组织行为学第12章组织变革与发展.docx

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组织行为学第12章组织变革与发展

第12章组织变革与发展

第一部分本章概要

1.1重点概念

1.组织变革（organazationalchange）：

组织主动地、自觉地因条件变化而做出的相对反应，是组织为了实现自身的目标，根据外部环境和内部因素的变化，对组织现状主动地进行修正、改变和创新的过程。

2.组织发展（OrganizationalDevelopment）：

是一种基于行为科学研究和理论的、有计划的、系统的组织变革过程，它是进行有计划的组织变革的一种长期的、系统的、约定俗成的方法，是组织为了适应内外环境的变化，改进和更新组织，以求达到最佳化和高效化。

1.2关键知识点

1.组织变革的动因

组织的变革受到多种因素的驱动，一般来说，可以分为两类：

一类是组织外部环境的变化；组织外部环境包括：

经济、政治、法律政策、社会、文化、人口、市场和竞争、技术、外部利益相关者、物质资源、自然环境等，其中任何一种因素都既可能成为推动组织变革的强大力量，也可能成为阻碍组织变革的强大阻力，对组织发展都有可能产生深远的影响。

另一类是组织内部因素的变化；从组织内部来看，促使组织变革的因素主要有如下几个

方面：

组织经营状况不佳、组织结构的缺陷、组织战略改变、组织规模扩大、人力资源变化。

2.组织变革阻力来源

组织变革的阻力的根源分为个体阻力源和组织阻力源两个方面，个体的阻力源来自于基本的人类特征，如知觉、个性和需要，主要包括：

习惯、安全、经济因素、对未知的恐惧、选择性信息加工；抵制变革的组织阻力主要包括：

结构惯性、有限的变革点、群体惯性、对专业知识的威胁、对已有的权力关系的威胁、对已有的资源分配的威胁，除此之外，组织文化、资源的有限性、固定投资以及组织间协议等组织因素也会对变革产生不同程度的抵制。

3.消除变革阻力的措施

克服组织变革阻力的策略有7种：

1）沟通，通过与员工进行沟通，使他们充分了解客观情况，认识到变革的必要性，从而减少变革的阻力；

2）说服教育，通过交流和解释使员工正确理解变革的原因和变革策略的科学性，转变认识，消除异议，克服变革阻力；

3）参与，让员工直接参与变革的决策过程，鼓励员工帮助设计和执行变革，能够为变革创造归属感，并且改善变革决策的质量；

4）促进与支持，采取一系列帮助性、支持性的措施，从心理上和技能上帮助那些受到变革影响的员工；

5）谈判，当阻力来源于某些具有强大影响力的个人和部门时，可以通过谈判，给

予这些个人和部门一定的补偿以换取他们对变革的支持，至少换取他们不反对变革的承

诺。

6）操纵和收买，操纵是指隐含的影响力。

通常采用的操纵手段包括扭曲或屏蔽信息，或者散布谣言的形式使员工同意变革。

7）强制，必要时必须力排众议，强制推行变革，直接对抵制者实施威胁和压力。

4.组织变革的类型

杰里W.吉雷（JerryW.Gilley）和安.梅楚尼奇（AnnMaycunich）在《组织学习、绩效与变革一一战略人力资源开发导论》一书中把组织变革分为三种类型：

微观变革涉及小规模的、可管理的和一般的转变，如升迁或换岗，此类变革是组织日常运营表现出来的一般形式，在每一个组织中都频繁地发生着，一般不会引起太多的关注。

中观变革涉及大规模转变，它对相互作用、上下级关系和职责均产生影响。

此类变革往往是组织面临很好的发展机会而进行的经营方向的变化等。

宏观变革涉及巨大转变，它触及个人的生活，会改变个人的假设、价值观和信念。

此类变革基本是在组织面临生存危机的时候发生。

5.组织变革的实施模式

1）库尔特.勒温提出的经典三步骤变革模式：

解冻一变革一再冻结，这是一个不断变化的螺旋式发展的过程，再冻结不是变革的终结，而是新的变革的开始。

2）行为研究变革模式诊断变革的必要性，引入干预，评估变革方案和固化所需的变革行为，该模式的主要阶段如下图所示。

*收集数据

*分析数据

*设定目标

行为研究对组织的显著优点有：

对组织当前形势进行严格判断；以问题为中心，变革推动者客观地发现问题，问题的类型决定了变革行为的类型；由于行为研究中包括了员工

的大量参与，所以减弱了变革阻力。

3）赞赏性探询变革模式

赞赏性探询变革模式将人们的注意力从自身问题转向机会。

该模式包含了五种原则，分别是积极原则，建构原则，同步原则，诗意原则和预期原则。

在这五项原则基础之上，赞赏性探询产生了“4D”过程，该过程如下图所示。

1.发现

2.梦想

—►

3.设计

4.传递

认知组织状所具备的的优点

—►

畅想组织可能是什么样子

讨论组织应该是什么样子

―►

探索组织将会是什么样子

赞赏式探询需要参与者放弃问题导向思维，还要求领导者能够接受低结构化的过程。

此

外，我们并不知道在什么条件下，赞赏式探询是一个有用的组织变革方法，以及在什么条件

下可能会失效。

总体而言，赞赏式探询对于组织变革富有价值，但是它的潜力和局限性仍需

探索和发现。

4）计划性变革模式认为，企业作为一个经济实体，经常会遇到来自内外部的各种压

力，这些压力迫使组织进行变革。

一般组织变革过程都要经过一定的步骤，有其逻辑发展顺

序，可以通过周密的计划和严格的逻辑步骤有效地进行。

据此，吉普森提出了组织计划性发

展和变革模式，较好地综合了多种组织变革过程模式，如下图所示。

反馈

6.组织变革能力的开发

组织变革能力是组织为了应对内外部环境变化，产生与环境相匹配的结果，而被动地做出反

应或主动地创造变革并提出解决方案、实施方案和取得良好结果的动态能力。

组织变革能力的开发可以通过以下途径实现：

1）.通过创建特定的变革模型来实现的。

例如Lewin的三阶段变革模型、Kotter的八阶段

变革模型等。

关键的是在构建组织变革模型的过程中，必须结合组织自身的现实状况及特点。

2）.通过员工能力的更新与提升来实现组织变革能力的开发。

3）.从组织、文化、方法和管理系统等层面来实现

7.组织发展与组织变革的关系

8.组织发展的条件

组织发展应该是有计划、有目标的、有充分准备的、系统的活动，因此，组织发展应

该满足下列条件：

1）•明确的发展要求2）•明确的目标和规划3）.素质良好的组织发展专业人员团队；4）.运作良好的信息沟通渠道；5）.健全的激励机制。

第二部分章后练习参考答案

2.1自我测试答案

解释：

*价值观和愿景：

低分表示价值观处于冲突之中，个体和群体可能没有共同的思想，这意味着如果人们不建设一个共同的价值观，任何的重大变革都会遭到抗拒。

*变革历史：

低分预示着变革会遭到强有力的抵制，个体很可能对变革持怀疑态度，这时候也许适当的坚持是必要的。

*合作和信任：

信任的反面意味着恐惧，因此低分不仅表示信任的缺乏，而且表示恐惧的存在。

没有某种程度的信任存在，对任何重大变革的支持都会很困难。

*文化：

低分显示组织中的系统和程序阻碍着变革，变革主导人必须更深层次地检查系

统问题。

*弹性：

低分表示人们处于倦怠之中，即使他们看到变革的需求，也可能没有动力对变

革做出努力。

*奖惩：

低分表示存在强大的潜在阻力，变革主导人必须找到实施变革的有效奖惩措施。

*尊重和地位：

低分表示变革主导人必须找到办法形成双赢的局面。

*现状：

低分表明人们认为潜在的变革相当具有破坏性，这也意味着变革会遇到教大的阻力。

2.2案例分析参考

一、案例简介

德邦创始于1996年，主营国内公路运输业务，致力成为覆盖零担、快递、整车、仓储供应链等多元业务的综合性物流供应商。

德邦物流在过去得到了快速发展，到了2014年德邦营业收入约为112亿元，净利润约为5亿元。

而伴随着德邦物流业务的高速发展和公司的扩大，德邦物流的组织管理模式也几经变化。

本案例将其模式分为四部分，分别是：

垂直化管理（1996-2007年）、混合式管理（2007-2011年）、走向无边界组织（2011-2014年）、向云组织进化（2014年至今）。

德邦物流的组织管理模式变革，既是基于企业发展需要的自我革命，又借助了标杆学习和专业咨询公司，顺应时代发展的变化，一点一点建立起来的。

二、案例分析要点：

本案例可结合组织变革发生的原因和实施模式进行分析。

简要分析如下：

1.德邦物流组织变革的动因

1）组织外部环境的变化要求组织改变自身现状，进行组织创新

2000年以来，社会物流的总规模平均每年增长超20%。

此外，而中国物流总收入也在

2014年达到了7.1万亿元，平均每年增10%以上。

伴随着中国物流的规模在爆发式膨胀中，物流企业在快速发展中，不断解决效率低、成本高的行业痛点。

因此，德邦物流因应组织外部环境的变化，通过组织战略变革等创新，适应业务高速发展和公司规模扩大的要求。

2）从德邦物流内部情况看：

首先，不同组织结构所适应的组织规模不同，垂直化管理适应了德邦物流快速发展的最初十年，为德邦提供了强大的执行力，而垂直化管理是一种封闭系统，不仅无法实现对内对外的知识交互，也大大限制了人才发展的速度，无法适应德邦物流发展的需求；

其次，组织战略改变，德邦物流从最初以零担物流业务为主发展成为一个覆盖零担、快递、整车、仓储供应链等多元业务的综合性物流供应商，对组织能力的要求也有所提高；

再者，组织规模逐步扩大，管理层次增多，部门数量增加，企业内部结构日益复杂化；

2.德邦物流组织变革的过程

勒温阶段性变革模式：

（1）解冻；从2007年起，德邦管理层希望通过各种形式调动员工的创新积极性，创新管理小组、V-up（Value-up）、总裁专题会陆续被引入了企业。

与此同时，德邦还通过培训引入外部知识提升管理人员素质。

虽然这些尝试难以提升整体管理水平，但使变革、学习成为组织人员熟悉的事物，也开始使管理层审视组织变革。

（2）变革；德邦物流借力咨询，通过组织构架设计项目、流程优化项目和战略绩效项目等，并搭建了沟通平台，后面依靠“企发办”靠实权建立的“网状目标结构”和“项目协作机制”。

由此，德邦物流经历了由垂直化管理到混合式管理再到无边界组织的变革进程。

而后，德邦物流又开始打造云组织。

（3）再冻结；德邦物流求新求变的观念和行为随着历次组织变革的推进，已经不只是管

理团队的战略决策，而是成为员工新的行为方式。

德邦物流几次组织模式的变革，恰恰体现了“冻结、变革、再冻结”的周期是一个不断变化的螺旋式发展的过程。

再冻结不是变革的终结，而是新的变革的开始。

第三部分教学拓展

3.1阅读材料

1.听任正非说华为如何在变革中保持竞争优势？

变革的目的就是要多产粮食（销售收入、利润、优质交付、提升效率、账实相符、五个一），以及增加土地肥力（战略贡献、客户满意、有效管理风险），不能对这两个目的直接和间接做出贡献的流程制度都要逐步简化。

这样才可能在以客户为中心的奋斗目标下，持续保持竞争的优势。

在一些稳定的流程中，要逐步标准化、简单化，提高及时服务的能力，降低期间成本和管理成本。

将一些不确定出现的问题，转交由不管部门处理。

未来五至十年，我们将从中央集权式的管理，逐步迈向让听得见炮声的人来呼唤炮火。

当前正在进行的管理从以功能部门为中心，转向以项目为中心的过渡试验，就是对这种模式的探索。

若五至十年后，我们能实现管理权力下沉，后方支持的优质服务质量上升，那么我们及时满足客户需求的能力及速度就会增强，我们就能在大流量汹涌澎湃中存活下来。

1）变革的方向

1不拘一格用人才为了实现以上目标，我们人力资源的金字塔模型要