企业战略管理重点内容文档格式.docx

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一般环境是对同一区域所有企业都发生作用的公共环境因素。

包括政治、经济、技术、社会文化、自然等五类

2、对竞争者的分析包括哪些？

主要竞争者指对企业现有市场构成直接威胁或对目标市场挑战的竞争者。

分析竞争者目标、假设主要竞争者、主要竞争者目前战略及潜在能力等。

（一）、主要竞争者目标分析：

通过分析了解竞争者发展方向和行为动态，以便及早采取应对措施。

分析内容：

1、对手的财务目标及内部权衡要求：

它涉及对手的发展速度、竞争强度、业务构成变化：

2、对待风险的态度及风险与目标权衡标准：

涉及企业战略类型及实现方式选择：

3、企业经营哲学与行为准则、信条及影响力。

也涉及企业战略类型及实现方式选择：

4、对手组织结构及决策结构。

组织结构影响业务组合、领导方式、资源配置，而决策结构代表内部权力构成，影响战略选择：

5、对手控制、激励制度及有效性。

影响战略实施及成功可能性：

6、最高领导者风格及变更的可能。

领导风格决定对环境认知及战略选择，领导更替将改变战略或实现方式：

7、对手管理层对企业目标的认同度。

（二）、主要竞争者假设分析

1、竞争者自我假设：

是竞争者对自我的认识，即自我优劣势的判断。

2、对所在产业及产业内其它企业的假设：

包括产业构成、产业竞争强度、主要产业威胁、产业发展前景、产业潜在获利能力等认识和判断。

是竞争者对产业环境的认识和判断。

（三）、主要竞争者目前战略的分析

目前战略的实施效果：

目前战略成功实施可能造成对目前竞争地位的改变：

改变目前战略的可能性：

旨在了解竞争者当前在做什么及如何做。

（四）、主要竞争者潜在能力分析：

1、竞争者核心潜力：

表现为某些独特专长，如研发能力、成果商品化能力、市场开发能力、市场及品牌力等。

一般可用产品或服务竞争力反映，当外显能力差异不大时，持续创新力、商品化力、商誉及市场形象就是关键。

2、对手竞争能力：

来源于核心潜力，表现为市场开发、占有、覆盖率。

3、对手反应能力：

对环境的警觉性及反应行动能力。

4、对手的应变能力：

对环境变化认知和及时行动能力：

内部组织的弹性及低成本应变能力：

5、对手的耐久力：

对恶劣环境的持久力及反应行动。

3、企业营销能力分析的内容？

一个企业营销能力的强弱往往体现在其产品竞争能力、销售活动能力、新产品开发能力和市场决策能力上。

1、产品竞争能力分析

产品竞争能力分析是对企业当前销售的各种产品的市场地位、收益性、成长性、竞争性和结构性等方面进行分析。

分析结果将为改进产品组合和开发新产品指明方向。

包括：

（1）产品市场地位分析指标：

市场占有率、市场覆盖率

（2）产品收益性分析主要进行量本利的分析

（3）产品成长性分析指标：

销售增长率、市场扩大率

（4）产品竞争性分析分析相对于竞争产品，本企业产品具有的优势

（5）产品结构性分析分析产品的深度结构和宽度结构

2、销售活动能力分析

销售活动能力分析是在产品竞争能力分析的基础上，以重点发展产品和销路不畅的产品为对象，对其销售组织、销售绩效、销售渠道、促销活动等方面进行分析，以判断企业销售活动能力、存在的问题、问题成因，进而为制定战略提供依据。

（1）销售组织分析销售组织结构、销售人员素质、销售管理

（2）销售绩效分析包括：

销售计划完成率、销售增长率、销售毛利率、销售费用率、货款回收率

（3）销售渠道分析销售渠道结构、中间商评价、销售渠道管理

3、新产品开发能力分析包括:

开发计划、开发过程、开发效果

4、市场决策能力分析包括：

经营计划、决策过程、信息系统

4、防御战略包括哪些内容？

1、收获战略（抽资转向战略）：

是指减少公司在某一特定领域内的投资。

这个特定领域可以是一个战略经营单位、产品线或是特定的产品或牌号。

2、调整战略：

调整战略的目的是企图扭转公司财务状况欠佳的局面，提高运营效率，使公司渡过危机，希望情况将发生变化，那时再采取新的战略。

3、放弃战略：

当收获战略或调整战略失效时，通常采用放弃战略。

所谓放弃战略，是指卖掉公司的一个主要部门，它可能是一个战略经营单位，一条生产线，或一个事业部。

4、清算战略：

指企业受到全面威胁、濒于破产时，通过将企业的资产转让、出卖或者停止全部经营业务结束企业的生命。

5、战略管理的特点

定义：

特点：

1.战略管理具有全局性

2战略管理的主体是企业高层管理人员

3战略管理涉及企业大量资源的配置问题

4战略管理具有长远性

5战略管理需要考虑企业外部环境中的许多因素。

6、企业财务能力分析评价体系有哪些指标？

财务能力分析：

分析企业财务状况广泛使用的方法是财务比率分析。

其分析评价体系主要由五大类指标构成，即收益性、安全性、流动性、成长性和生产性指标。

（1）收益性指标

主要有:

资产报酬率、所有者权益报酬率、每股利润、市盈率、销售利税率、销售毛利率、销售净利率、成本费用利润率。

分析目的在于观察企业一定时期的收益及获利能力。

（2）安全性指标

主要有：

流动比率、速动比率、资产负债率、所有者权益比率、利息保障倍数

安全性是指企业经营的安全程度，也即资金调度的安全性。

分析的目的在于观察企业在一定时期内的偿债能力。

（3）流动性指标

存货周转率、应收帐款周转率、流动资产周转率、固定资产周转率、总资产周转率。

分析的目的在于考察企业在一定时期内的资金周转情况，是对企业资金活动的效率分析。

（4）生产性指标

人均销售收入、人均净利润、人均资产总额、人均工资

分析的目的在于判断企业在一定时期内的生产经营能力，生产经营水平和生产成果的分配。

（5）成长性指标

销售收入增长率、税前利润增长率、固定资产增长率、人员增长率、产品成本降低率。

分析的目的在于考察企业在一定时期内经营能力的发展变化趋势。

7、企业核心能力判断标准及分析内容

（1）企业核心能力的概念

概念:

特征1、能够为用户带来巨大的价值2、能够支撑多种核心产品3、竞争者难以复制或模仿核心能力的判断标准

1、有价值的能力：

具备为顾客创造顾客所重视的价值

2、独特的能力：

指竞争对手极少能拥有

3、难以模仿的能力:

历史性、模糊性、复杂性

4、不可替代的能力，指对手不具有战略对等资源的能力

企业核心能力分析的内容

1、主营业务分析：

分析企业是否有明确的主营业务，企业优势是否体现在主营业务上，主营业务是否有稳定的市场前景，主营业务在行业中的地位。

2、核心产品分析

核心产品是核心能力与最终产品之间的有形联结，是决定最终产品价值的关键部件，如本田公司的发动机，英特尔的微处理器

核心产品的分析包括：

是否有明确的核心产品，核心产品的销售现状，核心产品的竞争地位，产品的差异性、延展性等

3、核心技术分析

主要分析支持企业主营业务和核心产品的核心技术和专长是什么，管理人员是否对此达成共识，核心技术专长的价值性、独特性，核心技术是否得到充分发挥，为企业带来哪些竞争优势

8、SWOT分析提出哪几种选择战略？

9、决定企业使命的因素

内部要求者：

（1）股东

（2）雇员

外部要求者：

（1）顾客

（2）供应商（3）竞争者（4）政府（5）社区（6）普通公众

10、企业宗旨的陈述包括哪些内容？

（1）企业宗旨的含义：

企业宗旨从根本上定义企业所从事的事业，是关于企业存在的目的或对社会发展的某一方面应作出贡献的陈述。

（2）尽管企业的宗旨陈述千差万别，但它要回答---两个基本问题，

一是我们这个企业是干什么的和按什么原则干的；

二是我们这个企业应该树立什么样的社会现象以区别于同类企业。

，

（3）企业的宗旨陈述应该包括以下基本内容：

第一，企业形成和存在的基本目的。

第二，为实现根本目的应从事经营活动的范围。

第三，企业在经营活动中的基本行为规则和原则。

（4）企业宗旨的陈述一般认为，展开的企业宗旨，应陈述下面10个方面的内容

1、顾客—谁是企业的作用顾客

2、产品或服务—企业的主要产品或服务是什么

3、市场—企业主要在哪个地区或行业展开竞争

4、技术—企业的主导技术是什么

5、对企业发展和盈利的关注—对企业经济目标的态度

6、哲学—企业的价值观念、基本信仰和愿望是什么

7、自我意识—企业的长处和竞争优势是什么

8、对公众影响的关注—企业期望给公众塑造怎样的形象

9、利益协调—是否反映了顾客、股东、职工、供应商、销售商的利益

10、激励程度—怎样激励企业员工

11、产业进入障碍的因素：

（1）规模经济作用（制造规模、价值链长度、技术、管理水平适应等）：

（2）独特产品差异。

使用户忠诚、形成独特吸引力：

（3）对资本量要求。

（4）较高的转移成本：

指购买者转换供应商的成本，转换成本高，新加入者付出的成本、服务费用也高。

（5）销售渠道。

正常销售渠道为原有企业服务，新进入者必须给这些渠道更多的优惠，这会减少新加入者的利润

（6）规模经济外的成本优势，如专有技术、工艺、原料、政府补贴。

（7）政府政策支持，产业政策扶持、产业结构调整、产业组织要求：

12、

（1）供应商的威胁手段：

一是提高供应价格，二是降低供应产品或服务的质量，从而使下游行业利润下降。

（2）以下情况，供应商有较强的讨价还价能力

１、供应商的集中程度高于本行业的集中程度。

2、供应商的产品可替代程度低。

3、本行业对于供应商的重要性低。

4、供应品对于本行业的重要程度高。

5、供应品的特色强和购买者的转变费用高。

6、供应商前向一体化的可能性大。

7、本行业的企业后向一体化的可能性小。

13、新兴行业的战略重点：

新产业中的企业战略成功的关键在于企业的抗风险能力、创新能力、形成供应及销售渠道的能力。

故战略重点应考虑：

１、集中资源。

２、尽快促进行业结构的形成。

３、不断创造独特的供、销渠道和规则。

４、改变行业进入障碍。

５、决定恰当的进入时间。

14、成熟产业中的企业竞争战略

【1】成熟产业中的企业竞争战略选择

（1）产品结构的调整。

（2）正确定价（3）选择适当的顾客

（4）购买廉价资产（5）开发国际市场

【2】成熟产业中企业应注意的问题

（1）对企业自身的形象和产业状况存在错误的假设

（2）防止盲目投资

（3）为了短期利益而轻易地放弃市场份额

（4）对产业实际中的变化做出不合理的反应

（5）不去适应竞争者进攻性的价格和市场行为，不改进和进取性地推销现有产品。

15、衰退产业中的企业竞争战略

【1】衰退产业中的企业竞争战略选择

（1）领先战略

（2）坚壁战略（3）收获战略（4）快速放弃战略

【2】选择衰退战略的条件

要考虑两个因素：

一是衰退产业的结构，如需求或剩余需求的特征，退出障碍，竞争格局等，二是企业自身所具有的相对竞争实力。

16、生命周期法

（1）生命周期法由亚瑟-利特尔咨询公司提出，该方法以行业成熟度和战略竞争单位两个参数来确定公司中各个经营单位所处的位置。

（2）生命周期法认为，任何行业根据所表现的特征，可以划分成四个阶段：

孕育阶段、发展阶段、成熟阶段、衰退阶段。

在划分行业成熟度时，一般考虑以下因素：

增长率、增长潜力、产品线范围、竞争者数目、市场占有率分布状况及稳定性、顾客稳定性、进入行业的难易程度、技术等。

17、波士顿矩阵的行业吸引力

根据矩阵，把公司的经营单位分为三类

（1）发展类：

处于A、B、C位置的经营单位，要采取发展战略，要多投资以促进其快速发展

（2）选择性投资类：

处于D、E、F位置的经营单位，公司的投资要有选择性，选择条件较好的单位进行投资，对余者采取收获或放弃战略

（3）收获或放弃类：

处于G、H、I位置的经营单位,应采取不发展战略，对一部分有利润的经营单位，采取收获战略，对不赢利又占用资金的单位采取放弃战略