学士学位论文中小制造企业供应链存货管理存在的问题及对策Word格式.docx

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摘要

在制造企业中，存货占用了流动资产的很大一部分，而降低存货成本仍有较大空间，所以降低存货成本已经逐渐成为企业的“第三利润源泉”。

目前，一般制造企业对供应链存货管理的重要性认识不足，中小制造企业在供应链存货管理上尤显不足。

本文针对目前中小制造企业供应链存货管理存在的问题提出对策，便于中小制造企业利用竞争优势战胜金融危机。

关键词：

中小制造企业；

供应链管理；

存货管理

Abstract

Inmanufacturingenterprise,theinventoryoccupiedalargeportionofthecurrentassetsandinventorycostsarestillhavelargerspace,soreduceinventorycosthasgraduallybecomethesourceofenterpriseprofit.Currently,thegeneralmanufacturingenterprisesupplychaininventorymanagementtounderstandtheimportanceofsmallmanufacturingenterpriseinsupplychainmanagement,especiallyinstock.Aimingatsmallmanufacturingenterprisesupplychaininventorymanagementproblems,andputsforwardcountermeasuresformanufacturingenterprisesusingthecompetitiveadvantageoverfinancialcrisis.

Keywords：

smallmanufacturingenterprise;

Supplychainmanagement;

inventorymanagement

目录

引言----------------------------------------------------------------1

一、供应链存货管理概述------------------------------------------------3

（一）供应链存货管理的概念-----------------------------------------3

（二）供应链存货管理的优越性---------------------------------------3

（三）供应链存货管理对中小制造企业的重要性-------------------------4

二、中小制造企业供应链存货管理特点及问题------------------------------6

（一）目前实施供应链管理的企业还是很少-----------------------------6

（二）缺乏供应链的整体观念-----------------------------------------7

（三）对用户服务的理解不恰当---------------------------------------7

（四）企业供应链信息系统构造存在缺陷-------------------------------7

（五）牛鞭效应较严重-----------------------------------------------9

（六）供应链中存在利益分配问题------------------------------------10

三、进一步完善中小制造企业供应链存货管理对策-------------------------11

（一）推广中小制造企业对供应链的应用------------------------------11

（二）必须树立供应链整体观念--------------------------------------12

（三）面向用户需求------------------------------------------------12

（四）完善企业信息系统--------------------------------------------12

（五）“牛鞭效应”的解决方法----------------------------------------14

（六）解决利益分配问题--------------------------------------------14四、对中小制造企业供应链存货管理存在问题的对策：

以宏泰阀门制造有限公司为例----------------------------------------------------------------15

（一）存在主要问题------------------------------------------------15

（二）完善建议----------------------------------------------------16

结论---------------------------------------------------------------18

致谢-------------------------------------------------------------19

参考文献-----------------------------------------------------------20

引言

供应链是指企业与其供应商、供应商的供应商，以此向前直到最初的供应商，以及与其销售商、销售商的销售商，按此向后直到最终用户之间的关系网链。

供应链管理思想已成为当今企业竞争的重要指导思想。

著名管理学大师德鲁克曾说：

21世纪不再是企业与企业的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。

存货管理是实现价值链增值的重要环节。

传统存货管理模式下，企业站在自身角度，从存储成本和订货成本出发，确定经济订货量和订货点，侧重于优化单一企业的存货成本。

供应链管理模式下，企业存货量的高低不仅会对自身成本产生影响，而且会制约整条供应链的性能。

适当的存货量既可以降低存货成本，又不至于影响正常的产品生产和客户服务。

建立与市场不确定性需求相对应的存货，是企业管理者改善和优化供应链时必须考虑的重要问题。

供应链环境下的存货问题和传统的企业存货问题有许多不同之处，这些不同点体现出供应链管理思想对存货的影响。

传统的企业存货管理侧重于优化单一的存货成本，从存储成本和订货成本出发确定经济订货量和订货点。

这种存货管理方法有一定的适用性，但是从供应链整体的角度看，单一企业存货管理的方法显然是不够的。

供应链中的存货管理不仅涉及到企业内部的多个部门，还涉及到外部的其他多个企业，它是从企业内部门的职能管理拓展到企业群间的存货管理。

只有建立一个快速反应的存货系统，才能适应充满激烈的竞争、快速多变的市场环境。

金融危机下，中小企业“抱团”过冬甚至倒闭的现象，昭示着中小企业苦练内功，提高免疫力的迫切性。

在原材料成本上升、人民币升值、劳动力成本上升、市场需求锐减等因素的综合作用下，中小企业面临着生与死的考验。

受全球金融危机的影响，海外市场需求大幅下降，很多出口导向型中小企业的业绩受到影响。

同时，因为能源、原材料成本、劳动力成本、融资成本上升，中小企业的盈利能力和效益水平受到较大影响。

国家发改委中小企业司的统计数据显示全国08年上半年有6.7万家规模以上中小企业倒闭，其中作为劳动密集型产业代表的纺织行业，倒闭超过1万家。

中小企业作为解决社会就业、促进国民经济持续健康发展的重要力量，在当前生死存亡的关键时刻，企业管理者要及时调整战略决策，迅速提高抗风险能力。

紧要关头，中小企业应要重视内部管理，提高工作效率和客户响应速度，提升服务水平，并优化人才结构，加强渠道管理与营销力度，通过一系列的“拉力”锻造企业内功，进而提高抗风险能力；

同时，在原料、人力、基础物流等成本无法进一步压缩的情况下，加强供应链管理进一步进行成本控制则是企业通过“压力”获得免疫力另一途径。

作为在各种类型的产品和行业中，占据超过60%价值比重的物流供应链价值，在当前尤为重要，在中小企业的生死时刻，只有通过供应链管理水平的提升，在控制成本，降低存货，分散风险方面，保证资金链，才能把握命脉，提高免疫力，赢得生机。

当前有许多企业，特别是一些中小制造企业，对存货管理的重要性认识不足，管理粗放，仅限于日常管理，忽视存货的限额管理和数量管理。

一个中小制造企业拥有存货量的多少，反映了资产运作效率，甚至关系到中小制造企业的生存和发展，故对中小制造企业而言，加强存货管理与控制具有重大的现实意义。

一、供应链存货管理概述

（一）供应链存货管理的概念

1．供应链：

供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销售，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。

2．供应链管理：

是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品（RightProduct）能够在正确的时间（RightTime）、按照正确的数量（RightQuantity）、正确的质量（RightQulity）和正确的状态（RightStatus）送到正确的地点（RightPlace）——即“6R”，并使总成本最小。

3．供应链存货管理：

供应链管理下的存货管理的目标服从于整条供应链的目标，通过对整条供应链上的存货进行计划、组织、控制和协调，将各阶段存货控制在最小限度，从而削减存货管理成本，减少资源闲置与浪费，使供应链上的整体存货降至最低。

（二）供应链存货管理的优越性

在传统的管理环境下，由于企业的产品单一、模式简单、市场需求变化不大，因此存货管理侧重于从企业内部优化成本，即从存储成本和订货成本角度出发确定经济订货量和订货点。

从单一角度看，这种存货管理方法有一定的适用性。

但从供应链角度看，这种管理方法各自为政，供应链中的制造商、供应商、经销商各自管理各自的存货，使得用户需求与供应的匹配状态无法被各方确切了解，不可避免地会出现需求扭曲现象。

供应链中单个组织的独立运作，导致供应链的整体优化效应无法实现，节点企业丧失了成本降低的外部空间。

因此，在传统的存货管理方法下，由于供需关系无法实现有效协调和充分了解，存货会在不同环节出现不同程度的积压或短缺，最终将无可避免地造成各企业存货成本的上升。

基于供应链管理的存货管理打破了传统的各自为政的存货管理模式，体现了供应链的集成化管理思想。

其在抛弃传统的“输赢”概念的基础上，建立起一种“双赢”以至“三赢”的管理理念。

供应链管理优越性的实质是用信息成本代替真正的生产成本。

通过需求管理，对市场和客户需求状态和趋势有充分的把握，然后基于比较精准的预测，与供应链上各方共享需求信息，制定并随时微调供应计划，保证平滑生产和及时供应，降低存货，缩短交货提前期，提高订单完满交付率。

用信息技术的投资，推动管理的创新，可以有效地代替传统推式生产和黑箱式预测造成的高昂的供应链成本并减少低效或疲于应付的生产状况。

基于供应链的存货管理是全面质量管理、业务流程再造、工作流技术、物流技术的集成。

这种管理策略要打破传统的各自为政的存货管理模式，体现供应链的集成化管理思想。

在管理过程中，需要通过广泛利用计算机网络技术，将制造商与供应商、零售商、分销商乃至用户整合成一个整体，通过各节点间有效的信息传递实现整体效率的提高和存货成本的降低。

（三）供应链存货管理对中小制造企业的重要性

随着我国对外开放范围的逐步扩展，越来越多的企业投进了国际市场的怀抱，中国已经成为了全球供应链中最为重要的一环，而我国企业中数量最多的中小企业，更是成为目前中国经济发展最具潜力的生力军。

紧要关头，对于中小制造企业，应要重视内部管理，提高工作效率和客户响应速度，提升服务水平，并优化人才结构，加强渠道管理与营销力度，通过一系列的“拉力”锻造企业内功，进而提高抗风险能力；

1．存货管理重要性

在供应链中，从企业依据需求计划生产产品，采购需要的物料，组织生产，发货给客户，到出现质量问题的客户退货或退货给供应商。

存货，在其中过贯穿始终。

存货成为需求与供应链流程之间的联结剂。

联结剂的控制很重要，只有在最适当的时间、地点使用最适量的联结剂才能获得最佳效果。

因此，有效使用存货管理策略成为企业管理的重要内容。

主要体现在以下几方面：

（1）存货占用的资金数额较大，流动性较强；

（2）存货不足将影响企业的经营活动及营业收入，存货的积压将造成企业资金周转困难，财务费用增加；

（3）存货的品种较多、进出频繁、每批的价格波动大，要保证存货的账存和实存相符以及总成本在发出存货的成本和存货存货的成本之间的合理分配不仅具有一定的难度，而且要求较高的管理水平和现代化的管理手段；

（4）对存货的管理，既有实物管理，又有价值管理，财会部门必须与产供销和实物管理部门协调一致才能加强对存货的价值管理。

2．供应链存货管理重要性

供应链从战略层次和整体的角度把握最终用户的需求，通过企业之间有效的合作，获得从成本、时间、效率、柔性等最佳效果。

包括从原材料到最终用户的所有活动，是对整个链的过程管理。

对于制造商来说可以降低成本（降低合同成本）、实现数量折扣和稳定有竞争力的价格、提高产品质量和降低存货水平、改善时间管理、缩短交货提前期和提高可靠性、优化面向工艺的企业规划、更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度、强化数据信息的获取和管理控制。

当前有许多企业，特别是一些中小制造业，对存货管理的重要性认识不足，管理粗放，仅限于日常管理，忽视存货的限额管理和数量管理。

中小制造企业作为推动我国社会经济发展的主要生力军，有着旺盛的生命力和不可预料的发展潜力。

然而，在新会计准则实施和金融危机情况下，存货管理与控制薄弱导致其在激烈的市场竞争中面临巨大的困难。

一个中小制造企业拥有存货量的多少，反映了资产运作效率，甚至关系到中小制造企业的生存和发展，故对中小制造企业而言，加强供应链存货管理与控制具有重大的现实意义。

二、中小制造企业供应链存货管理特点及问题

我国许多中小制造企业不同程度地存在家底不清，反应不灵的特点。

到目前很多中小制造企业的存货管理工作大部分仍是靠手工进行的。

为此，国家提出了要把推进中小企业信息化进程放在企业发展的优先位置，充分利用信息技术，不断提高企业供应链应用水平，提高企业的开发创新能力、经营管理能力和竞争力。

然而，中小制造企业在其信息化供应链的进程中却举步维艰，信息化程度很低，即使计算机接入了互联网，也仅仅用于文字和账表的处理，没有通过使用信息系统改变企业的管理模式和决策程序，致使企业对家底摸不清，对市场变化反应不灵。

（一）目前实施供应链管理的企业还是很少

供应链管理作为一种新的管理模式在我国还处于探索阶段，而电子商务环境所要求的基础设施、技术条件、人文条件等也还很不成熟，使得目前实施供应链管理的企业还是很少。

究其原因主要有以下几点：

1．缺乏社会经营诚信

供应链是一种合作运行模式，既需要有良好的宏观经济运行秩序，健全的法律制度，公正、严格的执行体系，还需要企业有正确的合作观念和良好的诚信表现。

而中小制造企业的社会经营诚信度普遍较低，其他企业拒绝与之合作，并且中小制造企业在抵御合作失败和诚信危机方面能力低，缺乏建立长期稳定的合作意愿和机制的实力。

2．思想认识不足，没有形成核心竞争力

目前，多数中小制造企业对供应链运作这一管理模式认识不清，认为只是大型企业的事情，只能给大企业带来利益，意识不到其重要性和紧迫性，态度冷漠。

因此，中小制造企业没有对自身核心竞争力进行重点培育和发展。

而供应链能够高效的运作，需要各节点企业以自己擅长的核心竞争力为基础，否则，供应链不能高效地运行。

3．无力承受信息化建设方案

供应链管理需要尖端的信息技术支撑，投入大量资金进行信息系统改造。

对于中小制造企业来说，虽然意识到了竞争压力，想进行投入，但由于其自身资源有限，全面否定现有机构，花费巨大资金添置硬件设备和应用系统时，便感到力不从心。

4．信息共享困难

有效的供应链需要节点企业间相互沟通相关资源，且要求节点企业的各个业务接口密切地结合。

对于中小制造企业来说，由于标准化技术缺乏，不能很好地实现信息共享。

因此，供应链运作时，中小制造企业不能及时分享商务实践的知识和信息。

而供应链管理要求各节点企业的商业秘密的信息能共享，对于中小制造企业来说，实施起来就困难了。

5．严重缺乏专业人员

供应链管理是一个跨组织、跨行业的新型管理模式，涉及诸多领域的高新技术，不但需要专门的技术人员，而且需要既精通供应链管理理论，又熟悉与供应链有关的电子商务技术的复合人才。

多数中小制造企业采用传统生产、经营模式多，电子商务人才奇缺，严重制约了供应链管理理论和方法在中小制造企业的传播和实施。

（二）缺乏供应链的整体观念

供应链的整体绩效取决于供应链各节点企业的绩效，但供应链上各节点企业之间都是相对独立的。

它们都有各自不同的目标，有些目标和供应链的整体目标不一致甚至相冲突，因此必然导致供应链整体绩效的降低。

另外，供应链作为一个整体需要各节点企业相互之间的密切合作，才能取得最佳运作效果。

然而，“链”中各企业由于自身的利益驱使，都希望把危机转嫁给对方，从而使组织之间产生障碍和信任危机。

这也导致了整条供应链合作的不稳固和整体绩效的降低。

有时为了应付不确定需求，企业必须付出较高的代价去维持一个较高水平的安全存货。

（三）对用户服务的理解不恰当

供应链管理的绩效好坏最终应该由用户评价。

但由于各节点企业对用户服务的理解的不同，企业间用户服务水平也是有差异的。

许多中小制造企业采用订货满足率并不等于用户满意度，而且用户满足率本身并不能保证供应链运作问题。

另外，传统的订货满足率评价指标并不能用来评价订货的延迟水平，同样具有90％的订货满足率的供应链企业，在如何迅速补给余下的1O％的订货要求方面也是不同的。

除了订货满足率之外，其他的服务指标也不能忽视，如平均再订货率、平均延迟时间、总订货周期、提前或延迟交货等。

（四）企业供应链信息系统构造存在缺陷

1．不准确的交货状态数据

当顾客下订单时，他们总是想知道什么时候能交货。

在等待交货过程中，也可能会对订单交货状态进行修改，特别是当交货被延迟以后。

我们并不否定一次性交货的重要性，但我们必须看到，许多企业并没有及时而准确地把推迟的订单交货的修改数据提供给用户，其结果当然是用户的不满和良好愿望的损失。

而保证了交货期，但也加重了中小制造企业的存货压力。

2．低效率的信息传递系统

在供应链中，各个供应链节点企业之间的需求预测、存货状态、生产计划等都是供应链管理的重要数据，这些数据分布在不同的供应链组织之间，要做到有效地快速响应用户需求，必须实时地传递，为此需要对供应链的信息系统模型作相应的改变，通过系统集成的办法，使供应链中的存货数据能够实时、快速地传递。

但是目前许多中小制造企业的信息系统并没有很好地集成起来，当供应商需要了解用户的需求信息时，常常得到的是延迟的信息和不准确的信息。

由于延迟引起误差和影响存货量的精确度，短期生产计划的实施也会遇到困难。

例如企业为了制定一个生产计划，需要获得关于需求预测、当前存货状态、订货的运输能力、生产能力等信息，这些信息需要从供应链的不同节点企业数据存货获得，数据调用的工作量很大。

数据整理完后制定主生产计划，然后运用相关管理软件制定物料需求计划（MRP），这样一个过程一般需要很长时间。

时间越长，预测误差越大，制造商对最新订货信息的有效反应能力也就越小，生产出过时的产品和造成过高的存货也就不奇怪了。

3．忽视不确定性对存货的影响

供应链运作中存在诸多的不确定因素，如订货提前期、货物运输状况、原材料的质量、生产过程的时间、运输时间、需求的变化等。

为减少不确定性对供应链的影响，首先应了解不确定性的来源和影响程度。

很多中小制造企业并没有认真研究和跟踪其不确定性的来源和影响，错误估计供应链中物料的流动时间（提前期），造成有的物品存货增加，而有的物品存货不足的现象。

4．存货控制策略简单化

无论是生产性企业还是物流企业，存货控制目的都是为了保证供应链运行的连续性和应付不确定需求。

了解和跟踪不确定性状态的因素是第一步，第二步是要利用跟踪到的信息去制定相应的存货控制策略。

这是一个动态的过程，因为不确定性也在不断地变化。

有些供应商在交货与质量方面可靠性好，而有些则相对差些；

有些物品的需求可预测性大，而有些物品的可预测性小一些；

存货控制策略应能反映这种情况。

许多中小制造企业对所有的物品采用统一的存货控制策略，物品的分类没有反映供应与需求中的不确定性。

在传统的存货控制策略中，多数是面向单一企业的，采用的信息基本上来自企业内部，其存货控制没有体现供应链管理的思想。

5．缺乏合作与协调性

供应链是一个整体，需要协调各方活动，才能取得最佳的运作效果。

协调的目的是使满足一定服务质量要求的信息可以无缝地、流畅地在供应链中传递，从而使整个供应链能够根据用户的要求步调一致，形成更为合理的供需关系，适应复杂多变的市场环境。

例如，当用户的订货由多种产品组成，而各产品又是不同的供应商提供时，如用户要求所有的商品都一次性交货，这时制造企业必须对来自不同供应商的交货期进行协调。

如果组织间缺乏协调与合作，会导致交货期延迟和服务水平下降，同时存货水平也由此而增加。

组织之间因为各自都有不同的目标、绩效评价尺度、不同的仓库，也不愿意去帮助其他部门共享资源。

问题还不止如此，信任风险的存在更加深了问题的严重性，相互之间缺乏有效的监督机制和激励机制是供应链企业之间合作性不稳固的原因。

（五）牛鞭效应较严重

在供应链的运作过程中，发现有些商品的顾客需求较稳定，变动不大，但是上游供应商往往比下游供应商维持更高的存货水平，这种现象称为“牛鞭