华为干部与人才发展手册.pptx
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华为干部与人才发展手册.pptx
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专注客户、导向业务、导向冲锋华为干部与人才发展手册,目录CONTENTS,BLM全景图华为人力资源管理战略及策略华为双金字塔人才发展通道华为人才发展的政策导向华为干部管理全景图华为专业人才发展与管理总结:
华为人才发展的理念,1.BLM全景图,差距战略执行领导力价值观,市场洞察,战略意图,业务设计,创新焦点,氛围与文化,关键任务互相依赖关系,正式组织,人才,领导力,价值观BusinessLeadershipModel是一个中高层用于战略制定与执行联接的工具与框架。
它从市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力与价值观等各个方面帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中帮助系统的思考,务实的分析,有效的资源调配及执行跟踪。
战略,执行,市场结果,差距业绩机会,1.BLM全景图,市场洞察,战略意图,业务设计,创新焦点,氛围与文化,正式组织,人才,关键任务互相依赖关系,领导力,价值观,战略,执行,市场结果,机会差距,业绩差距,8,与战略匹配的氛围文化,核心价值观在组织落地氛围文化建设策略,市场增长与格局,解决方案、平台与关键技术,精细化运营,竞合策略,新机会孵化,组织设定关键岗位设置主要业务流程考核牵引点,6,人才整体布局策略人才获取策略人才能力提升策略人才激励保留策略,7,客户选择,价值主张,价值获得,活动范围,持续价值,风险管理,趋势市场竞争,客户,自己,未来业务组合创新模式资源利用,愿景战略目标近期目标,2,闭环管理,1,3,4,5,2.华为人力资源管理战略及策略聚焦管道,实现超越2020年实现收入1500亿美元,聚焦战略有效增长,简化管理提升效率,激活组织,改善生存环境,组织人才激励文化氛围,2.华为人力资源管理战略及策略,人力资源管理是公司商业成功与持续发展的关键驱动因素。
人力资源管理要来源于业务、服务于业务,构建“以业务为中心、以结果为导向,贴近作战一线、使能业务发展”的人力资源自身体系。
劳动是公司价值创造的主体导向开放与熵减,持续激发个体创造活力,人力资源管理的基本出发点,形成了两种创造驱动力:
精神文明+物质文明构建了三个创造要素管理体系:
干部+人才+组织,人力资源管理的理念与实践,构筑公司核心价值观底座形成自我批判的纠偏机制打造价值创造的管理循环,人力资源管理的坚实基础,不同组织/人群,不同发展阶段,不同业务/区域,2.华为人力资源管理战略及策略,全力创造价值业务策略VS组织能力,正确评价价值业务特点VS考核牵引,合理分配价值责任贡献VS激励回报,人力资源管理的主要途径优化价值创造管理循环,不同对象,差异管理,基于信任,简化管理坚持以客户为中心、以奋斗者为本、持续艰苦奋斗的核心价值观坚持“自我批判的的纠偏机制坚持责任结果导向的评价与激励原则开放学习外部优秀实践,2.华为人力资源管理战略及策略人力资源管理的要素管理及自身管理,3.华为双金字塔人才发展通道,人力资源管理的要素管理及自身管理,商业管理者职能管理者,业务专家,各类战略预备队,基层管理者,业务骨干,基层员工,去除13级学历边界,底部拉开(打开底座,按级类管理),干部标准牵引选用育留,专业任职资格牵引选用育留,思想领袖顶部拉开筑巢引凤,战略领袖,4.华为人才发展的政策导向,坚持用选拔制牵引人才,对选拔上来的人要培养员工为自身成长担责,从实践到理论、理论到实践循环提升,管理人才,打通专业通道,鼓励员工“爱一行、干一行、专一行”发挥专业价值,专业队伍建设,4.华为人才发展的政策导向,最优秀的人要培养更优秀的人主管、专家等“最优秀的人要培养更优秀的人”,为公司承担组织能力建设和后备干部培养的责任。
不只是“将军上讲台,上讲台的也可能是未来的将军”,“上讲台”的过程也是干部自我总结和提升的过程。
在实践中发展人才将军是在实战中打出来的!
不是写文章写出来的、做评审审出来的!
专家一定是打出来的,长期坚持在专家技术岗位,持续在重大项目中承担角色,是成为专家的必要条件。
5.华为干部管理全景图,干部管理总纲企业的目标是创造客户价值,实现商业成功。
干部担负着公司的管理责任,通过管理,面向市场做要素整合,支撑公司商业成功和长期生存(即利润一定是我们最终的目标)。
干部的使命与责任,就是践行和传承公司文化和价值观,以文化和价值观为核心,管理价值创造、价值评价和价值分配,带领团队持续为客户创造价值,实现公司商业成功和长期生存。
干部管理原则选拔制+淘汰制:
实践是干部选拔的最重要方式,干部配备的目标是形成能创造商业成功的战斗队列,通过实践,不断选拔、不断淘汰,形成前仆后继的干部梯队。
5.华为干部管理全景图,干部管理机制建立了在成功实践中选拔干部、在关键事件中考察干部、在业务实战中磨砺干部的干部管理机制。
公司在干部选拔上,坚持“猛将必发于卒伍,宰相必取于州郡”的理念,以“上过战场,开过枪、受过伤”为基础,基于责任结果,优先从具有一线成功实践经验、从影响公司发展的关键事件中、从长期坚守艰苦地区和艰苦岗位的人员中选拔干部。
在干部任用中,不求全责备、不虚位以待。
在干部评价上,实施干部能上能下机制,实施10%的不合格干部末位淘汰,用危机感促进干部担责冲锋。
在干部激励上,鼓励当责、给火车头加满油。
在干部发展上,坚持自我学习、自我提升的原则,促使干部在战争中学习战争,在战斗中提升能力,对一定层级以上的干部进行了按需流动,针对关键岗位构建了干部预备梯队。
在干部监管上,坚持“监管是对干部最大的爱护”,通过有效监管,查处分离、宽严有度,让干部既要大胆行权又不逾矩。
BP/战略解码/述职,投资新机会,业务战略(SP),对组织对人才的要求的要求,GAP,在岗管理,KPIPBC,绩效管理,继任管理,任用管理/上岗转身,责任核心价学习与结果值观发展,作风建设/IDP干部监督MFP,激励与保留不合格干部调整,干部继任计划,人岗匹配,上岗答辩,在岗实践,高级管理研讨/FLMP/关键岗位DP,角色认知,干部任命,工作交接离任审计,干部资源池,关键岗位/群人才要求,干部调配干部曝光之字发展,外部获取,干部推荐,日常干部任命AAD,干部任命三权分立流程,符合公司战略要求的干部队伍,干部标准与干部管理导向/AT运作,5.华为干部管理全景图,文化与核心价值观干部持续评价和监查,干部继任计划进入更高层岗位的干部继任计划,新上岗干部90天转身,干部赋能、训战课程体系,5.华为干部管理全景图,文化与战略体系1.华为文化与核心价值观2.战略规划与执行3.战略人力资源管理4.华为变革管理与实践,人力资源管理体系1.组织绩效管理2.员工绩效管理3.华为干部与人才管理,市场营销体系1.“班长的战争”-华为市场“铁三角”协同怍战模式2.大客户解决方案销售3.双赢谈判,研发体系1.集成产品开发-IPD文践分享2.华为研发与管理分享,领导力发展体系1.管理者角色认知2.华为高结效团队建设3.华为如何提升组织执行力4.有效激励与执行型文化建设5.员工管理的艺术-案例与实务研究,专业人才发展由业务战略牵引,四点一线基于“业务战略人才需求岗位要求人才梯队”(简称“四点一线”),梳理、规划专家需求、培养发展专家队伍。
6.华为专业人才发展与管理,业务战略,人才需求,岗位要求,人才梯队,“四点一线”的逻辑,建立任职资格体系,牵引专业人才发展任职资格是华为的一项管理创新,是对承担相应层级岗位的员工能力的一个评估体系,是组织能力建设的关键部分。
任职资格基本的业务目的是为了更好的人才任用,任职资格目前是人岗匹配的前提条件。
6.华为专业人才发展与管理,专业任职资格,当前的绩效贡献,关键能力准备度,上岗(任命),人岗匹配,岗位空缺,业务判断,绩效贡献,深化专业委员会的运作,改善专家成长的“士壤”专业委员会是华为组织结构重要的组成部分专业委员会是任职资格体系核心的管控机制,6.华为专业人才发展与管理,市场洞察,战略意图,业务设计,创新焦点,氛围与文化,关键任务互相依赖关系,正式组织,人才,价值观,战略,执行,市场结果,差距业绩机会,业务及战略需求领导力,管控牵引与评估支撑,公司级专业委员会,专业委员会专业任职资格流程专业学习资源,技营销服采术销售务购,供应链,行政&商务服务,专业任职资格管理对员工的价值:
“尺子”、“镜子”、“驾照”、“梯子”,6.华为专业人才发展与管理,尺子任职资格代表了组织对员工任职能力的评价与认可,镜子任职资格使员工对自身任职能力有一个清晰的认识,驾照任职资格为员工获得上级岗位提供机会,梯子任职资格为员工提供专业发展路径和成长空间,示例:
人力资源变革聚焦业务成功,6.华为专业人才发展与管理,客户/业务需求,HRCOE,HRSSC作为标准服务提供者,提供解决方案的交付平台,作为三支柱整合使能者HR质量与运营,作为领域专家,负责解决方案的设计和赋能,作为业务伙伴,负责解决方案的整合和实施HRBP业务战略伙伴,解决方案集成者HR流程运营者变革管理者关系管理者,提出解决方案设计的需求,提出事务性工作交付的需求,提出行政事务工作交付的需求,HR战略设计者管控者技术专家,全球HR共享服务中心员工服务处理中心HR流程事务处理中心HRSSC运营中心,架构的质量质量的管理,以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪,6.华为专业人才发展与管理,职位,工作流程能力客户解决方案应负责任,薪酬范围,工作绩效,任职能力满足职位要求,职位等级,6.华为专业人才发展与管理职位职级与任职资格的对应关系示例:
HRCOE类任职资格分层,任职资格实现公司的需求和个人的发展,实现双赢,6.华为专业人才发展与管理,OrganizationNeed,Passion,员工的才能驱使他找到方向Talent,组织的需求是员工的”指南针”,员工的热情驱使他向目标努力,重叠区域成功的可能性更高,用选拔制牵引人才发展坚持在实践中发展人才最优秀的人要培养更优秀的人中高级人才的“之”字形发展对关键岗位开展专业赋能,7.总结:
华为人才发展的理念,
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- 华为 干部 人才 发展 手册