自考《管理学与人力资源管理》课件分析Word文件下载.docx

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（8）环境。

1.2内部和外部利益相关者

【单选、案例分析】内部利益相关者是以直接方式参与组织活动的个人或群体。

外部利益相关者是以间接方式参与组织活动的个人或群体。

表1-1显示了可能的内部和外部利益相关者类型。

1.3各种利益相关者的不同期望

【案例分析】雇员对企业来说永远是重要的，因为没有劳动的输入，就不可能进行生产，过去组织为使利润最大化常常采用低工资，但现在高工资更加常见。

获得高工资的员工更有可能受到激励，从而更加努力工作。

此外，许多雇员有一些技能未被认识，因此可以通过培训来开发他们的所有潜能。

【案例分析】企业必须考虑它的股东，因为他们总是希望获得股息收入。

因此，创造利润是企业至关重要的事情.股东也关心投资的资本价值，这意味着企业应该考虑更加长远的目标。

【案例分析】管理者是组织的雇员，他们的部分报酬可以以股份的形式支付。

所以，作为利益相关者，他们有多种期望。

他们将成为组织的掌控者以尽可能地满足利益相关者的需要。

【案例分析】供应商是重要的利益相关者，如果他们不在合适的时间提供合适的原料，企业就不可能进行生产。

当企业企图利润最大化时，可能会出现延时付款给供应商的情况。

这种情形在许多组织中仍然发生，但有一些公司设计了承诺在一定的时间期限内付款给供应商的政策。

28天是许多组织选择的正常期限。

这种做法有助于与供应商发展更好的关系，因为双方都明白他们之间所订立合同中的相应条款，双方都意识到彼此相互需要，所以要友好合作。

【案例分析】顾客是根本，否则企业提供的服务或产品将不能出售，竞争如此激烈，为了吸引和留住顾客，组织必须积极地参与竞争。

这意味着顾客总是会受到尊重。

创造良好品牌形象和信誉对于开发市场并使潜在消费者转变为现实消费者是至关重要的。

【案例分析】本地社区是重要的利益相关者。

对于许多企业来说，本地人口代表潜在消费者和未来劳动力，因此在竞争的市场中冒犯他们会产生失去销售额和潜在劳动力的危险。

然而，还有一些其他因素迫使企业考虑本地社区.企业的声誉很重要。

企业必须把自己看作是本地社区负责任的成员。

组织应该关心自己在社区内如何运作。

运送和装卸货物可以选择在对周边打扰被少的时候进行，采取错峰上下班可以使营业对社区的干扰最小化。

组织要意识到成为本地社区中有社会责任感成员的必要性。

【案例分析】政府在组织的运作方式上起关键作用，因为政府能够对组织产生直接影响，政府希望组织进行变革，并可能采取行动来确保组织履行责任以实现变革。

然而，政府也可以采用其他方式进行控制，这些都会对组织产生影响。

税收是政府提供如义务教育等服务所必须的手段，高税率可能对商品销售产生负面影响。

不是所有政府活动都会对企业产生负面影响。

【案例分析】企业必须对环境承担责任，必须调整策略以减少能源消耗并降低污染。

社会公众当前的环境意识都非常强，因此组织必须重视自己的日常业务活动对环境的影响。

组织在社区之内的形象卡分重要，如果适当利用，可能成为非常有用的市场工具。

1.4确保各方利益相关者的利益的必要性

【案例分析】随着利益相关者理论的发展，企业必须修改许多传统政策，制定新的战略以便使企业能够在不断变化的环境中继续生存。

当不同利益相关者的目标与组织使命或目标不一致时，这就成为非常困难的事情。

每一个利益相关者群体都有自己特定的观念，有一些是有自己政策和目标的正式组织，如购买了竞争对手股份的企业，很可能对如何组织业务活动有不同的想法。

另外是一些有着共同愿望的松散群体，如绿色和平组织鼓励生产者对环境更加友善。

那些为了体现尽可能多的利益相关者群体需要成功修改政策和策略的企业现更有可能取得长期成功。

【第2章：

管理过程】

2.1管理的定义

【单选】管理是五个基本管理职能的运作过程，包括计划、组织、人员安排、指挥和领导、控制。

2.2权威、职权、责任与授权的概念

【单选、简答】权威是执行任务的法定权利或能力。

权威能够被授予，它有多种不同的类型：

法定权威、个人权威、名誉权威和经济权威。

【单选】职权可以被定义为能够使某人承担指定任务的能力。

【单选】责任是一个人确保恰当地完成任务或工作的职责。

权威能够被授予而责任不能被授予。

【单选、简答】授权是向组织中较低层次的人传递权威和职权的过程。

有效授权有许多必要条件:

第一，必需清楚地传达任务，以便使下属能够理解所承担的任务性质和他们的权威限度。

第二，被授权工作的人必须有能力完成所授予的任务。

第三，经理必须为下属犯错误做好准备，尽管他们的表现要受到监视，必要时受到控制。

第四，经理必须信任下属。

评判经理将根据他的团队工作来进行，因此他必须授权以取得最好的结果。

第五，经理必须平易近人，愿意倾听下属的意见并与他们进行思想交流。

第六，经理必须确保把职权和权威两者都授予下属，并让其他组织成员了解所发生的授权过程.如果没有这样做，下属将不能传递指示，导致不能完成工作。

2.3直线经理和职能关系

【单选、简答】直线经理是被授权管理一个特定活动领域的人。

直线管理人员的责任将在组织结构图中显示，组织结构图显示从组织的顶部到底部的命令链。

这个结构让组织中的所有人熟知很重要，因为它显示特定任务的权威和责任层次。

这样的直线结构具有许多优点:

第一，容易理解和操作。

第二，具有能够迅速决策的清晰而直接的命令链。

第三，具有清晰的责任划分和权威分配。

第四，可以产生稳定的、易于控制的组织。

【单选】职能关系与专家咨询或支持服务有关，他们对外是正式的直线管理结构。

另一种类型的职能关系由直线经理对副职或助手进行指派而产生。

2.4垂直命令链和水平控制幅度

【单选】最简单和最常见的组织形式是层级结构，这是一种被称之为直线管理或垂直命令链的金字塔结构，它常用显示结构中每一个人的正式职位的组织结构图来描述。

在顶部是总经理，在底部是车间工人。

【简答】在大多数组织内有多个管理层次。

第一，第一层直线管理人员，有时被称为主管（也常常被称为领班）。

主要确保工人正确地完成任务。

第二，中层或高层管理人员，较少涉及工人实际工作的操作细节。

相反，他们主要关心需要做什么工作，以及如何着手实施。

第三，在层级结构的顶部，由总经理或最高行政长官负责，但通常授权给职能管理人员，如市场、生产等具有专业知识的人。

管理的顶层涉及制定长期计划和政策，并确保中级或高级管理者完成这些计划。

2.5职能管理结构

【单选】当个别管理人员隶属于组织中的专业部门时，职能管理结构随之产生。

2.6纵深和扁平结构

【单选】只有很少的管理层次但控制幅度宽的组织被称为扁平结构组织。

【单选】有很多管理层次且控制幅度窄的组织被称为纵深结构组织。

2.7计划、组织、激励和控制

【单选、简答】与首字母简略词PODSCRB有关的一个更完整的活动列表能够用来帮助管理者理解管理活动。

（l）P（计划，pianning），是一种决定组织如何利用可利用资源来达到组织目标的活动。

（2）0（组织，organnizing），是一种对任务以及完成任务所需资源的具体组织和协调的活动。

（3）D（指挥，directing）,是一种为了按计划完成任务而从上级到下级传递指示的活动。

（4）S（人员安排.staffing），是一种管理者以最有效的方式分配组织内可利用人力资源的活动。

（5）C（控制，controlling），是一种测量进展及纠正偏差的活动。

（6）R（报告，reporting），是一种提供生产过程所涉及的有关信息，以确保生产过程顺利进行的活动。

（7）B（预算，budgeting），是一种为生产过程建立财务标准，并分配合适的资金以进行生产的活动。

2.8明茨伯格的七角色模型

【单选、简答】明茨伯格认为管理者应该履行七种关键角色:

（1）企业家——涉及计划和承担风险。

（2）资源分配者一一涉及组织和协调。

⑶首脑/领导——涉及激励和协调。

（4）联络者/传播者——涉及协调和沟通。

（5）监督者——涉及控制。

（6）发言人/谈判者——涉及激励和沟通。

（7）麻烦处理者一一涉及激励和协调

【第3章：

管理理论概述】

3.1古典管理理论

【单选、简答】法约尔是管理研究领域里最早的学者之一，在他早期的著作里，法约尔确定了与管理有关的六项关键活动：

（1）技术活动，例如生产。

（2）商业活动，例如采购和销售。

（3）财务活动，例如确保充足的资本。

（4）安全活动，例如确保财产安全。

（5）会计活动，例如提供财务信息。

（6）管理活动，例如计划和组织。

【单选、简答】泰罗在19世纪末创立了科学管理学派，被人们称为实践管理研究者。

为了对车间实施科学管理，泰罗确定了所需要采取的步骤:

（1）应该采用科学的方法研究工作过程中的每一项操作，确保与其他操作相比，这项操作是独一无二的。

（2）应该研究每项操作以确定完成任务的正确方法和时间。

（3）组织应当建立管理流程，将管理职责从工人身上分离，从而确保他们集中精神提升绩效。

（4）有必要仔细挑选和培训工人，但是仅限于执行特殊任务。

（5）为了确保如期完成任务，管理者应该做好与工人合作的准备。

3.2行为科学学派梅奥

【简答】梅奥是哈佛大学的一名教授，研究工作对劳动者的影响。

他受西方电气公司的邀请，从事一项旨在改善工人福利的研究，这就是著名的霍桑试验。

我们可以从霍桑试验中得出以下结论:

⑴单个工人不应该被当作个体对待，而应该被视为某个组织中的一员，无论这个组织是正式组织还是非正式组织。

（2）所有个体都有归属于组织的需要，并且他们都认为有必要在组织成员中拥有某种地位，这种地位至少是和令人满意的工作条件、金钱刺激一样重要的。

（3）非正式组织对工作方式的影响，同正式组织、命令链对工作方式的影响程度相当。

（4）管理者和监督者必须能够意识到非正式组织的存在，并愿意迎合它的各种需要，以保证员工与正式组

织合作，而不是对抗。

3.3系统理论和权变理论

【单选、简答】埃莫里与特里斯特实施了一项有关环境如何影响组织有效性的研究，并且对各种不同的环境进行了分类，如表3-1所示。

【单选、简答】卡兹和卡恩对组织内部社会系统的看法大体一致。

他们确定出存在于企业中的五种子系统，

【单选】权变理论是由系统理论发展而来的，它关注构成组织的各种社会系统内部相互依存变量之间的复杂关系。

大多数权变理论研究者指出，在组织最终确定选择的具体管理方法之前必须考虑以下变量，外部环境、科技因素、人员素质和激励措施。

【简答】劳伦斯和洛希得出的主要结论有:

⑴外部环境的变化越剧烈，组织分散化和集中化的需要就越迫切。

（2）在变化较小的环境中，分散化不如集中化重要。

（3）组织内部分散化程度越高，组织解决冲突的难度就越大。

（4）运行良好的组织往往会更快地解决冲突，因为它们在分散化和集中化之间有恰当的平衡。

（5）在外部环境存在高度不确定的情况下，由中层和基层管理者来确保组织集中化。

而在环境稳定的情况下，最好由高层管理者负责落实组织集中化。

【单选】伯恩斯和司托克开发出了能够被组织用来适应环境的两种"

理想的"

管理系统模型，这两种系统是机械系统和有机系统。

他们认为机械系统最适合稳定的环境，而在外部环境是动态的和剧烈变化的情况下，有机系统最有可能获得成功。

【简答】机械系统的特征包括:

（1）工作任务的差异性。

（2）界定每个角色的权力、责任和技能方法。

（3）通过正式的等级制度来实现控制、协调和沟通。

（4）组织内部的垂直沟通。

（5）工作程序由上级掌控。

（6）要求下级服从和忠诚。

【简答】有机系统的特征包括:

（1）个人的任务将会不断地被重新定义，以适应新情况。

（2）角色的网络结构，使技术和商业性的任务可以在任何地方得到安排。

（3）横向而非垂直沟通。

（4）较少强调命令，更加重视建议和信息。

（5）更加注重责任与激励，较少强调服从和忠诚。

【单选、简答】彼得斯认为一个成功的企业将呈现以下八种性质:

（1）贵在行动。

（2）贴近客户。

（3）自主创新，

（4）以人促产。

（5）身体力行，价值驱动。

（6）不离本行。

（7）精兵简政.

（8）宽严并济。

【第4章领导和管理风格】

4.1领导的定义

[单选]领导通常被描述为一个人有能力影响团队其他成员为实现事先约定的目标而自愿做出贡献的动态过程.

[简答、案例分析]对领导过程产生影响的四个关键变量有：

（1）领导者——包括他们的技能、知识和人格特点。

（2）任务/目标——任务应该是可实现的，它应该得到认同井有足够的报酬，在任务开始之前必须达成一致。

（3）团体成员（下属）——团体成员拥有的技能水平和受到的激励程度都是重要的因素。

（4）环境/情境——情境改变的速度是一个非常重要的因素，因为它可能与所要实现目标的变化存在密切的联系。

4.2领导者的类型

[简答、案例分析]一种领导风格不可能适应所有环境，因此可以将其划分为如下五种领导者类型:

（1）魅力型领导者。

这种类型的领导者具有通过人格魅力影响他人的能力，这种领袖特质不可能普遍地存在于组织成员中，并且这些特质是不可能通过培训获得的.

（2）传统型领导者。

这些领导者的地位是通过继承获得的。

（3）情景型领导者。

这种领导类型的出现是因为发展变化的特定情景，

（4）职位型领导者。

有时，他们被任命为领导者，这与他们在管理或监督角色中被赋予和职务相关的合法权利密不可分.显然这个职位被赋予了权利，但是被任命的领导者不一定具有成功履行这一职责所必要的全部特征.

（5）职能型领导者。

这种类型领导者的领导职责是由他们所完成的任务而不是性格特点决定的。

职能型领导者可能为满足情景变化的需要而适当调整他的行为。

4.3领导者的素质

[简答、案例分析]通过讨论人们确定了成功领导者通常可能具备以下素质:

（1）领导者拥有正面的自我形象，通常来源于真实的能力和通往成功的现实手段。

（2）领导者能认清自身的优势以及与常人无异的劣势，这意味着他们很少在处理眼前困难上花费过多的时间。

（3）领导者有能力确定出任何问题的核心所在，并且能够提出根本性的解决途径，通常被称为"

跳出框框去思考"

（4）领导者在一些领域具有专业知识，且善于表达他们的解决途径，因此能为下属提供一个清晰的可行性方案。

（5）领导者通常具有革新和创新思维。

（6）领导者有能力感知并且适应变革。

（7）他们通常态度很积极，反应很迅速。

4.4领导理论

[单选、简答]在对领导的概念进行定义、并对领导者具有的特征进行研究时，出现了各种领导理论。

这些理论被划分为特征领导理论、风格领导理论和权变领导理论。

（1）特征领导理论与科学管理学派密切相关，他们试图找出有效领导者所拥有的理想的个性特征e

（2）风格领导理论与人际关系学派密切相关，他们试图找出最适合领导者的风格。

（3）权变领导理论与管理的权变方式密切相关，这个理论重点解释了有效的领导就是选择实用且适用的方式，来处理多维度的问题。

4.5主要研究者的领导理论

[单选]卡特尔提出了每个人所具有的16种主要人格特征，他发明了一个被称为16种人格因素的测验。

[单选、简答]心理学家伊森克创立了关于性格的矩阵图。

他把许多的性格缩减为两个：

稳定——不稳定、内向——外向。

稳定型倾向于沉着，而不稳定型倾向于焦虑；

外向型爱交际、冲动，而内向型却安静、孤僻。

[单选]X理论假设一般人的本性是懒惰的，天生就不喜欢工作，并且只要有可能就会逃避工作，Y理论基于个人目标与组织目标相结合的思想，并且认为工作场所能够带来个人满足感。

[简答、案例分析]利克特划分出能够采用的四种独立的管理方式或方法，如表4-1所示。

[单选、简答]坦南鲍姆与施米特认为对选择领导方式有影响的变量有以下四个：

（1）领导者——他们的人格特点、价值观和天赋.

（2）下属——他们的技能、经验和态度。

（3）形势——组织的文化、时间压力的存在和责任与权力的层次。

（4）环境——生物群体压力的需求、教育标准的改变和工会代表的压力。

[单选]布莱克和莫顿观察到了有两种基本的领导维度彼此之间是相互独立运行的，它们分别是对生产的关心和对人的关心。

[简答、案例分析]布莱克和莫顿为一些极端分数命名，其名称以及关于相关分数特征的含义显示在表4-2中。

[单选、简答、案例分析]根据管理者是属于关系导向还是属于任务导向，在中心表格中建立了基本的领导方式。

它包括四种方式:

密切者、整合者、尽职者、分立者。

基本方式的概述如表4-3所示。

[单选]费德勒通常被视为第一位权变理论家。

他认为作为一个有效率的领导者，必须根据所面对的有利或者不利情境而采用合适的方式。

这些因素包括：

有利或不利的情境、领导与下属的关系、所承担的任务难度、领导者所拥有的职位权力。

[单选]有利情境是指出现良好的关系、责权明确、领导者拥有强大的职权。

不利情境是指领导者不受欢迎、责权模糊、领导者几乎没有职权。

【第5章激励理论】

5.1激励的定义

[单选]激励所涉及的是入们为什么做或不做的事情。

动机是人们内在的需求与驱动，它也可以被描述为一种冲动，激励的过程就是试图去满足这种冲动。

[单选、简答]激励理论主要有三种基本类型:

（1）传统理论/经济人理论。

（2）人际关系理论。

（3）复杂人理论。

5.2主要的激励理论

[单远、筒答、案例分析]马斯洛认为.在一个层次体系中存在五个需求层次，如图5-1所示。

（1）生理需求是生存的最基本需求，比如食物、衣服和住处，这些显然是通过人们工作所获得的收入来提供的。

（2）安全需求，包括安全、秩序、安定和免受威胁侵害。

良好的工作环境和持续就业的合理前景可能会满足个体的这种需求.

在得到满足之前，这两种低层次的需求一直在起支配作用.

（3）社交需求，包括友谊、社会关系和情感.

（4）尊重需要，包括对认可与尊重的渴望。

这种需求通常与达到组织中某→地位相关。

（5）自我实现需求，出现在个体满足于在工作过程中，实现其全部潜力的时候.但是由于工作环境在不断地变化，达到这个层次很困难，因此这个新的挑战意味着个体需求不断改变其行为。

在此基础上，马斯洛又增加了两种需求作为社交需求的延伸。

问询自由，与个体在工作相关事务及工作环境的公平性方面表达意愿的能力是相关的。

求知需求，以及与求知和探索新环境的需求，与自我实现需求是密切相关的。

[简答]具备高成就需要的个体可能表现出如下特征:

（1）他们会寻找为最终结果承担个人责任的任务。

（2）他们会寻找带给他们挑战的工作。

（3）他们喜欢冒险和创新的工作。

（4）他们需要个人绩效的细节反馈。

（5）他们趋向于不太关心自己与别人的从属关系或社会需要。

[单选]弗鲁姆是第一个研究激励过程理论的人，他的理论不是将工作的完成视为对员工成就激励的一种回报，而是集中关注个体被激励的过程。

弗鲁姆理论的核心是三个变量的关系：

努力、绩效、和报酬。

[单选、简答]内在报酬是那些通过实现个人需要而享有的回报，比如自尊和个人的成长。

个体对这些内在的报酬有一定的控制，因此他们能决定自己是否在工作中努力。

外在报酬是那些由组织提供的，超出个体控制范围的报酬，它包含薪酬、晋升和好的工作条件。

内在报酬被认为能够更好地激励员工。

5.3日本式管理

[单选]19世纪70年代，日本公司采取的管理方法引起了许多关注。

威廉·

大内研究了这些方法，断定有必要在西方公司中应用日本式的作业生产模式。

他将日本式管理模式表述为Z理论。

[简答]大内认为，对于大多数的西方公司来说，采用Z理论不太容易，因为它需要建立新的管理哲学，包括以下特征:

（1）终身雇佣的愿景。

（2）决策权的分享。

（3）建立在相互信任基础上的关系。

日本式管理（Z理论）优点:

（1）为核心员工提供终身雇佣制

（2）晋升通常产生在职的员工中（3）长期成长的期望取代短期获利的目的（4）核心员工55岁强制退休的政策（5）鼓励雇用临时员工（6）在组织内部鼓励按照层级进行决策（7）所有部门都鼓励团队合作（8）管理层与雇员之间有高度信任（9）与集体责任相比,个人成就不是很重要（10）职业路径以终身工作轮换的非特异性作为规范（11）实施家长式的管理模式（集权模式）（12）将绩效考评看作是一个长期的过程。

【第6章激励实践】

6.1物质报酬

[单远、简答]支付员工工资有以下不同的报酬形式:

（1）计时工资。

（2）计件工资。

（3）佣金。

（4）酬金。

（5）额外福利.

（6）奖励计划。

[单选、简答]计时工资用以支付员工在工作中所付出的时间量。

计时工资可以采取周工资或者月工资的形式，并且是以标准工作周为参考来制定的。

计时工资的优点包括：

（1）简单易行，员工喜欢这种报酬方法，它可以确保员工有稳定的收人。

（2）当进行复杂或困难的任务时，雇主也倾向于使用这种报酬方法，这样雇员不会草率急促地赶进度，因此能够高质量地完成工作。

（3）在团队协作时，很难精确地衡量团队中每一名成员的贡献，这时计时工资制度便成为一种好的选择。

[单选]计件工资是按事先约定的单价，根据员工生产量来支付的报酬。

有时它也被称为根据结果支付报酬，是奖励计划中的一种简单形式，因为员工的产量越高，获得的收入就越多。

[单选]佣金通常用于奖励销售人员，它与计件工资十分相似。

佣金是销售人员利润的分成.它与计件工资制度有类似的不足，因而不是一种常用的奖励手段。

[单选]酬金是一种在完成事先约定任务后的一次性支付报酬.酬金的数量取决于任务的工作量、完成任务的时间量以及任务的难易程度。

通常来说，酬金是用于支付那些专业人员，如律师、建筑师等。

[单选]额外福利是除工资或薪金以外的报酬.它包括个人医疗保险、公司车辆、抵押借款或贷款。

[单选]奖励计划是一种用于奖励完成部门计划的员工的一种通用手段。

（1）个人奖励计划。

个人奖励计划是指当员工个人完成设定的目标时对他发放奖金。

（2）团体奖励计划，团体奖励计划是指当工作团队完成他们的目标时对他们发放奖金。

（3）公司全员的奖励计划。

公司全员的奖励计划是指当整个公司完成产出目标时给予的奖励。

[简答]奖励计划在应用时存在以下问题:

（1）奖励计划的成功取决于生产经营平稳运行。

（2）奖励计划将收入与生产水平直接联系起来，即收入水平的波动一定与生产水平有关。

（3）大多数奖励计划适用于那些重复性且墨守成规的工作情况。

（4）如果在组织中不同部门的员工获得不同水平的奖金，奖励计划有可能导致分歧o

6.2非物质报酬

[单远、案例分析]许多非物质报酬是由人力资源管理研究者决定的，其中最重要的是威信、得到认可、独立性、晋升机会、兴趣和挑战性工作，以及给予员工承担活动的责任和发挥主观能动性的机会。

[简答]下面是如何进行工作设计的五项原则:

（1）每项工作应包括完成一件产品或一种活动过程所需的全部任务。

这将确保员工对工作的关注得到维持并且获得一种成就感。

这一原则有时被称为封闭原则。

（2）监督应保持在最