六顶思考帽的应用docWord格式文档下载.docx
- 文档编号:16406521
- 上传时间:2022-11-23
- 格式:DOCX
- 页数:10
- 大小:24.51KB
六顶思考帽的应用docWord格式文档下载.docx
《六顶思考帽的应用docWord格式文档下载.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《六顶思考帽的应用docWord格式文档下载.docx(10页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
思考的真谛:
通过黑色思维也可以让你做出最佳决策指出遇到的困难对所有的问题给出合乎逻辑的理由当用在黄色思维之后它是一个强效有力的评估工具在绿色思维之前使用黑色思维可以提供改进和解决问题的方法。
总而言之黑帽子问的是ldquo哪里有问题rdquo。
白色思考帽:
白色是中立而客观的代表信息、事实和数据努力发现信息和增强信息基础是思维的关键部分使用白帽思维时将注意力集中在平行地排列信息上要牢记三个问题:
我们现在有什么信息?
我们还需要什么信息?
我们怎么得到所需要的信息?
这些信息的种类包括确凿的事实、需要验证的问题也包括坊间的传闻以及个人的观点等等。
如果出现了意见不一致的情况可以简单地将不同的观点平行排列在一起。
如果说这个有冲突的问题尤其重要也可以在稍后对它进行检验。
白色思维可以帮助你做到像电脑那样提出事实和数据用事实和数据支持一种观点为某种观点搜寻事实和数据信任事实和检验事实处理两种观点提供的信息冲突评估信息的相关性和准确性区分事实和推论明确弥补事实和推论两者差距所需的行为。
红色思考帽:
红色的火焰使人想到热烈与情绪。
是对某种事或某种观点的预感、直觉和印象它既不是事实也不是逻辑思考它与不偏不倚的、客观的、不带感情色彩的白帽思维相反。
红帽思维就像一面镜子反射人们的一切感受。
使用红色思维时无须给出证明无须提出理由和根据。
红色思维可以帮你做到:
你的情感与直觉是什么样你就怎么样将它们表达出来。
在使用红帽思维时将思考时间限制在秒内就给出答案。
红帽的问题是:
我对此的感觉是什么?
黄色思考帽:
黄色代表阳光和乐观代表事物合乎逻辑性、积极性的一面黄色思维追求的是利益和价值是寻求解决问题的可能性。
在使用黄色思维时要时刻想到以下问题:
有哪些积极因素?
存在哪些有价值的方面?
这个理念有没有什么特别吸引人的地方?
这样可行吗?
思考的真谛:
通过黄色思维的帮助可以让我们做到深思熟虑强化创造性方法和新的思维方向。
当说明为什么一个主意是有价值的或者是可行的必须给出理由。
黄帽的问题是ldquo优点是什么rdquo或ldquo利益是什么rdquo。
蓝色思考帽:
蓝色是天空的颜色有纵观全局的气概。
蓝色思维是ldquo控制帽rdquo掌握思维过程本身被视为ldquo过程控制rdquo蓝色思维常在思维的开始、中间和结束是使用。
我们能够用蓝帽来定义目的、制定思维计划观察和做结论决定下一步。
使用蓝色思维时要时刻想到下列问题:
我们的议程是怎样的?
我们下一步怎么办?
我们现在使用的是哪一种帽子?
我们怎样总结现有的讨论?
我们的决定是什么?
蓝色思维可以让你发挥思维促进者的作用集中和再次集中思考处理对特殊种类思考的需求指出不合适的意见按需要对思考进行总结促进团对做出决策。
用蓝帽提问的是ldquo需要什么样的思维rdquo、ldquo下一步是什么rdquo、ldquo已经做了什么思维rdquo。
绿色思考帽:
绿色是有生命的颜色是充满生机的绿色思维不需要以逻辑性为基础允许人们做出多种假设。
使用绿色思维时要时刻想到下列问题:
我们还有其他方法来做这件事吗?
我们还能做其他什么事情吗?
有什么可能发生的事情吗?
什么方法可以克服我们遇到的困难?
绿色思维可以帮助寻求新方案和备选方案修改和去除现存方法的错误为创造力的尝试提供时间和空间。
绿色思维激发行动的指导思想提出解释预言结果和新的设计。
使用绿色思维我们寻找各种可供选择的方案以及新颖的念头。
用一句话来说与绿色思维密切相关的就是ldquo可能性rdquo。
ldquo可能性rdquo也许就是思维领域中最重要的词语。
可能性包括了在科学领域使用假设的工具。
可能性为人类感知的形成、观点与信息的排列提供了一个框架包括了不确定性的存在可能性也允许想象力的发挥。
绿色思维提出了ldquo我们有什么样的想法rdquo的问题。
颜色不同的帽子分别代表着不同的思考真谛企业家要学会在不同的时间带上不同颜色的帽子去思考创新的关键在于思考从多角度去思考问题绕着圈去观察事物才能产生新想法。
六顶思考帽的应用在多数团队中团队成员被迫接受团队既定的思维模式限制了个人和团队的配合度不能有效解决某些问题。
运用六顶思考帽模型团队成员不再局限于某一单一思维模式而且思考帽代表的是角色分类是一种思考要求而不是代表扮演者本人。
六顶思考帽代表的六种思维角色几乎涵盖了思维的整个过程既可以有效地支持个人的行为也可以支持团体讨论中的互相激发。
一个典型的六顶思考帽团队在实际中的应用步骤:
、陈述问题事实(白帽)、提出如何解决问题的建议(绿帽)、评估建议的优缺点:
列举优点(黄帽)列举缺点(黑帽)、对各项选择方案进行直觉判断(红帽)、总结陈述得出方案(蓝帽)绿色思考帽和蓝色思考帽的运用绿色帽子和蓝色帽子是背道而驰的因为绿色思考帽十分自由活跃而且可以天马行空。
蓝色思考帽却旨在控制和指引思考过程的方向。
绿色思考帽想象草地、树木、蔬菜和生长。
想象活跃的生长和丰收。
想象发芽和分出枝杈。
绿色帽子是ldquo活跃的rdquo帽子。
绿色帽子是用来进行创造性思考的。
事实上绿色帽子包含了ldquo创造性rdquo一词本身的含义。
.创造性思考意味着带来某种事物或者催生出某种事物它与建设性思考相似。
绿色帽子关注的是建议和提议。
.创造性思考意味着新的创意、新的选择、新的解决方案、新的发明。
这里的重点在于ldquo新rdquo。
白色帽子罗列出信息。
红色帽子允许我们表达感觉。
黑色帽子和黄色帽子处理逻辑判断。
因此轮到绿色帽子来展开实际行动戴上绿色帽子就必须提出建议。
当你被要求戴上绿色帽子的时候你就要提建议、出主意。
这是一种积极主动的思考而不是仅仅对事物做出被动反应。
绿色帽子的五个主要用途如下:
.考察.提出建议.寻找其他的选择.提出新的创意.激发与黄色帽子和黑色思考帽者不同绿色思考帽者不必为自己的建议或主意提供逻辑理由只要提出主意以供进一步检验就足够了。
考察白色帽子用可获得的信息来考察情况。
绿色帽子则用主意、概念、建议和可能性来考察情况。
提出建议绿色帽子用来提出任何一种类型的提议和建议。
这些建议并不非得是新的创意。
它们可以是行动的建议解决问题的方案可能的决定。
戴上绿色帽子可以进行各种积极活跃的思考。
当没有人知道该怎么办的时候就该戴上绿色帽子进行思考了。
寻找其他的选择如果已经给出了一个解释或者已经讨论了行动的方案那么这时可以要求大家戴上绿色帽子寻找进一步的解释和其他的选择。
还可能有哪些解释?
还能做哪些事情?
在采取行动之前绿色帽子旨在为我们拓宽选择的范围。
至于对这些选择进行评估那就是黄色帽子和黑色帽子的任务了。
提出新的创意有的时候我们需要完全崭新的创意。
当老的办法已经行不通了或者没有可行的办法来解决问题时就需要进行真正的创造性思考或水平思考了这种思考正是绿色帽子扮演的基本角色。
如果你要求某个人对某件事进行绿色思考帽那么你就是在要求他超越既定范围提出崭新的创意。
你不能要求别人一定产生出创意但至少可以要求别人做出尝试。
应该有意识地运用本书后面介绍的水平思考技巧以便产生出新的创意。
激发戴上绿色帽子我们可以提出各种试验性的主意虽然我们不知道这些主意能否行之有效。
我们还可以有意识地提出激发激发不一定要是有用的主意激发只是用来帮助我们脱离常规的思考轨道从而以不同的角度重新看待事物。
本书后面将介绍激发的技巧。
行动和活力绿色思考帽的特征就是行动和活力。
一个画家站在一幅空白的画布面前他最重要的事情就是开始行动。
这个行动可能是勾画一个草图或者是往画布上洒一些颜料。
出现空白的时候就是需要主意的时候空白的状况需要绿色思考帽因循守旧或停滞的状况也需要绿色思考帽。
蓝色思考帽想象蓝天。
天空高高在上如果你飞翔在天空就可以俯瞰一切事物。
戴上蓝色帽子就意味着超越于思考过程:
你正在俯瞰整个思考过程。
蓝色帽子是对思考的思考。
蓝色帽子意味着回顾对思考过程的回顾和总结。
它控制着思考过程。
蓝色帽子就像是乐队的指挥一样。
戴上其他五顶帽子我们都是对事物本身进行思考但是戴上蓝色帽子我们则是对思考进行思考。
蓝色帽子包含以下几点:
.我们现在到了哪里?
.下一步是什么?
.思考的程序.总结.观察和评论戴上蓝色帽子的人会从思考过程中退出来以便监督和观察整个思考过程。
我们现在到了哪里?
我们现在进行到什么地方?
问题焦点是什么?
我们现在还要做什么?
这些问题旨在明确我们此时此刻的思考是在做什么?
我们是在漫无目的地闲逛呢还是正在努力做什么呢?
下一步是什么?
我们下一步应该做什么(在我们的思考过程中)?
蓝色思考帽者可能建议换上另外一顶帽子来思考或者做出总结或者明确思考的焦点。
当大家看起来不知道下一步该做什么的时候就有必要提出指导建议了。
也许每个人对下一步该做什么有不同的意见这时就需要做出决定。
如果大家都清楚地认识到下一步该做什么那就直接进入到下一步。
思考的程序除了确定下一步该做什么以外蓝色帽子还可以用来设计整个思考过程的程序亦即对不同的思考步骤做出日程安排或使用顺序。
这通常是在会议开始时进行但也可用于任一时刻。
思考程序可以涵盖整个会议过程也可以只用于一个项目或项目的一部分。
在有些情况下思考程序由六顶思考帽的使用顺序构成。
蓝色帽子旨在正式地对待思考。
就像电脑程序设计师为电脑设计程序一样蓝色帽子也为思考过程设立程序。
总结在思考过程中的任何一点参与思考的成员都可以戴上蓝色帽子并要求做出总结。
★ldquo我们现在进行到哪里了?
我们走得有多远?
我们能总结一下吗?
rdquo这个总结可能给大家带来一种成就感也可能会显示出到目前为止大家的思考仍毫无成果。
总结还有助于澄清各个不同的看法。
观察和评论蓝色思考帽者超越了思考过程并俯瞰着所发生的一切。
因此蓝色思考帽者负责观察和评论。
★ldquo看来到目前为止我们一直在为会议的目标争论不休。
rdquo★ldquo我们本来是要考虑好几个方案的可现在只讨论了一个方案。
rdquo★ldquo今天早上已经进行了大量的红色思考帽。
rdquo蓝色帽子的功能是使思考者清楚地认识到自己的思考行为。
目前的思考行为是有效的吗?
蓝色思考帽的错误用法在实践中其实有很多人已经在运用蓝色思考帽只不过他们不直接这么说罢了。
但是明确地把它说出来会更有效。
应该避免滥用蓝色帽子如果每隔几分钟就中止会议做一个蓝色帽子评论很容易惹恼大家偶尔使用会更加有效。
六顶思考帽的创立者爱德华middot德middot波诺(EdwarddeBono生于年月日马耳他人法国心理学家牛津大学心理学学士剑桥大学医学博士从事人力开发培训工作。
欧洲创新协会将他列为历史上对人类贡献最大的人之一)是横向思维(另译水平思维)理论的创立者在全世界被公认为创造性和创新思维领域以及思维技能的直接教学领域内的领导者和权威。
他在历史上第一次把创造性思维的研究建立在科学的基础上。
如今ldquo横向思维rdquo(lateralthinking)一词作为语言的一部分已经被收入《牛津英语大词典》、《朗文词典》在全世界多个国家的政界、企业界和教育界得到了推广和肯定。
他的ldquo横向思维理论rdquo曾被年洛杉矶奥委会组织者尤伯洛斯(ueberroth)使用并实现盈利亿元一洗奥运会长期亏损的历史。
同时他还因创造六顶思考帽和指导注意力工具而闻名于世。
德波诺博士写过本书被翻译成种文字其中《我对你错》一书受到三位诺贝尔奖得主推崇。
他的学员既有四岁儿童、少年也有高层行政人员和诺贝尔奖获得者。
爱得华middot德middot波诺这个名字已经成为创造力和新思维的象征他的价值甚至超过了诺贝尔奖得主。
由于对人类思维的杰出贡献爱德华middot德middot波诺在全球享有盛誉。
六顶思考帽案例分析案例一:
六顶思考帽的案例分析作为思维工具六顶思考帽已被美、日、英、澳等多个国家政府在学校教育领域内设为教学课程。
同时也被世界许多著名商业组织所采用作为创造组织合力和创造力的通用工具。
这些组织包括:
微软IBM西门子诺基亚摩托罗拉爱立信波音公司松下杜邦以及麦当劳等等。
例如:
德国西门子公司有万人学习波诺的思维课程随之产品开发时间减少了。
英国Channel电视台说通过接受培训他们在两天内创造出新点子比过去六个月里想出的还要多。
英国的施乐公司反映通过使用所学的技巧和工具使他们仅用不到一天的时间就完成了过去需一周才能完成的工作。
芬兰的ABB公司曾就国际项目的讨论花了天的时间而今天通过使用横向思维仅用了天。
JPMorgan通过使用六顶思考帽,将会议时间减少,并改变了他们在欧洲的文化。
麦当劳日本公司让员工参加ldquo六顶思考帽rdquo思维训练取得了显著成效员工更有激情坦白交流减少了ldquo黑色思考帽rdquo的消极作用。
在杜邦公司的创新中心设立了专门的课题探讨用波诺的思维工具改变公司文化并在公司内广泛运用ldquo六顶思考帽rdquo。
学习了六顶思考帽子后,我们发现以往复杂棘手的问题现在变得简单起来了。
朗讯科技(中国)公司人力资源部六顶思考帽可以切实有效的解决企业的问题我们现在的会议不会再出现因争论而延误时间的问题了而我们的研发部门认为这个课程使他们得到了很大帮助。
伊莱克斯电器(中国)公司培训。
案例二:
六顶思考帽在讨论式教学法中的应用一、讨论式教学法在实践运用中遇到的问题第一讨论式教学的学生参与广度不够讨论为少数学生所把持。
学生之间的差异是客观存在的在讨论中也必然有ldquo活跃者rdquo和ldquo沉默的羔羊rdquo。
有的学生平时学习较好善于表现自己往往成为讨论的ldquo活跃者rdquo有些学生则由于成绩及个性等原因经常游离于课堂教学活动的边缘很难有自我表现的机会讨论式教学一个最值得注意的问题就是要让每一个学生参与到讨论的过程中来。
第二小组讨论的组织效率低。
小组讨论时有些好学生只顾发表自己的看法和见解不认真听取他人的意见更有时少数同学的讨论变为个人攻击而有些中等生和差生很少有发表意见和提出问题的机会。
没有信息交流和思维碰撞就不会产生智慧的火花。
这样的讨论达不到讨论的目的反而浪费学生的学习时间。
第三讨论离题。
在课堂讨论活动中教师往往是放手让学生构建自己的学习目标但有时会出现这些现象:
随着讨论团体的兴趣发生变化学习目标也发生变化讨论团体的目标一开始就偏离教师所设想的目标团体中的个别学生的发言触及目标之外的学习内容导致群体成员注意力转移团体目标发生变化等。
第四讨论不充分不深入。
ldquo形式主义rdquoldquo走过场rdquo是课堂讨论中最突出的问题之一讨论问题时学生不能充分表达自己的意见和看法讨论问题不够深入。
以上问题在讨论教学法的实践运用中常常出现为了解决这些问题提出了很多策略比如通过制定讨论规则、提高教师的控制能力、讨论前做好充准备等但是这些方法对具体的不同种类的讨论课而言不具有普遍意义而六顶思考帽为我们提供了一些解决的思路它在讨论式教学法中的应用为其应用开辟了新的道路。
二、六顶思考帽在讨论式教学法中的应用作为思维工具六顶思考帽已被美国、日本、英国、澳门等多个国家政府在学校教育领域内设为教学课程。
笔者就六顶思考帽在解决讨论教学法中出现的问题中所起的作用进行以下分析:
。
第一六顶思考帽在讨论式教学法中的应用较好地解决了讨论效率低以及讨论变为个人攻击的问题。
在小组讨论教学法中小组就是一个典型的团队。
在准备较好的讨论中讨论本身是真正的思维和观点碰撞、对接的平台而我们在其中难以达成一致往往不是因为某些外在的技巧不足而是从根本上对他人观点的不认同造成的。
在这种情况下六顶思考帽就成为特别有效的沟通框架。
所有人要在蓝帽的指引下按照框架的体系组织思考和发言每一组的同学在同一时间各自带上不同的思考帽各自去思考问题的一个侧面不仅可以有效避免冲突而且可以就一个话题讨论得更加充分和透彻。
因此讨论教学法应用中的六顶思考帽不仅可以压缩讨论时间也可以加强讨论的深度提高了讨论效率减少了个人攻击。
第二六顶思考帽在讨论式教学法中的应用提高了同学们的参与广度。
在讨论式教学法中我们常常看到讨论为少数学生所把持的现象同学们的参与广度不够。
这一问题的产生主要是由部分同学(尤其是成绩欠佳的同学)讨论前准备不足导致的。
假设一个人需要考虑某一个任务计划那么他有两种状况是最不愿面对的一个是头脑之中的空白他不知道从何开始另一个是他头脑的混乱过多的想法交织在一起造成思维的淤塞。
六顶思考帽可以帮助他设计一个思考提纲按照一定的次序思考下去它只能允许思考者在同一时间内只做一件事情。
思考者要学会将逻辑与情感、创造与信息等区分开来。
就这个思考工具的实践而言它会让大多数人感到头脑更加清晰思维更加敏捷。
因此通过六顶思考帽我们为那些能力不足的同学提供了讨论前准备的思路做好了准备就必然会引发参与讨论的积极性和主动性。
第三六顶思考帽在讨论式教学法中的应用能够有效减少甚至避免讨论离题的现象。
在讨论式教学法中学生由于讨论中的一些问题而转移讨论中心的也屡见不鲜这除了与讨论的题目及组织有关外与讨论中学生的思考控制有一定的关系。
六顶思考帽限定了思考的界限和范围我们在同一时间只讨论问题的一个方面只戴一顶帽子而问题所有方面的思考又是在蓝帽子指挥下进行从而有效避免了讨论偏离主题现象的出现。
如在讨论进行前教师和学生首先使用红色思考帽确定需要达到的目标其次使用白色思考帽收集信息使用绿色思考帽帮助发现可能的解决途径使用黄色思考帽从可能的途径中找出最好的办法再次使用黑色思考帽找出缺点和不足最后再使用红色思考帽评估选择最好的办法蓝色思考帽要自始至终地控制参与整个思考过程。
六顶思考帽从一开始就为我们限定思维框架使我们沿着框架逐一思考这样我们就能很好地控制我们自己的思维而不为问题复杂的方面所左右。
没有了这种复杂导致的混乱学生在思考问题时也就减少了离题的可能性。
六顶帽子的思考模式是一种因于环境与角色发挥每个人长处并有效地解决各种困难的完整的思考模式。
这六顶思考帽的方法直接关注和约束人们的行为而不是力图改变人们的思想个性不但可以用于成年人也可以直接运用于青少年的思考与探索过程。
它在讨论式教学法中的应用就证明了它在解决教育教学问题方面巨大的潜力因此它得到了广泛的接受。
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 思考 应用 doc