冠东绩效管理制Word格式文档下载.docx

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总监、部门负责人

基于经营计划及岗位职责履行的KPI指标考核

半年

基层员工

管理服务类、技术类、市场类等业务或专业人员

基于KPI指标落实的工作职责考核

季度

操作类员工

班组长、生产技工、辅助工

基于计划完成的每日评成

工作任务完成

态度考核

月度

第五条考核责任

1、公司对中高层管理者实行述职与评议会的考核体制。

被考核者对总经理办公会进行述职报告。

2、对中基层员工和操作层员工原则上实行两级考评的体制。

主管和员工共同承担考核责任。

员工的直接主管为一级考核者，对考核结果的公正、客观性负责；

直接主管的上级主管为二级考核者，对考核结果负有监督、指导责任，保证一级考核者之间考核结果的一致性。

若二级考核者修改了一级考核者的考核结果，应向一级考核者反馈或责成一次考核者重新考核。

3、总经理不对公司部门主管以下人员进行考核。

第六条组织者

1、由人力资源部制定考核评价政策及纲要；

各车间、部门在政策及纲要基础上制定具体考核实施办法，呈总经理核准后发至各车间、部门，并报人力资源部备案。

2、人力资源部同时应制订对各车间、部门负责人的考核办法。

3、公司各部门的考评由人力资源部负责组织、指导，各部门具体实施。

第七条考评流程

05a

05

01

人力资源部

考评者

考评者和被考评者

第八条申诉

各类考评结束后，被考核者有权了解自己的考评结果，考核者有向被考核者通知和说明考核结果的义务。

被考核者如对考评结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。

解决不了时，有权向二次考核者申述；

如果被考核者对二次考核者的考评结果仍有异议，可以向人力资源部提出申诉。

人力资源部通过调查和协调，在十日内，向申诉者答复最终结果。

第三章中高层管理者考核

第九条中高层管理者考核适用对象

1、总经理、副总经理

2、各部门部长、副部长

第十条考核周期

对中层管理者的考核周期，原则上半年进行一次；

对高层管理者的考核原则上一年一次，半年进行一次中期述职。

第十一条考核内容

由于对于中高层管理者的考核实际上就是对各系统经营与管理状况进行的全面系统的检讨，因此，对于中高层管理者的考评采取述职的形式。

经营目标完成的考核重点集中在基于策略重点落实而制定的KPI指标的完成情况。

具体包括以下项目：

1、基于策略重点落实而制定的KPI指标完成情况；

2、绩效改善的情况；

3、工作创新的情况。

第十二条程序

1、每考核期末，中高层管理者需依据公司的经营策略和经营计划，结合考核要素向公司提出下一考核期本部门的策略重点、策略执行方式、KPI指标（关键业绩指标）和指标值（或指标达成状况描述）以及管理改进计划。

2、中高层管理者同直接上级沟通，就以上内容进行讨论、评议和审定。

3、当被考核者与直接主管对此达成共识后，由被考核者将确认的内容填入《中高层管理者述职表》中计划栏内。

4、在考核周期内，如被考核者发现业务进展的内外环境发生重大变化，可以申请对原订的工作目标进行阶段性调整，经直接主管同意后，记入述职表中“计划调整”栏。

5、考核期末，被考核者将工作目标完成情况记入《中高层管理者述职表》中的“计划完成情况”栏；

同时，被考核者需将其它属于本人应当填写的部分填写完毕。

6、被考核者进行述职,由被考核者本人对绩效完成情况进行说明，可以以相关人员参加的小组会议方式进行。

由考核者根据目标达成情况和述职情况对被考核者做出评价、核计得分，并确定等级。

7、最后，由被考核者和考核者共同确认考核结果。

如果被考核者不同意考核结果，可以按本制度中有关规定向相关部门、人员申述。

第四章中基层员工考评

第十三条对象

本制度中的中基层员工主要包括：

1、项目团队负责人

2、管理服务类、技术类、市场类等业务或专业人员

第十四条评价周期

每季度进行考核。

第十五条月度记录

公司各车间、部门应结合实际情况，制订本车间、部门月度记录的指标内容和记录表格。

直接主管每月对下属进行一次考核记录，对下属的工作情况进行分析与总结，及时指出下属工作中的问题，帮助下属改进工作。

此次考核记录作为季度绩效的过程管理和考核信息收集手段，采取不打分不评级的形式，仅记录员工绩效完成情况及现实表现情况。

第十六条考核内容

对中基层员工的考核主要是计划完成情况和基于KPI指标落实的工作职责考核。

1、基于部门KPI而分解到个人的KPI指标完成情况；

2、职业化行为的要求；

3、职位职责的履行。

第十七条绩效管理过程

1、绩效计划。

考核期初，被考核人和上级主管双方在总结上期绩效的前提下，结合当期的工作重点，以KPI指标体系为指引，经充分沟通，共同确定和确认本期的工作计划与目标。

每个目标或标准应遵循SMART原则，即具体、可衡量、可达到、以结果为导向以及时间性。

2、绩效辅导。

计划实施过程是考核者与被考核者共同实现目标的过程，上一级主管有责任辅导与帮助下属改进工作方法，提高工作技能；

下属有责任向上一级汇报工作进展情况，并就工作问题求助于主管。

3、绩效考核与沟通：

1）考核期末，被考核者先回顾期初制订的绩效计划以及本期内的绩效改进情况，并在《考评表》中认真填写需自我填写的部分，进行自我评估。

2）考核者再根据考核信息对被考核者绩效结果进行衡量与评价。

双方经充分沟通达成对考核成绩、问题与改进方法等的共识。

主管填写评语与建议，并对员工的绩效予以打分，确定绩效等级。

3）在此基础上，确认下期工作计划与目标。

4）最后，由被考核者和考核者共同确认考核结果。

被考评者如对考核者的考核评价结果有异议、经沟通未取得共识时，可向二次考核者申述，如果对二次考核者的结果持有异议，可按本制度规定向人力资源部提出考核申诉。

第五章操作类员工考核

第十八条适用对象

本考核制度中的操作类员工包括班组长、生产技工、辅助工

第十九条评价周期

对操作类员工的考核是每月考核，但每天都应当有相应的评定记录。

第二十条考核内容

对操作类员工的考核主要是基于工作计划和部门任务分解的完成。

1、基于部门任务中个人工作的完成情况；

2、职位职责的履行；

3、工作态度考核。

第六章考核结果及其运用

第二十一条考核等级

考核等级是主管对员工绩效进行综合评价的结论。

考核成绩可分为五个层次：

A（优秀）、B（良好）、C（合格）、D（需要改进）、E（不及格）。

本制度在原则上规定考核等级与百分制成绩之间的关系：

考核分数

A

B

C

D

E

考评等级

90分以上

80－89分

70－79分

60－69分

60分以下

第二十二条考核等级之定义

等级

定义

涵义

优秀

实际业绩显著超过预期计划/目标或岗位职责分工的要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得非常突出的成绩。

良

实际业绩达到或超过预期计划/目标或岗位职责分工的要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩。

合格

实际业绩基本达到预期计划/目标或岗位职责分工的要求，既没有突出的表现，也没有明显的失误。

需改进

实际业绩未达到预期计划/目标或岗位职责分工的要求，在很多方面或主要方面存在着明显的不足或失误。

不及格

实际业绩远未达到预期计划/目标或岗位职责分工的要求，在很多方面或主要方面存在着重大的不足或失误。

第二十三条考核比例的控制

年度内中高层管理者的中期、年终考核，各部门内部员工的季度和月度考核均遵循下列比例强制分布。

考核等级

分布比例

5%

20%

55%

15%

注：

当A、B考核等级的人数超过了比例规定，依据员工的考核分数排序进行强行分布；

若在实际的考核中，A、B等级相应的人数比例小于强制分布比例，则按照实际情况进行操作。

任何一定数量的群体其评价结果呈正态分布是客观规律。

原则上比例分布的控制，一般以“部”为单位；

若单个部的人数太少，也可以以系统为单位进行。

第二十四条年终考核

1、各级人员的考核等级是由考核分数转换得出,年度得分等于每次得分的平均值。

即：

（1）高层管理者的年度考核等级为年终KPI考核等级；

（2）中层管理者的年度得分=半年考核得分总和÷

2；

（2）中基层员工的年度得分＝季度得分总和÷

4；

（3）操作类员工的年度得分＝月度得分总和÷

12。

2、年度等级：

各部门员工的年度考核等级，是依据部门的业绩考核结果（即部门主管的考核等级）决定所属员工的等级分配比例。

个人的考核等级，需先将部门人员按年度得分大小排列，再按等级比例分割。

3、年终考核等级对应绩效累计分数，连续两年的累计分数应用于任职资格调整，应用方法由任职资格制度规定。

具体对应关系为：

考评档次

优秀A

良好B

合格C

基本合格D

不合格E

考核得分

5

4

3

2

1

第二十五条考核结果的应用

考核结果将作为工资、奖金、职务晋升（降）、任职资格等级调整的重要依据。

具体挂钩办法参照相关制度的规定。

第七章附则

第二十五条解释权

本制度的解释说明权属人力资源部。

第二十六条实施细则

本制度的未尽事宜及相关实施细则，由公司人力资源部与各部门共同补充。

第二十七条修改、废除权

本制度的最终决定、修改和废除权属冠东公司董事会。

第二十八条实施时间

本制度的实施时间为年月日。

附件：

1、《冠东公司高层管理者述职表》

2、《冠东公司中基层绩效考核表》

3、《冠东公司中基层绩效考核月度记录表》

4、《冠东公司工人绩效记录表》

附件一高层管理者述职表表一

姓名

部门

职务

考核层次

考核期

经营重点和KPI指标

No

经营重点

KPI指标及考核标准

权重

达成情况

被考核者自述

得分

述职评价委员会评价

计划调整

日常工作完成情况

有关说明

高层管理者述职表（续上表）表二

经营重点和行动方案

行动方案

负责人

规划完成日期

方案完成日期

信息反馈：

高层管理者述职表表三

绩效改进和工作创新

自我总结

考评者评语及下期工作期望

业绩改进

评语：

期望：

工作创新

合计

考核者签名

被考核者签名

KPI完成：

分

业绩改进：

工作创新：

A：

优秀B：

良好C、合格

D：

需要改进E、不合格

述职报告填写要件

1、KPI完成情况（表1）

报告考核期内KPI完成情况，并与同期水平相比明确工作的进步情况，审视全年目标、挑明目标的达成程度，说明差距和原因。

计划调整，需将相应的经营重点和KPI指标进行调整，调整内容在调整栏中体现。

2、日常工作完成情况（表1）

日常工作完成情况是对KPI完成的补充，可以作为KPI考核的有效补充。

3、有关说明（表1）

承担不同职责的部门根据自己部门的情况，可以对以下内容进行说明，可以作为KPI考核的有效补充。

A）工作成绩

总结上半年的业务与管理工作，针对KPI目标和影响KPI的根源性原因，按照优先次序，列出最主要的三项不足和最主要的三项成绩，并扼要地指出原因。

B）市场数据及竞争对手比较/业务环境及最佳基准比较

通过准确扼要的数据和指标，说明客户、竞争对手和自身的地位、策略、差异和潜力，特别关注变化、动向、机会和风险，关注影响公司和部门KPI实现的市场因素和环境因素，以及业界最佳基准。

C）核心竞争力提升的策略与措施

核心竞争力提升的策略与措施是指那些完成KPI和增强公司潜力的关键策略和措施，各部门要围绕公司目标，回顾本部门业务策略、中心工作以及核心产品/业务改进措施的落实情况和进展情况，并对策略及措施的实施结果进行计划。

支持部门要检查负责的公司重大管理基础上的推进计划和阶段目标的完成情况。

D）组织学习与成长

公司通过组织建设、执行重大管理基础上和IT建设，不断提升公司的核心竞争力。

各部门要提出和检查提高员工职业化技能的计划、措施和效果，报告和分析组织气氛指数，检查公司重大管理基础上在本部门的推进计划和阶段目标的完成情况。

4、信息反馈（表2）

指出项目运行中存在的问题，并提出需上级关注的战略和相关部门在运作方面的支持需求。

附件二中基层员工绩效考核表

职位

第季度

考核指标

考核者评价

KPI业绩指标

KPI行为指标

其他日常工作完成情况

信息反馈

考核者签名：

被考核者签名：

中基层员工考核表填写要件：

1、KPI和行为指标的完成情况

报告个人的KPI指标和行为指标的完成情况，说明差距和原因。

2、日常其他工作完成情况

日常其他工作完成情况是KPI绩效考核的有效补充。

3、信息反馈

附件三中基层员工绩效考核月度纪录表

时间

年月

本月阶段性目标达成情况

工作完成质量

过失及改进情况

关键事件记录

沟通记录

本月工作的主要问题及改进方法，下月工作重点与目标方向

主管签名：

员工签名：

日期：

备注：

每月末由被考核者的直接主管根据员工的现实表现进行评估，此次评估作为季度绩效的过程管理和考核信息收集手段，采取不打分、不定级的形式，仅记录员工指标完成情况及现实表现情况。

附件四操作层员工绩效考核表

第月

KPI指标

行为指标

特别工作

考核最终得分