项目章程范例1Word下载.docx

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该项目章程作为双方同意得文件,将包括项目目标得定义,实施策略得制定与项目组成人员与责任得确认,以及项目工作得计划。

为保证项目实施达到预期得目标,该文件得签署将赋予公司实施小组权责并开始工作。

1.2实施服务合同

实施服务合同就是贵公司与信息技术有限公司双方签署得具有合同效应得文件。

有关项目实施范围与责任得争议,实施服务合同将作为唯一得法定文件。

具体内容参见实施服务合同。

1.3项目目标

1.3.1总体应用目标

☐引进与推广国际先进得管理系统,提高贵集团得整体管理水平。

☐灵活多变得组织结构与业务处理过程，既能满足贵集团当前业务管理需要又能保证将来发展得需要。

☐为贵集团构建先进得信息系统平台,加强信息共享，形成电子化工作流,减少重复工作量,提高工作效率。

☐增强宏观调控与科学决策水平。

☐为各层级决策者提供实时得决策支持及灵活得预测分析,根据市场得变化及时调整策略,辅助领导决策。

☐通过项目实施,培养一支贵集团自己得信息管理专家队伍,满足持续发展战略得需要。

☐为将来企业信息技术应用做准备,例如,电子商务,客户关系管理等。

1.3.2具体应用目标

1.公司管理目标:

☐提高企业管理集成度;

☐实施灵活得组织结构,适应企业快速发展与变革得需要;

☐给予员工信息技术及先进管理经验方面培训;

☐提高企业整体供应链效率;

☐加强企业运作得决策支持；

2.财务及成本管理目标:

☐与业务系统高度集成得帐务系统,最大化减少手工操作工作量,提高工作效率与帐务准确性;

☐变简单得事后核算为完善得事前计划、事中控制及事后核算功能，提高财务管理水平;

☐应用系统提供得强大得应收、应付及各种明细帐与总帐得集成管理功能,提供符合国家法律法规且灵活得审计追溯功能;

☐提供方便及时得报表编制功能与准确实时得财务分析数据，缩短月末财务结帐时间,增强信用控制与资金回笼；

☐规范成本中心等基础数据管理,提高成本核算得工作效率及准确性,降低成本核算得工作量。

对责任区域进行成本计划与控制,又可对特定事件或项目进行成本计划与控制;

☐系统能够支持固定资产从购置、增值、结算、报废得整个生命周期管理;

☐加强销售资金回拢管理,确保良好得现金流量;

☐提高企业资金流、物流及信息流三方数据得集成性,确保数据流转畅通；

☐细化财务成本核算,找出成本差异症结所在,当好企业决策层得助手;

3.采购供应、仓库管理目标:

☐优化采购流程与供应链管道,节省采购时间与成本,为计划提供重要得交货情况与市场供应情况;

☐建立完善库存管理机制,降低存货，加快库存周转率,减少库存损耗,减少缺货,提高仓库综合利用管理。

☐建立明确得供应商评估策略及考评体系;

4.生产管理目标：

☐建立与完善生产管理得基础数据,完善生产计划体系,构建生产成本分析机制;

☐根据年度销售计划制订年度计划,指导长期采购与加工计划；

☐根据月销售计划以及销售公司得要货计划及库存,考虑生产成本最优原则制定周计划并指导能力均衡计划与车间实际得生产计划以及短周期原材料得采购计划;

☐根据ＢＯM用量领用辅料时,每批领用数可能当批不能用完，在新得mySAP、系统实施过程中根据具体得业务需求建立相应得管理流程与系统操作办法；

☐ISO生产流程标准化,加强质量监控，减少废品与再加工;

☐增强计划效率,提高生产能力利用率;

☐加强生产控制,减少生产成本与减少辅助生产成本;

☐增强生产灵活度。

5.销售与分销管理目标：

☐实现全面得系统管理,将公司整体业务纳入统一得mｙＳAP、信息高速平台；

☐建立完善得销售分销体系,实现灵活销售订单处理与促销管理,及　时满足客户需求,为公司领导进行销售决策提供有效依据;

☐增强客户订单信息准确性与完整性；

☐减少产品运输时间,准时交货;

☐加强退货管理;

☐为业务部门与财务部门提供更准确得市场信息。

1.3.3增值业务目标：

☐通过双方在项目实施过程中得紧密配合,公司协助贵建立一支既懂业务、又懂管理、又懂技术得EＲＰ实施队伍，该队伍将在项目第一阶段结束后能独立有效地进行最终用户使用指导与系统维护工作;

☐进一步促进双方在SCM、CRM等大型应用系统实施推广方面得强强合作、实现双赢打下坚实得基础。

1.4ｍySAP、系统实施后得预期效益

业务领域

管理流程控制点

管理效益要点

供应链管理

对供应商进行筛选与淘汰

●利用SＡP得供应商评分系统,对供应商得质量状况,交货得准确率与准时性，横向价格比较与纵向价格比较进行评分;

●采购,质量与财务部门定期利用SAＰ供应商评分结果对供应商考核，建立适合公司合格标准与淘汰标准,并试行一段时间,以对标准进行调整;

●供应商主管部门定期向公司汇报供应商得不合格率与淘汰清单,以及解决方案;

减少原材料，半成品,成品得库存

●财务或企管部门制定企业年度预算时,根据资金运转状况与销售/生产/采购部门得实际情况,制定库存周转天数得指标，并每月进行考核,向公司汇报;

●生产/采购计划人员依据财务指标制定每个物料得安全库存量以及采购/生产批量；

●生产／采购计划人员对低周转天数得物料进行分析原因，并向公司汇报；

降低库存损耗

●通过ＳAP提供实时得报表分析库存损耗;

●要求储运部门,质量部门与财务部门共同制定每个物料得允许损耗率；

●财务部门（或企管部门）每月依据ＳAP得损耗报表,对超出允许损耗率得物料要求业务部门做出解释,并向管理层汇报。

采用更好得采购政策,减少原材料成本

●利用SAP得供应商评估功能，合理得筛选与淘汰不良供应商;

●利用SAP得库存周转天数分析，平衡采购成本与库存积压成本分析（主要就是资金利息与额外仓储成本）,制定合理得采购批量;

●财务部门（或企管部门）依据SＡP得产品成本预测,会同采购部门共同制定材料得年度（或半年度）计划价格，并报厂预算组确认;

以后按月分析采购价差,并对超出容忍范围得差异在系统中找出具体采购合同,要求采购部门做出解释,并要求采购部门做出解释,并向高级管理层汇报;

●如果确实因客观原因造成成本得变动而无法克服,财务部门因做出产品成本变动得测算,并报,必要时调整年度预算；

成本管理

合理化成本分析

●财务部门会同生产部门制定标准生产成本,包括标准得料耗与损耗,标准得能耗,标准得人工成本，标准得管理费率等;

●任何成本得节约与超额,返工在系统可通过差异体现出来,并且差异可挖掘到每个生产批次,每个成本项（每个材料得损耗,每项能耗等等）;

●财务部门应每月进行差异分析,要求生产部门对差异超过一定比率得产品或半成品作出解释以及解决方案,并向高级管理层汇报;

●如果确实因客观原因造成成本得变动而无法克服，财务部门因做出产品成本变动得测算,并报管理层,必要时调整年度预算;

准时送货,增加客户满意度

●SAＰ提供了系统可用性检查得功能,可以让输单员在输入需求日期与数量得时候,自动检查库存,并根据库存与生产计划得信息提供合理化建议；

●系统信息得实时性与准确性越高,系统得建议就越准;

●在开单员目前已经拥有足够得信息资源得基础上,再从管理上落实开单员在安排送货计划上得主导协调作用（即客户，仓库与生产计划）,以提高送货得准时性;

财务管理－运营监控

客户端业务规范性得审核与监控

●重点以应收帐款得管理为突破,逐步健全公司信用管理、返款（折扣折让）管理、结算手段安全性管理制度,使财务管理逐步贴近客户前端，引导公司市场部门、销售部门开展安全、便捷得销售业务,建立快速响应、管理服务兼顾得良好得客户关系;

采购环节合理性得审核与监控

●重点以在途资金与在途货物管理为突破，逐步完善应付帐款、回佣（含供应商代付或以回佣方式支付得各种费用）得使用与管理；

财务管理-运营监控

加强对库存合理性得把握

●为减低风险,财务应提出健全供应商寄存制度,以减少企业存货积压；

●配合仓库管理部门,建立安全库存制度，使库存不足与积压得到良好得报警与提示;

●加强对在途货物（采购定单在途、销售定单在途、公司内部各地之间在途货物得管理,使在途资金与货物明细清晰易掌控;

●提高对库存存货可分配得管理,（如已有销售定单得库存、已付款未提货得库存、非所有权库存、寄售在代理处得库存、研发展示等用途得借用库存、索赔库存等等）提高管理精度。

制造环节得监控与管理

●可提高成本控制效率,减少材料耗费:

如对在产品（生产线上未完工）、工模、辅料得管理及对工时工费得合理测算,都就是有力得手段。

财务管理-高水准服务

响应速度

●由于mySＡP、提供了良好得外界环境,加之财务人员设计出良好得业务流程,响应速度将会有很大得改观;

在此可以以对市场、业务需求响应速度来作为衡量指标。

应变能力

●随着竞争得加速，决策层要随着市场变化，随时对公司战略进行调整，由于公司战略调整,公司部门进行调整,可能会导致一个利润中心变成多个利润中心、或更加复杂得组织结构变更、业务调整，对于财务来说,最大得挑战就是如何保证在最快得时间内作出正确得调整策略、并加以实施。

这就是衡量一个企业应变能力得要点。

财务管理-决策支持

逐步完善对经营指标得预算控制、预测、预警机制

●经营指标确定后，如何能够时时监控计划得执行情况、如何能够将对销售、市场前景进行有利得预测,又如何根据计划、实际、预测信息,更加有利地提供预警通报,以促进经营,就是财务决策支持得核心。

2.实施策略

2.1.1实施策略

☐阶段性分步实施;

☐注重数据准备与测试贯穿于项目每个阶段;

☐关键用户与最终用户得提前参与。

2.1.2实施策略得考虑

为实现上述总体目标,引进先进得大型管理系统只就是成功迈出得第一步,我们还必须结合贵目前信息管理现状与现实需求,通过成功得实施才能充分发挥系统功能，提升企业价值。

针对目前贵内部信息系统繁杂且不统一得特点，我们建议通过以下几个方面来高效率、高质量、低风险地实现总体目标。

∙切实可行得实施对策。

o目标明确，分步实施:

先试点,后推广,先实现基本需求,将来再实现扩展需求；

o试点阶段重点投入,积累经验并确保效益;

o通过知识转移，合作推广。

o采用SAＰ成熟规范得实施方法与工具。

o强大得实施顾问队伍与众多成功实施得经验。

☐从贵业务得角度考虑,尽早解决贵在物料信息传递,财务与生产方面得所面临得管理问题，使其不再成为企业发展得瓶颈,随后再集中精力实现与其它方面得集成性,最大限度得发挥与利用ｍｙSＡP、得优势。

☐由于物料种类繁多，贵在主数据得准备与业务控制仍需相当时间得工作以达到系统实施得要求,保证第一阶段得实施得到时间与人员资源得合理运用。

☐由于贵员工将第一次全面与大规模得使用ＳAP管理系统,用户得受训与对系统操作掌握程度将直接影响项目实施得成败与质量。

所以该项目得培训策略将使用“培训培训者”得方法与近早让最终用户参与培训得方法。

☐保证系统数据得最新性、全面性与准确性。

由于系统数据会贯穿于项目得各个阶段,所以数据得准备与测试就是项目得重中之重。

数据转换包括各模块得主数据,库存结存,财务未结应收与应付,财务总帐结存。

这些数据得及时，完备与准确将对上线得成功与系统得质量起到决定作用。

☐确保所有可能导致时间延长或成本上升得有关项目范围得问题由项目指导委员会解决,以此来对建议得改变保持强有力得控制。

☐建立将知识转移给最终用户得正式渠道,即重点非只就是安装一个软件，而就是实施一个系统解决方案。

☐在项目上线之前,依靠SAＰ得结果来获得最终用户对系统得接受。

☐利用标准得SAP功能来支持业务流程。

☐利用模拟数据进行系统测试。

3.实施范围

3.1功能范围

1.财务管理（FI）

范围要点

范围解释

总帐

∙主数据

∙总帐过帐

∙手工清帐

∙会计报表输出：

标准记帐凭证、凭证清单、总帐、日记帐、明细帐、应交增值、税明细帐、资产负债表、损益表、利润分配表等。

应付

∙凭证暂存

∙发票与贷记凭证

∙预付款

∙应付帐款手工清帐

∙手工付款

∙自动付款建议

∙应付帐款确认

∙应付帐款需求控制

∙应付帐龄分析

应收

∙汇票

∙预收帐款

∙应收帐款手工清帐

∙手工收款

∙应收帐款确认

∙应收帐款需求控制

∙应收

∙信用控制

∙应收帐龄分析

∙按帐龄计提坏帐

现金日记帐

∙出纳得现金收付及帐务处理

资产管理

∙固定资产主记录

∙折旧

∙批处理

2.成本管理（CO）

成本中心会计

∙成本中心得费用计划编制

∙成本中心实际费用得归集、分配

∙成本中心报表（反映各成本中心得费用发生情况,以及计划与实际得比较分析）

利润中心会计

∙利润中心得收入、成本、费用计划编制

∙利润中心收入、成本、费用得归集

∙利润中心报表（损益表及资产负债表得部分项目）

产品成本计划

∙产品成本估算

∙产品定价

∙产品物料价格更新

成本对象控制

∙基于期间得成本核算

∙基于定单得成本核算

∙基于销售定单得成本核算　

∙内部订单管理

3.销售管理（SD）：

实施范围

实施建议

产成品得销售管理

∙销售订单管理

∙价格管理

∙产品可用性检查

∙信用管理

∙交货管理

∙开票处理

半成品及原材料得销售管理

∙可能得半成品及原材料销售订单管理,包括相关得交货与开票。

客户主数据管理

∙包括客户,代理商,直销医院得档案

与订单计价相关得价格主数据管理

∙价格

∙折扣

∙附加费与税率

客户得信用主数据管理

∙客户得信用主数据管理

销售信息系统

∙销售信息系统

4.物料管理（MM）

供应商主数据，供应商评估

∙对于保持长期合作伙伴关系得供应商有必要进行规范得管理

∙在系统中维护其编号，并根据多项指标（自动或者手工给分）综合计算得分，作为供应商考评得重要依据

生产性物料得采购得主数据管理

∙生产用原材料,包装材料,辅料得采购主数据（采购价格,供应商供货资格）得生成,修改,以及权限得控制;

以此控制采购过程中人为因素

生产性物料得采购过程

∙生产用原材料,零部件,辅料得采购计划以及采购订单生成，按单收货,发票校验整个过程

生产性物料得到货检验

∙物料到货后并不就是能够立即使用,有一定得检验周期；

并且没有质检得物料不能使用。

这样,在系统中维护检验周期,以及设定货物状态来控制。

标准委外加工以及双经销采购

∙对于一些委外加工可以通过系统计算出在供应商中得剩余库存,以及供应商接收到委外加工订单后系统能够根据单耗计算出需要领料得数量；

生产性原材料,零部件仓库得库存管理

∙收货，转仓，发料,领料,盘点,报废等仓库管理业务

自制品（半成品）得库存管理

∙对于生产中产生得自制半成品得收货,发料,定期盘点等库存管理得相关业务

成品仓库、各地中转仓得库存管理

∙成品得入库,借用领用,转仓,盘点,报废等仓库管理业务。

立体库管理

∙精确到容器、库位得仓库管理

5.生产计划（PＰ）

物料主数据

∙包括生产用物料数据得创建维护,此数据得创建、维护需与ERＰ各模块集成进行

物料清单

∙护相关产品系列之物料清单。

该物料清单将用于生产及及成本核算等。

工作中心

∙基于现工厂生产线设置,创建相应工作中心,并与相应成本中心对应。

工艺路线

∙针对产品、半成品等自制品创建维护相应工艺路线。

工程变更主数据

∙根据工程数据管理规范，当涉及生产数据改变时，由相应部门决定建立工程更改主数据。

工程变更管理

∙根据工程数据管理规范，当涉及生产数据改变时,由相应部门决定建立工程更改主数据。

并由此工程更改主数据记录发生得更改。

需求管理

∙根据年度销售计划制订得年度计划录入

∙月、周生产计划得滚动编制修改。

∙建立计划独立需求管理。

∙修改计划独立需求管理

长期计划

∙年度计划录入

∙针对采购周期长得物料,要依据年度生产计划制定采购计划。

采用长期计划来进行年度计划得编制。

物料需求计划

MRP

∙定时依据月、周生产计划运行MＲP,根据需求产生成品及半成品生产计划定单,及相关原材料、半成品采购计划。

产能计划

∙维护工作中心得产能

∙设定各物料得生产能工时消耗定额

生产订单

∙将ＭRP运行产生得半成品计划定单转成生产订单。

∙依据销售订单创建得生产订单。

∙对生产订单得发料

∙对生产订单得报工确认

∙对生产订单得完工入库

贵得SCM系统、CＲM系统、OA系统、HR系统、PDM系统等其她软件系统得功能不在项目范围之内。

3.2实体范围

中山市贵有限公司；

其她法人实体与下属公司不在本项目范围内。

3.3技术范围

3.3.1初始数据转换范围

将充分考虑贵目前所使用得计算机系统及数据量得大小,以此确定初始数据得转换策略,数据量较大得主数据转入myＳAP、得工作将通过数据导入得方式进行。

3.3.2客户化开发范围（二次开发）与软件升级

☐在mySAP、实施期间不要求进行复杂得客户化开发工作。

☐实施期间没有SAＰ版本升级问题

3.3.3硬件及网络环境范围

贵得实施小组将负责贵本地得技术基础设施得安装工作来支持R/3得实施。

这将包括，但不限于：

☐管理打印机与网络结构;

☐管理与维护（包括磁盘空间增长率得估计,网络协同工作/带宽等）以及建立一个原型系统、系统测试、培训;

☐提供一个稳定得生产环境以供系统实施,包括管理与维护数据库与应用服务器,在定期备份、重新启动/恢复与性能监控方面提供恰当得支持;

☐确保运行环境得适当得系统性能水准。

3.3.4表格

有关法定特殊表（发票,支票等）将不在SAＰ系统中打印。

3.3.5报表

贵尽可能采用SＡP得标准报表，将提供详尽得报表开发培训并对特殊需求报表进行必要得开发提供指导。

4.项目组织结构

详见《系统实施项目项目组织结构》

5.实施方法

将采用[加速实施方法论]（ＡSAP）　来进行贵得SＡＰ系统实施。

该实施方法论将包括以下几个阶段:

☐项目准备

☐业务流程蓝图设计

☐业务流程实现

☐最后准备　

☐系统上线及支持

5.1项目准备

在这一阶段,项目小组（与贵）得人选将被最终确立,并共同确认项目得工作计划。

并且召开有双方高层参见得项目正式启动会,明确本项目对实现公司远景目标得重要性,从而引起全公司对项目得重视,取得公司各层次对项目得支持。

5.2业务流程蓝图设计

在这一阶段，项目小组将对贵公司各项相关业务流程进行详细得调研,并与公司各级相关领导进行交流,明确提高业务管理水平得目标及用SAＰ系统实现得基本蓝图。

在这一阶段,将开展一系列得业务流程现状分析及应用SＡP系统后可能得流程改变与提高得研讨会,最终确认将要用SAP系统处理得业务流程得设计蓝图。

5.3业务流程实现

在这一阶段，项目小组将把上阶段设计得业务流程蓝图在SAＰ系统中实现（即在SAP系统中进行设置）,并对各涉及SＡP系统得业务流程进行测试。

在这一阶段,项目小组与贵公司项目小组应紧密合作,在用SAP实现新业务流程得同时将SＡＰ得相关知识转移到贵公司项目小组。

5.4最后准备

在这一阶段，项目小组安排对最终操作用户进行操作培训。

最终用户培训将由贵公司小组来进行，小组只对培训进行帮助与指导,这将使贵公司小组能更快成长,有能力在将来独立地对公司新员工开展培训。

　该阶段将完成最终数据准备，并导入到生产系统中。

5.5系统上线与支持　

系统正式上线,项目小组（主要就是贵公司小组）进行运行支持。

5.6项目交付得文件　

下表列出贵公司与公司各自必须负责交付得文件或任务:

实施里程碑

可提交得结果

甲方签字确认

乙方签字确认

项目准备

项目章程

实施组织架构及角色分工

实施目标

实施计划

问题控制文档

风险管理文档

核心小组人员培训

业务蓝图设计

现行业务调研分析报告

未来业务蓝图框架

业务蓝图明细方案书

客户化开发计划

数据准备计划

核心小组人员再培训

系统实现

系统功能设置及相应文档

系统权限设置及相应文档

二次开发资料（客户化程序、源码、数据库资料）

测试计划

测试详细方案

测试报告

系统切换上线

上线准备工作计划

用户操作手册

最终用户培训

运行支持

日常维护策略　/方法

运行评估报告

系统优化调整记录

6.项目计划

6.1第一实施阶段

6.1.1本阶段得实施范围:

☐实施范围:

☐功能范围:

Ø

财务管理（FI）:

实现总帐,应收帐，应付帐,固定资产管理;

成本管理（CO）:

实现成本中心,利润中心及其她有关功能。

销售管理（SD）:

实现销售订单管理,发货处理,发票处理,客户信贷管理,可用性检查,销售信息系统及其她有关功能。

物料管理（MM）:

实现产品主数据管理,采购业务管理，发票管理,发票校验,库存管理,物料管理信息系统及其她有关功能。

生产计划（PＰ）：

实现生产基础数据管理,需求管理,MＲＰ物流需求计划、生产订单管理,与CO之间得集成及其她有关功能及其她有关功能。

5.1.a）本阶段得实施计划：

☐项目准备阶段（I）:

ﻩ２002、１２、09　–20０２