项目管理学教学案例及点评Word文件下载.docx

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不同的部门都要参与，采用职能型组织结构吧？

　　B：

不对吧，虽然不同的部门都有参与，但也可能是矩阵型组织结构，我认为应该采用矩阵型组织结构。

C：

我觉得采用项目型组织结构是最合理的，这是公司主抓的项目，成立专门的项目组开展这个项目应该是最合理的。

矩阵型组织结构也可以啊，而且不需要成员全职参与，避免了人员的浪费。

哦，这样的话，那矩阵型组织结构和项目型组织结构是不是都可以啊？

点评：

　　同学们总的讨论思路还是很清楚的，以下的归纳供大家参考：

　　该项目不适合采用职能型组织结构，因为该项目涉及部门多，很难将其归于某个职能部门之下进行管理。

项目型组织结构或矩阵型组织结构都是可行的，如果要做选择的话，只要人员费用增加不是太大，项目型组织更好，因为项目型组织的管理更简单。

但是，如果项目不需要资深研究人员的全职参与，那么选择矩阵型组织结构可能更好。

　　案例2

　　M公司组织结构的选择

　　M公司是一个以国防装备设计及科研开发为主的大型国有企业，其前身为某研究所。

该公司的主要业务是对国际上尖端的及国防事业需求的高科技武器装备进行科研开发，同时还负责一些国家重点科研项目。

　　由于这些高科技武器装备的生产工艺要求高，所以相应的成本也较高，且各种产品之间没有什么共同点。

公司拥有自己的生产部门。

公司副总裁和各项目部门经理负责确认哪些项目是有较大需求和开发价值的，然后由总裁做出决策，是否投入开发设计。

如果投入，就把它分到项目组中去。

产品开发出来后，自行生产制造。

该企业开发人员的工资和开发设备的费用都来自国家拨款，其项目的经费预算主要是研发人员的工资和硬件设备的使用费。

　　该公司的各机构职能如下：

　　总裁：

协调公司与上级领导部门的关系，以及公司的日常行政工作，受信息产业部领导并对其负责；

副总裁：

统筹和协调各项目组工作，接受国家指派的项目和根据市场热点自行立项的项目、并把各项目分派到项目组，同时协调公共资源的使用（主要是人力资源）。

他实际上是领导各项目组进行开发工作的核心人物；

　　项目经理：

实际领导各项目组进行项目开发，分配和协调各项工作，对项目工作进行控制，行政上对副总裁负责；

　　研究开发部门：

负责实际的产品开发；

工程设计部门：

负责产品的工程设计；

生产制造部门：

负责产品的实际生产制造；

人事行政部门：

负责公司内的人员调动。

　　目前该公司研发生产和制造D产品采用的组织结构如图3-9所示。

由于其存在一些弊端，正在考虑是否转换为新型的组织结构，如图3-10和图3-11所示。

　　图3-9

　　图3-10

　　图3-11

　　问题：

　　1．说明该公司目前的组织结构，如图3-9所示，是何种组织结构，其缺陷是什么？

很显然，是职能型组织结构。

对，它的最大的缺点项目成员不注重项目，容易忽视项目和客户的整体利益。

　　C：

职能型组织结构的缺陷还有项目团队成员缺乏主动承担项目责任和风险的意识，导致权责难以明确，给项目的管理带来一定的困难。

　　A：

而且他们大多来自于不同的职能部门，沟通比较困难，协调难度大，容易发生利益冲突

　　2．图3-10所示的是何种组织结构？

若该公司采用此种组织结构，有何优缺点？

是矩阵型组织结构。

不是吧，应该是项目型组织结构。

我也认为是项目型组织结构。

项目经理全权管理项目，并且对项目成员有着直接的管理权力。

哦，我明白了。

项目型组织结构的优点就是项目经理全权管理项目，有利于统一指挥和管理，决策及时，能够向客户负责。

也有缺点啊，不同的项目型组织之间可能发生资源配置重复的现象，项目之间缺乏知识信息交流。

　　3．图3-11所示的是何种组织结构？

这个应该就是矩阵型组织结构了吧？

是的，在原有的职能部门的基础上，抽调项目成员，由项目经理来管理和协调时矩阵型组织结构具有的特点。

那矩阵型组织结构都有什么优缺点呢？

项目经理负责整个项目的运行，项目是工作活动的重心。

而且可以分享各个部门的技术人才储备，充分利用内部资源了。

上面说的对，当项目结束后，项目团队成员可以回到原来的职能部门，因而不必担心日后的生计，减少了项目团队成员的忧虑。

缺点就在于同时开展不同的项目时，容易造成不同的项目经理争夺资源，而且项目成员受项目经理和职能经理的双重领导，势必会产生矛盾冲突。

　　4．你认为该公司最适于采用何种组织结构类型？

采用项目型组织结构吧！

不对，应该在原有的职能部门的基础上，成立项目组织，矩阵型组织结构是最合适的。

我同意你的观点，应该采用矩阵型组织结构。

　　*篇二：

项目管理与案例分析分析题

　　案例分析一：

项目管理过程

　　项目背景

　　某市电子政务信息系统工程，总投资500万，主要包括网络平台建设和业务办公应用系统开发，通过公开招标，确定工程的承建单位是A公司，按照《合同法》的要求与A公司签订了工程建设合同，并在合同中规定A公司可以将机房工程这样的非主题、非关键性子工程分包给具备相关资质的专业公司B，B公司将子工程转手给了C公司。

在随后的应用系统建设过程中，监理工程师发现A公司提交的需求规格说明书质量较差，要求A公司进行整改。

此外，机房工程装修不符合要求，要求A公司进行整改。

　　项目经理小丁在接到监理工程师的通知后，对于第二个问题拒绝了监理工程师的要求，理由是机房工程由B公司承建，且B公司经过了用户方的认可，要求追究B公司的责任，而不是追究自己公司的责任。

对于第一个问题，小丁把任务分派给程序员老张进行修改，此时，系统的设计工作已经开始，程序员老张独自修改了已进入基线的程序，小丁默许了他的操作。

老张在修改了需求规格说明书后采用邮件通知了系统设计人员。

　　合同生效后，小丁开始进行项目计划的编制，开始启动项目。

由于工程紧张，甲方要求提前完工，总经理比较关心该项目，询问项目的一些进展情况，在项目汇报会上，小丁向总经理递交了进度计划，公司总经理在阅读进度计划后，对项目经理小丁指出任务之间的关联关系不够清晰，要求小丁重新更改一下计划,新的项目计划出来了，在计划实施过程中，由于甲方的特殊要求，需要项目提前2周完工，小丁又更改了项目进度计划，项目最终按时完工。

案例问题

　　问题1

　　小丁在合同生效后进行的项目计划编制工作应该如何进行？

　　小丁在接到任务后开始项目计划的编制工作，应包括：

　　项目总计划：

范围计划、工作范围定义、活动定义、资源需求、资源计划、活动排序、费用估算、进度和费用计划项目辅助计划：

质量计划、沟通计划、人力资源计划、风险计划、采购计划等

　　问题2

　　小丁在处理监理工程师提出的问题上处理是否正确？

你作为项目经理，应该如何处理？

　　依据《中华人民共和国招投标法》第48条：

中标人应当根据合同约定履行义务，完成中标项目。

中标人不得向他人转让中标项目，也不得将中标项目肢解后分别向他人转让。

　　中标人按照合同约定或经招标人同意，可以将中标项目的部分非主体、非关键性工作分包给他人完成。

接受分包的人应具备相应的资格条件，并不得再次分包。

　　本案例中，A公司将子项工程分包给B，B又将其分包给C，显然违背了《招标法》第48条规定“中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目承担连带责任”，A公司显然要承担责任，B公司也负连带责任问题3

　　在项目执行过程中，由于程序员老张独自修改了以进入基线的程序，小丁默许了他的操作，小丁的处理方式是否正确？

　　项目经理小丁不应默许老张的行为，且修改后的东西没有经过评审。

　　项目缺乏变更控制体系，同时，项目团队其他成员不清楚变更程序的步骤和要求。

　　建立配置管理体系

　　建立变更请求流程

　　组建变更控制委员会CCB

　　问题4

　　该案例中，项目管理的哪些方面需要改进？

　　从项目管理9大知识体系出发阐述改进方面；

　　本项目管理交弱的方面是重点改进方向：

　　项目经理法律法规的理解（招投标管理）

　　项目进度管理

　　项目变更控制

　　配置管理和计划的变更将导致成本、质量的变化

　　案例分析二：

项目变更控制

　　某软件中心（A方）承担了某大型上市公司（B方）ERP系统开发与实施项目。

项目计划确定后，在实施过程中，几次发生计划变更，原因如下：

（1）证监会要求上市公司执行新的会计制度，需要修改ERP系统财务子系统；

（2）B方首付资金未能按时支付，导致A方开发计划推迟；

　　（3）A方盲目确定进度目标，实际难以完成；

　　（4）B方因机构重组改变了业务流程，需要修改项目范围；

　　（5）A方的前期设计有疏漏，需要修改设计方案；

　　（6）B方提出增加合同审计功能，需要修改项目范围；

　　（7）由于B方需求表达不清，A方理解有误，双方沟通不够，导致项目实施时发现需求偏差，需要纠偏；

　　（8）B方自行负责的机房工程延误，影响了实施进度；

　　（9）A方开发人员跳槽，影响了开发进度；

　　（10）B方行业主管部门发布了新的行业ERP实施规范，需要修改项目实施方案。

　　案例问题

　　项目变更的内部因素和外部因素分别指什么？

　　由项目执行偏差导致项目计划变更的各种诱发因素称为项目变更的内部因素。

　　由项目目标变化导致项目计划变更的各种诱发因素称为项目变更的外部因素。

　　上述5条变更，哪些属于内部因素？

哪些属于外部因素？

（2）（3）（5）（7）（8）（9）属于项目变更的内部因素；

（1）（4）（6）（10）属于项目变更的外部因素

　　问题3

　　由于内部因素导致变更，从而可能增加建设经费？

是否一定要由承建方承担？

　　（3）（5）（9）属于A方责任，由此增加的项目费用由A方承担；

　　（7）属于双发责任，A、B双方协商分摊；

　　其余各条，无论B方是否负有责任，均应承担由此增加的项目费用。

　　对于由于内部因素和外部因素引发的变更请求，变更评估的重点有何不同？

　　对于由内部因素引起的变更请求，变更评估的重点是确定最优变更方案；

　　对于由外部因素引起的变更请求，应重点评估变更的必要性。

　　案例一：

范围定义

　　项目背景黎明信息技术有限公司原本是一家专著于企业信息化的公司，在电子政务如火如荼的时候，开始进军电子政务行业。

在电子政务的市场中，承接的第一个项目是开发一套工商审批系统。

　　由于电子政务保密要求（国家要求），该系统涉及到两个互不联通的子网：

政务内网和政务外网。

政务内网中储存着全部信息，其中包含部分机密信息；

政务外网可以对公众开放，开放的信息必须得到授权。

　　系统要求在这两个子网中的合法用户都可以访问到被授权的信息，访问的信息必须一致可靠，政务内网的信息可以发布到政务外网，政务外网的信息在经过审批后可以进入政务内网系统。

丁伟是该项目的项目经理，在捕获到这个需求后认为电子政务项目建设和企业MIS项目有很大不同，有其特殊性，若照搬企业信息化项目原有的经验和方法必定失败。

丁伟在该项目中采用了严格的瀑布模型，并专门招聘了熟悉网络互联互通的技术人员参与设计了解决方案，在经过严格评审后开始实施项目。

　　在项目交付时，虽然系统完全满足了项目保密性要求，但用户对系统用户界面提出了较大异议，认为不符合政务信息系统的要求和风格，操作也不够便捷，要求彻底更换。

　　由于最初设计的缺陷，系统表现层和逻辑层紧密耦合，导致70%的代码重写，而第二版的用户界面仍然没有达到用户的要求，最终又重写了部分代码才勉强通过用户验收。

由于整个项目反复变更，项目组成员产生了强烈的挫折感，士气低落，项目工期也必原先的计划超出一倍，项目成本超出预算的100%，项目用户满意度较低。

该项目最终的结果与公司的期望偏差很大，黎明公司决定暂时放弃进军电子政务市场，并要求相应的事业部进行业务转型，大幅度裁员，骨干技术人员流失严重！

　　问题1如何评估丁伟的项目管理行为？

　　1.注意到了系统运行环境的特殊性，在良好设计和实现的情况下满足了用户要求

　　2.忽略了系统用户的潜在要求，在用户界面和操作风格上范围定义不清，造成项目交付时产生重大变更

　　3.第一次问题发生后仍没有对范围进行有效管理，造成项目第二次变更

　　4.没有对用户界面是否能够满足要求的风险进行有效的管理，而采用抗风险较弱的瀑布模型组织开发

　　5.没有对设计的质量进行有效控制，造成表现层和业务逻辑层紧密耦合，直接导致增加了变更代价

　　从项目范围管理的角度找出项目实施过程中的管理问题？

　　1.没有挖掘到系统的全部隐形需求，缺乏精确的范围定义

　　2.当发生第一次变更时，丁伟仍没有进行有效的范围管理，直接造成项目的第二次变更

　　3.重复的系统变更说明丁伟对项目范围控制不足，导致项目范围接二连三的变更、反复

　　从范围管理的角度出发，如何避免类似问题的发生？

　　有效的范围管理包括了从范围定义到范围控制等众多方面的工作，每一项工作都是重要的

　　1.结合行业特点进行需求分析充分挖掘系统隐形需求

　　2.通过原型法来验证需求的定义，避免范围定义不清的问题

　　3.在发生需求变更时应进行有效的需求控制，在满足用户需求前提下缩小需求范围，避免需求再次变更案例点评这是一个失败的项目，丁伟在项目管理过程中既有闪光的地方，也要失败的地方；

　　项目范围管理的失误是造成失败的关键原因:

　　模糊的范围定义

　　错误的工作分解

　　缺失的范围确认

　　无力的范围控制

　　也暴露出风险管理、系统设计方面的问题

　　案例分析丁伟对项目范围有一定把握（闪光点）

　　发现了不同行业间具有不同的特点

　　捕获到了政务内、外网的需求，并进行了定义，严格控制了这一需求的设计和实现如果忽视这一行业标准，项目将招致更大的失败丁伟对于像用户界面的风格和操作便捷性的需求没有充分考虑，导致一而再，再而三的变更

　　没有意识到系统“隐形需求”的重要性

　　行业特点决定范围约束（用户界面、操作便捷性）丁伟对项目范围和需求的定义理解并不完整

　　电子政务行业特点，使对项目范围定义更加困难

　　最终用户不参加需求和开发工作

　　需求的间接性丁伟在范围确认和范围控制方面存在失误

　　第一次变更就应该充分认识界面、操作的重要性

　　应该立即采取措施清晰的定义界面风格、操作风格丁伟没有进行充分的风险管理

　　隐形行规和行业特点意味着项目范围定义的风险

　　采用瀑布模型增加了风险发生后带来的损失

　　这个案例中，缺乏良好的设计也是明显的缺陷

　　用户界面中耦合了大量的业务逻辑，增加了变更代价总结语

　　项目的闪光点在于对项目运行环境进行了清晰的定义，并最终满足了用户的要求

　　不充分的范围定义和范围确认导致了项目的失败

　　采用抗风险较弱的瀑布模型和低质量的设计增加了项目范围变更得代价

　　案例二：

范围管理工作要点

　　A集团又和公司签订了新的开发合同，以扩充整个企业信息系统的业务范围；

张凡被任命为该项目的项目经理。

项目经理张凡组织相关人员对该项目的工作进行了分解，并参考了黎明公司和A集团曾经合作的项目，评估得到项目总工作量为60人月，计划工期为6个月。

　　项目刚刚开始不久，张凡的高层经理孙总找到张凡，孙总表示由于公司运作的需要，要求张凡在4个月内完成项目，考虑到压缩工期的现实，可以为该项目增派两名开发人员。

　　张凡认为，整个项目的工作量是经过仔细分解后评估得到的，评估过程也参考了历史上与A集团合作的项目度量数据，该工作量是客观现实的。

目前项目已经开始，增派新的开发人员还需要一定时间的熟悉，因此即使增派两人也很难在四个月内完成项目，如果强行要求项目组成员通过加班加点方式追逐4个月完成项目的目标，肯定会降低项目的质量，造成用户的不满。

　　对此，张凡提出的解决方案是：

将整个项目分成两部分实现，第一部分使用三个半月的时间，第二部分使用三个月的时间，分别制定出两部分的验收标准，这样不增派开发人员也能完成项目。

　　高层经理孙总认为该方案可以满足公司运作的要求，用户也同意按照这种方案进行实施。

　　六个半月以后，项目在没有增加人员投入的情况下顺利完成，虽然整个项目比最初的计划延长了半个月，但既达到了公司的要求，客户对交付的系统也比较满意，项目成员也没有感受到很大的压力。

　　点评张凡是如何应对项目范围变更的，采取了哪些措施？

　　1.首先对最初的项目范围进行了清晰的定义，并根据定义对项目任务进行了分解，制定了WBS

　　2.对项目进行了估算，且估算结果真实可信，对项目工作量有量化的把握

　　3.在出现新的项目目标后，对项目范围进行了控制，缩小了第一阶段实现的项目范围

　　4.对重新定义的项目范围进行了确认，与高层经理和客户达成了一致

　　5.对项目进行了沟通管理，协调了多个项目关系人之间的矛盾

　　结合案例指出项目范围管理的工作要点？

　　1.制定范围管理计划

　　2.进行项目范围定义

　　3.项目工作分解WBS

　　4.进行项目范围确认

　　5.对项目范围进行控制

　　本案例中，张凡首先进行了范围定义和工作分解，得到清晰的项目范围；

在出现新的项目目标后，张凡进行了范围控制，重新定义了两个阶段的项目范围；

最后，将重新定义的范围与项目干系人进行了确认

　　案例点评

　　1.的结果同时满足了公司高层经理、客户、项目组成员的要求。

　　2.是其中最重要的技能之一。

　　3.软件项目的范围主要是由系统需求构成的，而系统需求既是难以把握的，也是容易调整和控制的

（1）在满足项目目标前提下，可以定义出不同的系统需求

（2）根据经验，软件项目管理总是从范围管理开始，先定义系统的边界，然后再在明确的范围内进行时间、成本、质量和风险的管理

　　（3）范围、时间、成本、质量之间的逻辑关系是项目管理的客观规律

　　（4）当范围因素已经确定的条件下，不妨根据时间、资源（成本）的重新计划来调整合理的项目范围

　　4.软件项目的范围变更应重新进行项目计划的调整

　　将项目分解成两部分，实际上项目范围已经被扩大了

　　范围变化导致任务、任务之间的逻辑关系的重新调整

　　需要考虑分割项目的验收标准，这是与用户达成一致的前提

　　5.范围控制并非总是针对客户的要求而进行的

　　控制项目范围＝控制需求，这个公式是错误的

　　设计策略是项目经理可以把握的（够用策略、牺牲质量特性策略、过度设计）

　　即使需求已经确定，有效的范围管理仍能给项目带来巨大收益

　　范围管理的空间很大，带来的收益是降低成本、缩短工期

　　6.案例中，张凡还运用了其他范围管理手段

　　项目刚开始，对项目范围进行了定义

　　划分了项目WBS，并对项目进行了估算、计划

　　在孙总提出缩短工期的要求后，首先进行了范围控制，缩小了第一步需要完成的项目范围，接着又对两阶段需要完成的项目范围进行了重新定义

　　制定了两阶段验收标准

　　对重新定义的范围进行了确认，与客户、高层经理达成一致

　　7.总结语

　　张凡在范围管理方面进行全面的控制，此外也运用了其他项目管理手段，包括对项目估算计划（时间管理），协调多个项目干系人之间的矛盾（沟通管理）

　　案例三：

范围确认

　　黎明信息技术有限公司和M企业签订了一份合同，合同的主要内容是处理黎明公司以前为M公司开发的信息系统的升级工作。

升级后的信息系统可以满足M公司新的业务流程和范围；

王强被任命为该项目的项目经理,由于该项目是一个现有系统的升级项目，王强特意请来了原系统的需求调研人员李伟担任该项目的需求调研负责人。

　　在李伟的帮助下，很快完成了需求分析的工作，并进入设计和编码，由于M公司的业务非常繁忙，M公司的业务代表没有足够时间投入到项目中，确认需求的工作一拖在拖。

　　王强认为双方已经建立了密切合作的关系，李伟也已经参加了原系统的需求开发工作，对M公司的业务比较熟悉，因此定义的需求是清晰的，故王强并没有催促业务代表在需求说明书中签字。

进入编码阶段后，李伟因故移民加拿大，需要离开项目组，王强考虑到系统需求已经定义，项目也进入编码阶段，李伟的离职虽然会对项目造成一定影响，但影响较小，因此很快为其办好离职手续。

　　在系统交付的时候，M公司的业务代表认为甲方已经提出的需求很多没有实现，实现的需求也有很多不能满足M公司现有的业务要求，必须全部实现这些需求后才能验收。

此时，李伟已经离开项目组，没有人能够清晰地解释乙方已经完成的需求说明书。

　　最终系统需求发生重大变更，项目延期超过50%，M的业务代表也因为系统的延期表示了强烈的不满。

　　对王强在项目管理工作中的行为进行点评。

　　1.王强为了更明确地把握系统需求，聘请了原系统需求调研人员李伟，提高了需求定义的效率和质量；

　　2.王强没有对李伟提供的系统需求进行评审核复查，从而使需求的缺陷没有被及时发现；

　　3.王强没有要求用户对已经定义的需求进行确认，从而导致需求理解的偏差；

　　4.王强对需求缺乏有效控制，最终导致项目延期50%

　　项目实施过程中的主要问题包括：

　　1.在范围定义过程中，王强没有对李伟定义的需求进行评审，造成需求中的质量缺陷没有被及时发现；

　　2.在范围确认过程中，王强没有主动要求用户对需求进行确认；

　　3.在范围控制过程中，王强无法进行有效的范围控制，最终造成了重大的需求变更。

　　本案例说明项目范围管理中应采取以下规避措施：

　　1.项目经理需要对需求定义的结果进行质量控制，采取评审等方式减少需求定义中存在的缺陷；

　　2.对已经定义的需求要及时与用户进行确认，保证双方理解的一致；

　　3.在发生需求变更时，应采取灵活手段，在满足用户需求的前提下，尽量减少需求变更得范围。

　　案例点