然，在三楼展示餐桌和餐椅的地方，你也同样能看到以上餐具的装点。

另外，床上用品区的被子、床单、枕头和抱枕总是在各式大床上展示它们的效果；

而三楼展示卧床的地方，当然也少不了床上用品的铺陈。

更别说那些厨房、书房、客厅、卧室、浴室和“家居办公室”的示范室了——它们往往集中了宜家家居所贩卖的大部分商品品种，摆放有序，像一个真“家”那样设施齐全，风情万种。

商品的交叉展示，既是宜家卖场的展示风格，又是宜家家居的经营风格。

目前在国内，除了大型的百货公司和购物中心，家具一般只在家具店里卖，而锅碗瓢盆、玩具灯具等则往往又是超级市场货架上的商品。

但在宜家家居，你可以买到几乎所有的家居用品。

　　亲身购物的连锁反应。

目前在国内，除了大型的百货公司和购物中心，家具一般只在家具店里卖，而锅碗瓢盆、玩具灯具等往往是摆在超级市场的货架上。

但在宜家家居，顾客可以买到几乎所有的家居用品，它们本来就都是配合使用，不可或缺的，干吗要把它们人为地分开呢？

其实，这可以说是宜家最聪明之处。

本来你只是想买条窗帘的，可到那儿一看，样板间中展示的窗帘杆、挂钩，还有百叶窗，也都不错。

旁边不远就是跟窗帘配套的床上用品，也不由你不动心。

所以，今天你很有可能为此而“破产”，还乐滋滋的抱着那些让你爱不释手的“家什”。

（四）四个支点：

成本、品牌、管理、物流

　　第一种武器：

成本控制

　　宜家的成本控制可以说是宜家所有文化的轴心，IKEA的研发体制也非常独特，能够把低成本与高效率结为一体。

IKEA发明了“模块”式家具设计方法，这样不仅设计的成本得以降低（因为基本每一种设计都是可制造的，不会因为大量的设计方案不具备可实施性而去莫明地浪费成本），而且产品的成本也能得到降低（模块化意味着可以大规模生产和大规模物流）。

　　首先，宜家先定价格后生产。

大多数生产厂家一般总是先设计产品，然后再决定这样的产品该卖什么价。

但宜家的产品设计师却在产品设计前，心里先盘算一个价格，然后再挑选品质相当的材料，并且直接和供应商研究协调如何降低成本，这样在降低成本的同时也不会影响产品品质。

　　此外，在价格先行的导向下，宜家鼓励供应商之间竞争，并且努力在全球市场寻找劳动力更加低廉的供应商。

　　最后，宜家还将利用边际环节降低成本。

这其中有两个最明显的事例。

第一，作为全球最大的家具零售商，宜家从不放弃利用“废弃的边角料”。

例如，他们发现在中国东北林区有大量的白桦树的树梢堆放在林地，林区将这些木材看作没用的脚料。

但宜家却将这些材料采购，成功地将这些材料制成了各款家具。

现在的宜家店里很多用白桦树做的家具。

二，在宜家购买商品，顾客可以选择付费送货，但一般是自己搬回家，不像中国的其他家具店，可以送货上门。

另外，家具运送到家后，顾客还要自己组装，宜家卖出的一般是散件。

这也是宜家降低成本的一个重要环节。

宜家将散装家具称为平板包装家具。

在宜家的经营理念中，平板包装意味着降低成本。

宜家公司负责产品运输的经理经常挂在嘴边的一句话就是：

“我们不想花钱运空气。

”平板包装最大程度的利用了空间，从而降低了运输成本。

　　第二种武器：

品牌控制。

　　对于绝大多数零售商而言，制造商品牌依旧是主流，中间商品牌只能是一个有益的补充部分，绝不可以“喧宾夺主”。

无论是沃尔玛还是家乐福都是如此。

这实际上就意味着仅仅控制了品牌的渠道，却无法控制品牌的权益。

然而，宜家并不满足于仅仅控制哪怕是全球最大的家居产品渠道，它更希望自己的品牌以及自己的专利产品能够最终覆盖全球。

基于此种理念，宜家一直坚持由自己亲自设计所有产品并拥有其专利，每年有100多名设计师