某集团服务体系零部件市场渠道商业计划书Word格式文档下载.docx

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6.2.电子交易平台28

6.3.信息系统28

7.组织与管理29

7.1.组织结构29

7.2.人力资源需求29

7.3.人力资源发展规划29

8.投资需求31

8.1.概述31

8.2.现金流预测31

8.3.启动前投入31

8.4.资金需求34

9.财务预测35

9.1.总论35

9.2.销售预测36

9.3.DC及总部运行成本费用明细42

9.4.现金流预测44

9.5.利润预测44

9.6.价值分析45

10.风险因素47

10.1.公司相关风险47

10.2.行业风险48

10.3.经济、政策和相关法规的风险49

10.4.其它潜在风险50

附录：

51

市场渠道未来三年预测财务报表51

1.执行总结

1.1.项目简介

1.2.市场机会

1.3.竞争优势

1.4.投资需求

2.公司

2.1.背景

某集团服务市场体系的建设是某集团为加强企业生命力、培育未来竞争优势而采取的关键举措。

随着市场竞争的不断升级，竞争的重点正在逐步从产品的竞争转向服务的竞争，应对这一变化趋势，某集团确立了通过服务平台的搭建拥有市场服务与控制能力，最终掌握终端客户资源的发展战略。

本公司作为某集团服务市场体系的重要组成部分，致力于在汽车售后领域建设客户服务界面，建立服务方面的核心竞争力，为汽车用户提供可信赖和高质量的汽车售后各类相关服务，培养客户的服务忠诚，使公司成为用户首选的服务平台；

与此同时，依托对终端客户资源的掌握，为上游整车生产厂商和零部件系统供应商提供到达终端的各类增值服务，成为其在国内最好的和必不可少的合作伙伴。

公司除了将成为集团新的利润增长点，产生良好经济效益外，更可提供战略性的价值。

由于具备优秀的服务能力，掌握客户服务界面，可以为整车厂和国外系统配件供应商提供高价值的增值服务，成为他们不可或缺的合作伙伴，从而通过服务建立新型伙伴关系，取得与整车厂的平等对话地位；

实现与国外系统配件商供应商交换市场采购和技术等互惠模式，促进某制造业的发展。

以个人消费者为主的汽车用户是本公司主要的终端服务对象，这一群体在国内正迅速壮大，群体的主要特征表现为关注品牌、重视品质和价值，这种客户定位保证了公司提供的服务能真正在价值上得到市场的认同。

本公司目前仍处于筹备阶段，制作本商业计划书的目的主要是用于向集团沟通项目整体的发展思路并给出业务、财务预测，为投资决策提供依据。

2.2.发展规划

2.2.1.远景目标

公司将建立全国最具规模、覆盖最广、直达终端的零部件配送和相关服务网络网络，提供以下几类服务：

为整车厂提供OES体系的配送服务；

为国外系统配件供应商提供面向终端的各种基于渠道的增值服务；

发展汽车快修养护加盟店，为加盟店提供零配件配送和技术支持；

为独立维修厂提供零配件配送和技术支持；

为终端零售商提供零配件配送。

通过建设面向汽车终端用户的服务平台，以流通网络和物流配送服务能力为基础，在汽车消费者客户服务界面上建立起优秀的服务能力，影响和控制客户界面，成为最终消费者客户首选的服务提供商或是服务平台构建者，最后成为社会化汽车服务界面的主导者，以及整车厂和国外零部件系统供应商的战略性合作伙伴。

2.2.2.目标推进

某在汽车售后领域的几类服务之间相互协同、相互支撑，有很强的内在关联关系，其中在零部件流通领域的渠道是进入其他业务领域的重要基础。

因此在远景目标的整体推进上，公司将采取“渠道建设与产品流通并行，通过产品流通培育壮大渠道，建立起渠道的领先优势，而后再扩充和延伸渠道的功能，最后形成以渠道为依托，提供建构在渠道上的各类增值服务的服务商”的策略。

公司将首先从零部件市场渠道建设切入汽配流通领域，建立直接到达终端零售商的全国最具规模、覆盖最广的零部件流通网络，而后依托流通领域内建立起来的流通网络、物流基础能力、品牌影响和客户资源等优势进行业务拓展。

流通业务不断向终端延伸，直接渗透到独立维修厂，并通过此网络吸引国外系统配件供应商，为其提供面向终端的各种基于渠道的服务。

在独立售后市场上具有很强的汽配流通能力的状况下，将具有介入到整车厂体系内的售后零部件配送领域的必需的能力（成熟的物流管理能力，遍布全国的网络，良好的信息系统支持），以此流通网络和物流配送服务能力为基础，可以将配送业务向整车厂体系的OES配送拓展。

独立售后市场的汽配流通朝向连锁业态发展的趋势与快修贴近最终消费者的要求相符合,良好的网络资源，品牌效应和控制终端用户的能力为企业进入快修提供了依托。

流通品牌可以向连锁快修养护领域不断渗透（延伸），将两种经营业态通过强大的流通品牌和配送网络进行有机地融合。

适当条件下，为上游提供的配送业务和为下游提供的分销配送可以独立运作，也可尝试分销与整车销售及汽车金融服务领域的经营融合等。

插入业务发展阶梯图，参照中远

3.公司业务

3.1.某市场渠道提供的服务

3.1.1.概述

某市场渠道将是一个汽车零部件专业的市场流通服务平台，以品牌为纽带，以区域性的仓储与配送中心为基础，在国内汽车售后服务市场供应链中建立的具有核心竞争力的市场服务网络体系。

该体系通过两步仓储式的模式，从零配件供应商集中采购产品，再分销配送给贴近终端的经销商，最终为终端客户提供价值。

3.1.2.提供的服务种类：

某市场渠道将零部件流通价值链相关的各环节的参与主体都作为自己的客户，包括上游的制造商、下游的经销商和最终用户。

其核心服务是汽车零部件的销售、配送和咨询服务。

还为不同上下游的客户提供其它的增值服务，具体为：

a）制造商提供销售、配送及其他的代理服务；

b）为经销商提供产品、配送、品牌、市场推广和咨询等服务；

c）为最终客户提供产品、配送及其它的咨询、专业识别及维修技术等服务。

3.2.业务模式

整个零部件流通行业的流通环节有三类：

一级代理商、中间代理商和零售商。

这种流通机制环节过多，效率不高。

形成单一高效的流通平台是汽配流通市场发展的方向。

某市场渠道有三种操作模式为客户提供服务。

第一种模式是从一级代理商切入汽配流通行业。

这种业务模式的价值是凭借规模优势以低成本获取产品资源向下游派发，但会冲击厂家原有渠道，依托于产品资源的扩张速度慢，形成的由中间代理商组成的流通网络价值很低，也缺乏延伸能力；

第二种模式是从中间代理商切入汽配流通行业。

这种业务模式的价值是产品组合及地域间的流通。

现有中间代理商在流通中受到严重挤压，从中间代理切入关键是要达到足够的启动规模及为零售商提供一站式的服务，以规模和效率制胜，网络价值高；

第三种模式是从零售商切入汽配流通行业。

这种业务模式的价值是满足终端客户对宽产品线及服务便利性的需求，从而掌握终端客户资源，但从零售切入，由于市场过于零散，车型杂，客户需求多样化、开发周期长，实际很难形成规模。

这三种模式的比较见下图。

第一种模式

第二种模式

第三种模式

网络价值

低

较高

最高

流通量

最大

较大

小

市场扩张速度

最快

较快

慢

终端控制力

目前，这三种模式的关系是以第二种模式作为主导，一三两种模式作为补充。

某市场渠道将通过整合中间代理商以桑车和捷达两种车型组织产品线切入汽配流通市场；

同时为了达到一定的销售规模以支撑整个平台，将争取成为机油、轮胎等用品的一级代理商扩大整个渠道的规模；

另外，也可在适当时机开展零售业务和快修业务，从而掌握终端客户资源。

渠道的整个建设过程为先整合中间代理商，在形成一定规模后再分别向上下游整合。

3.2.1.二步仓储的业务模式论述

某市场渠道流通平台按照两步仓储式分销的模式进行构建，由总部集中采购逐级配送分销，形成一个以DC为中心覆盖全国的连锁网络：

第一步，总部集中到配件制造厂家采购配送分销到各区域DC中心，第二步，由DC配送分销到当地的连锁自营店和加盟店，连锁自营店及加盟店配送分销到当地的维修厂或销售给DIY客户。

某市场渠道的两步仓储式分销业务模式能够从相关行业获得正面反馈，形成良性循环。

3.2.2.某市场渠道总部和DC功能介绍

A）总部的功能：

i.投资中心功能：

●战略规划：

市场分析、产品线拓展、地区拓展、产业链延伸、海外市场开拓等规划。

●投资决策：

实施战略规划，确定投资方案。

ii.管理中心功能：

●物流管理：

集中采购、规划/优化物流系统。

●信息管理：

规划/优化信息系统，数据库管理。

●品牌管理：

统一规划品牌推广方案。

●财务管理：

计划预算、审计、融资资金管理。

●人力资源管理：

招聘、培训、考评、薪酬激励等。

iii.作用：

●把握连锁网络发展的时机、确定发展的方向和节奏。

●维持/改进连锁网络体系运营效率。

●构建和提升连锁网络的核心竞争力。

B）DC的功能：

i.利润中心：

●销售：

批发（仅向加盟商/自营店）、零售。

●市场拓展：

规划并发展加盟商、自营店、快修店；

协助连锁店拓展客户。

ii.区域管理中心

●渠道管理：

管理加盟商/自营店之间的竞争，维持良好的价格体系。

规划实施本区域的物流配送。

维护本地区的信息系统，收集与整理数据库。

●品牌战略实施：

实施总部的品牌战略。

区域计划预算、资金管理。

●公共关系：

协调连锁店与本地政府及其它公共资源之间的关系。

iii.作用

●是各地区的总部，是连锁网络体系的支撑点。

●区域市场发展的推动者。

●维持和提升本地区的网络运营效率。

●各地区的仓储中心。

●具备展示功能。

C）经销商的选择：

连锁加盟商/直营店直接向最终用户销售和配送，不进行批发业务，这是选择加盟商的重要标准。

i.功能：

●配件销售配送（无批发业务）：

向维修商销售和配送，零售（DIY＆WalkIn）。

发展本网点内的维修客户，促进现有维修客户的销售量。

●服务功能：

实施总部的各种服务战略，如宣传、索赔等。

ii.经销商选择标准：

●以车型组织产品线，车型数量较单一。

●直接面向终端销售和配送，有一定数量的稳定的客户群。

●年销售规模不大于1000万。

●遵守规则，诚信经营。

3.2.3.支撑系统

某市场渠道需要建立信息、物流、品牌推广、质量管理、技术咨询及政府关系协调六方面支撑系统。

A）信息网络平台：

采用统一信息网络平台，能快速反馈需求和市场信息，提高连锁体系的运营和管理效率，及时的配件的需求及销售信息反馈，提高快速的市场反应能力，管理流程通过信息化平台优化，可以解决管理复杂性问题。

B）物流配送系统：

采购物流、分销物流、逆向物流三种，包括需求计划、订单管理、仓库管理、运输管理等步骤。

C）品牌推广：

统一的外观形象和宣传推广策略，能提高知名度并有利于树立起强势的流通品牌，某市场渠道品牌推广可能的方式包括全国的DC和连锁加盟店/自营店，统一的形象和标识，媒体广告（广播、平面媒体、户外媒体等），发布会、直邮（宣传单）、促销活动、与官方/协会合作的公益性活动、赞助/冠名等。

D）质量管理：

一流的产品质量鉴定能力，是有效规划产品线，树立渠道品牌的有力保证，质量管理的目的是在终端用户那里建立起信任的基础，通过专门的质量鉴定人员对非OEM产品（包括部分进口件和国产件）并对部分制造商进行质量体系的考核，能较好的保障产品的质量，维护市场渠道的信誉。

E）技术咨询：

技术咨询是构筑渠道竞争力的重要手段，内容包括配件咨询和维修技术咨询等；

咨询的形式包括一般的电话咨询、现场咨询（视情况收不收费）、服务中心电话说明、技术宣传手册、网上教育等。

向维修商提供咨询服务的内容主要是维修技术咨询、向DIY用户主要是配件咨询（鉴定真伪、推荐产品）。

F）政府关系协调：

与工商、税务等政府部门之间的交往占用了经销商大量的业余时间交流、应付检查等精力和公关、罚金等财力，各DC能统一协调所在区域内的加盟店与政府相关部门之间合作关系，减少加盟店的非经营性难题，使得加盟商经营更有安全感，有更多的时间去拓展市场。

3.3.与传统汽车零部件流通业务模式的比较

3.3.1.业务模式在业务特征上的差异

从业务模式的特征上看，与传统汽车零部件流通业务模式的主要差异体现在三个方面：

a）连锁业态，多种服务：

与传统的零部件流通行业相比，显著的特征之一是某市场渠道是一种连锁的业态，区别于一般流通商的单打独斗，是一个遍布全国的网络。

并在这个网络上将提供越来越丰富的服务，包括汽车零部件的销售、配送、维修技术（养护）咨询、维修服务等。

b）

c）

b）面向终端的服务品牌：

某市场渠道虽然在一开始时没有直接为最终客户提供服务，但却构建了一个面向终端的品牌，通过这种品牌的纽带关系，将某与加盟商融合为一体面向最终用户。

c）大规模运营：

这是另一个显著的特点，某市场渠道将通过大规模运营来降低采购成本、摊薄运营成本，确立竞争优势；

同时大规模运营也能更迅速地树立的品牌。

3.3.2.业务模式提供价值的差异

某连锁渠道的业务模式与传统零部件的差异还在于，它为下游（加盟商/经销商）、上游（制造商）、最终用户都提供了较高的价值，具体为：

a）为加盟商（经销商）提供的价值

●降低成本：

某市场渠道各DC分销的产品将全国统一进货，大规模的采购降低了加盟店的进货成本；

全国中心库的建立和高效的物流配送体系将降低将加盟商的库存成本和配送成本。

●促进销售：

某市场渠道的品牌效应将会吸引大量的不同需求的消费者，从而推动加盟商的销售；

某市场渠道的整体市场推广规划将带动加盟商销售；

为加盟商提供的技术支持将提升其自身的服务质量促进销量增加。

●改善管理：

统一的管理标准将提高加盟店的运营效率提升服务质量；

规范的培训体系将提升业务人员素质；

各地区的DC将统一协调各加盟店与工商、税务的关系，帮助加盟商解决非经营性难题。

●提升形象：

统一的渠道品牌形象设计、宣传标志将提升加盟商形象，提高客户认知度。

b）为制造商提供的价值

对OEM厂商，通过某市场渠道的销售可以保证其产品的市场占有率，同时宣传其产品对独立品牌的厂商，某市场渠道优势将帮助其开拓市场。

●提升（强化）品牌形象：

随着某市场渠道的品牌影响力增强，公众对于体系内经营的产品将十分信任，入选产品的品牌形象将会得到提升全国各店的展示功能也能迅速提高产品的知名度。

●代理服务：

制造厂家对最终用户的部分服务功能（例如退货与索赔，仓储与配送，教育消费者，告示等）可以由某市场渠道来代理完成。

●拓展产品线：

相关车型的产品线有些是可以拓展到其他车型的而制造商原有的营销体系很难完成，某市场渠道可以帮助优秀制造商拓展其产品线，迅速占领市场。

为最终消费者提供的价值：

满足不同消费群的差异化需求、降低采　购风险。

某市场渠道将向最消费者提供多种产品选择，如有质好价高、质量和价格适中等多种选择；

另外，提供的产品将有质量保证，可以降低最终消费者的采购风险。

4.市场分析与细分市场（产品线）选择

4.1.汽车零部件流通市场概述

4.1.1.市场现状

汽车零部件的流通市场是汽车售后市场的一个重要的组成部分，是汽车售　服务产业链的中间环节，因此同汽车零部件的制造业、汽车维修业等行业甚至最终用户的消费特性都密切相关，因此在对流通市场进行分析时，也必须了解其上下游的行业的市场结构和竞争状况。

而汽车零部件流通市场上的产品，除了汽车配件外还有如机油、音响、饰件等汽车用品。

2001年，国内的汽车保有量超过1800万辆，平均车龄约6年，2001年汽车零部件的需求量约600亿元。

我国的各类汽车生产厂家约有110家，因此，国内的汽车品牌（含进口车）约有200多个。

如果除去机油、轮胎及其它用品，各种车型每年在售后市场上的配件需求量平均约为2亿元，最小的甚至不到2000万元。

根据我国汽车工业的十五规划，我国的汽车保有量在2010年将增加到4000万量，年平均增长率在10%以上，其中轿车的增长率最高，将达到20%到40%。

汽车零部件的需求增长率将达到10%－15%以上（用品等增长率高）。

所以，汽车零部件的流通市场将是一个持续快速增长的市场。

4.1.2.DIY市场与DIFM市场

汽车零部件市场又可以分为DIY（DoItYourself）市场DIFM（DoItForMe）市场。

前者指最终消费者自己购买汽车零部件用品，自己动手安装，不需要专业的维修企业的服务。

这类消费者往往有一定的车辆维修技能，是高度的价格敏感型用户，只要价格便宜就购买。

而DIFM市场的消费，是指车辆的维修到专门的车辆的维修服务企业，由其决定修理内容和更换配件。

这类消费者虽然也关心价格，但是，更信赖于维修企业的判断。

当然这两类消费者不是绝对分开的，许多的消费者在部分维修项目上自己动手，而复杂的维修就到专业维修机构。

根据国外的经验，连锁汽车用品的零售店的目标客户是DIY用户，销售的产品也是相对容易维修的，如AUTOZONE。

而连锁配送（分销）店则主要是DIFM市场的供应商，因为维修企业对产品的质量和及时的配送服务有更高的要求（如NAPA）。

在国内，目前的DIY市场还所占的比例还很小，预计不超过5%，而且主要集中在用品上。

DIY市场能否发达成熟目前还很难判断，从全球的趋势来看，DIY市场在美国和欧洲都呈下降的趋势。

因为车辆的技术含量在增加，自己诊断和维修的难度在增大。

综合上述分析，远卓认为，在国内建立连锁配送体系更适合目前的市场状况。

4.1.3.OES市场及独立售后市场

在DIFM市场上，又可以分为OES（OriginalEquipmentService）市场和独立的售后市场。

前者指整车厂的售后服务体系，主要特征是，整车厂建立自己的特许经营网络，所有的加盟店为客户提供整车销售、维修、零部件销售和信息反馈服务（4S），由整车厂提供品牌、技术支持、人员培训和零部件供应。

整车厂一般要求所有的加盟店维修所使用的配件都必须从整车厂的售后服务部采购。

独立售后市场，是指由游离于OES服务之外的修理、养护及零部件的流通。

其主要的特征是，维修企业为客户服务的价格便宜，更加便利，但服务技术水平、质量和管理都比OES渠道差。

但却满足了不同类型的消费者的需求。

一般地，一个国家的OES市场处于主要地位时，其零部件的社会流通量就较小。

因为OES市场主要由整车厂来满足零部件的服务需求。

在国外，美国OES市场只占有不到20%的份额，在欧洲除德国（占55%）之外，其他的国家独立的售后市场约占60%以上。

而日本则因为平均车龄仅4.7年，而且有严格的检测制度而使得OES成为主要的市场，但目前也有下降的趋势。

我国目前的OES市场所占的比例约为15%－20%，以独立的售后市场为主。

从以后的发展趋势来看，我国将更接近美国的情况。

因为中国平均车龄将越来越长，另外，中国地缘辽阔，整车厂的服务能力有限，而且国内的用户大多数都是价格敏感型的。

综合以上分析，远卓认为，某市场渠道以连锁配送作为切入点，进入国内独立的汽车售后服务市场，有较大的发展空间。

4.1.4.OEM产品及非OEM产品

在国内的汽车零部件流通市场上，主要有两大类产品。

一类是用于整车生产，同时也提供售后服务的OEM产品，这种产品价格高，质量好。

在OEM产品中有进口产品也有国产的产品。

另一类是非OEM产品，由非配套厂家生产，这类产品一般价格低，但质量较差。

这类产品又可以分为三种类型，一种为进口的非OEM产品，质量较好；

一种为国产的品牌件，质量一般，价格较低；

另一种假冒伪劣件，质量很差，价格很低。

目前，国内的零部件流通市场上，非OEM产品的比例约占75%以上，而在非OEM产品中，假冒伪劣品的比例也较高，但这些产品的流通利润也比较高。

综合上述，远卓认为，国内的零部件流通市场还比较复杂，在组织产品线时，应既关注赢利性，又关注服务品牌构建对质量的要求。

4.2.汽车市场竞争分析及发展趋势

我们将通过五种力量模型（见图）这个工具来进行市场分析。

行业竞争对手、购买者、供应商、潜在进入者和替代品这五种力量构成了一个行业的竞争情况。

分析过程如下：

行业竞争对手：

国内的各种汽车零部件流通商约60万家，大多数都是单个的汽配商店，近似于完全竞争状态，业内的竞争十分激烈。

虽然整个零部件流通业的细分市场非常多，同一细分市场内一般也都有大、中、小三种不同规模层次的流通商，但是即使在一个小区域，只要有一定汽车保有量，就有大量的流通商进来，导致竞争白热化。

又由于不同的细分市场或不同规模流通商之间有交叉竞争（各种流通商都有可能向同一个最终客户销售），使得竞争的局面更加的复杂。

在竞争方式上，除了销售外，还会提供如送货、铺货、维修咨询等服务，甚至有回扣等不正当竞争手段。

购买者：

买方在国内主要是维修商，DIY用户很少。

国内约有22万家的维修商，竞争也日趋激烈，因此，维修商将竞争的成本压力转移到上游，因此，从整体上说，买方的议价能力较强。

但维修商之间的差距较大，包括特约维修站在内的优质的维修商中占较小的比例，约不到30%，它们的议价能力非常高，常常要求零部件流通商提供增值服务，如及时送货、三个月以上的铺货、异议时无理退货等；

而一些实力、资质较差的维修商（路边店）的议价能力就小的多。

供应商：

将供应商按进口产品供应商、国产OEM产品供应商、国产品牌非OEM产品供应商和国产杂牌非OEM产品供应商来分类，不同类型的供应商的议价能力有所不同。

一般而言，进口产品的议价能力最强，国产OEM产品的供应商议价能力其次，品牌非OEM产品的议价能力一般，而杂牌的非OEM产品的议价能力最弱。

即使同一类型的供应，议价能力也有差异，一般地，品牌影响力越强的供应的议价能力越强。

这也是导致国内零部件的流通和消费市场上非OEM产品盛行的一个原因。

新进入者：

汽车零部件流通行业的进入门槛很低，每天都有新的进入者。

但由于现在各个细分市场的平均利润已经很低，进入门槛有所提高，新进入者的增加速度在下降。

替代者：

在此处指，有新的流通业态出现，与现在流通业态呈现出替代的关系。

目前已经出现了小范围内的萌芽状态的连锁经营的业态，并且有不错的很好的发展（如天津民政）。

品牌连锁经营业态的出现将对现有的流通商产生较大的冲击。

通过上述分析，可以发现，国内现在的零部件流通市场上，正在产生一股内在的产业驱动力，决定着这个行业的发展方向：

制造商、大的流通商都已经开始着手改善流通环节效率，许多制造商都有自己的销售体系，可直接向零售商供货,大流通商开始经营连锁的销售终端，零售商建立联合体组织起来集体向上游采购。

以大规模采购、更加靠近终端及打构建服务品牌为特征的连锁业态