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自成立以来，惠普商学院以其独有的“惠普特色”（所有讲师均由惠普任职多年，有丰富业务及管理经验的中高层领导担任）和课程的“实践性”，在业界备受好评。

摩托罗拉大学

摩托罗拉大学时一所外向型企业大学，主要为供应商、客户和“战略伙伴”战略伙伴提供培训和咨询，建立摩托罗拉的战略同盟。

它按照学院派大学的常规模式设置，下设领导力和管理、质量、营销、供应链、工程等学院。

其课程在软件成熟度认证、业绩改进“六西格玛”培训咨询和质量管理方面，在业界享有盛誉。

西门子管理学院

学院既负责公司内部员工提供培训，也为企业提供培训服务，还特别设置有针对西门子合资企业的职业教育和商务培训。

其课程可与一所中型大学媲美，设有计算机、经济、外语、管理等各类专业，最著名的是其全球统一的“S系列领导力”五级课程，被业内称为”头等舱机票”。

IBM中国渠道大学

成立于2007年5月，是为渠道合作伙伴搭建的一个综合性培训平台，可以提供集软体、硬体、服务、行业和管理为一体的综合服务。

在这所大学，学员不但可以得到最新的产品、技术和解决方案的培训与交流，还可以了解行业的最新动态、发展趋势等。

“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉；

如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。

”

宝洁学院，商界“黄埔军校”

很难想象，一家已经173岁的老公司，每年还能吸引无数年轻名校生的青睐，人才流失率一直维持在不到行业平均水平的一半。

而即便那些离开的人，也大多对这所商界的“黄埔军校”心存感激与怀念。

他只是一所企业的大学。

它的名字叫宝洁学院。

在“宝洁校友会”长长的名单中，不乏微软的史蒂夫·

鲍尔默、易趣的梅格·

惠特曼、波音的吉姆·

麦克纳尼、通用电气的杰夫·

伊梅尔特、联合利华的保罗·

波尔曼这些大名鼎鼎的商业领袖。

“宝洁校友”在商界的威名，甚至让猎头公司直接把分公司开进了宝洁所在的写字楼。

宝洁学院设在大区人力资源部内，由一名人力资源副总监负责，下设4到5名培训协调员。

惊喜连连的人才工厂

“太牛了！

先是一位美国盲人分享攀登珠穆朗玛的经历，然后是画家给学员们画像，做成一面形态各异的人物墙，还有就是HR跟着自己的顾客去商场shopping……每次都有一个鲜明的主题，精彩极了！

”说这些话是，陆国坤眉飞色舞。

陆国坤是宝洁大中华区的人力资源副总监。

尽管是有着15年人力资源工作经验的高管，但这种寓教于乐的培训课程还是让他大开眼界。

那是去年在宝洁总部进行的一次例行培训。

作为宝洁内部做高级别的培训项目，总经理学院（GMcollege）专门负责培训那些总经理级别或拟提升为总经理的员工。

这不过是宝洁庞大的培训体系中很小的一部分。

作为一家业务遍及全球80个国家和地区，拥有超过13万名雇员的巨无霸企业，宝洁的内部人才培养项目就像他旗下的300多个品牌一样繁多而复杂。

简言之，宝洁的企业大学由全球总部的GM学院，全球总部职能部门的职能学院、各大区的宝洁学院和大区的职能学院四部分共同构成。

其中，GM学院正对的是总经理级拟提升为总经理的员工：

宝洁在全球的每个大区都有一所宝洁学院，它的定位非常清晰，只负责培训新员工的公共技能；

相关专业技能培训则由全球总部级别的职能大学及每个大区的职能学院承担，因此宝洁大学就是由几十个彼此独立的学院构成的全球化的企业大学。

在整个体系里，培训机制是非常重要的组成部分，也是宝洁口碑最好的制度之一，它涵盖了宝洁从实习生到总经理的所有员工，自迈进宝洁大门的那一天开始，培训的项目将会贯穿他们直到退休的整个职业生涯。

在不同的职业阶段，在不同的部门岗位，都有相对应的培训项目——仿佛一条制造人才的流水线，在个人成长的不同环节为你定制不同的部件和养料。

正式成立与1992年的宝洁学院（P&

Gcollege），是一个有正式编制和专职工作人员的实体部门，其宗旨是将公司高级经理的经验及理念传授给其他年轻的员工，每年大约有4000名员工在宝洁学院接受培训。

从教学力量角度看，宝洁学院又是一所虚拟学院。

因为学院的老师是分散在各职能部门的主管，学院主要扮演组织者和协调者的角色，按照课程需求邀请资深的高级经理人来讲课。

在中国宝洁学院，有20多门公共课程，大致分为领导力、基本管理沟通技巧和通用管理技巧三类。

就像大学里的公共课一样，它们交给员工的是“通识能力“。

“其实宝洁有很多的college，我们做的主要是像《高效工作的7个习惯》这类对所有人都适用的课程。

”陆国坤解释，大区宝洁学院的定位非常清晰，只负责新员工培训中的公共部分和公共管理技能的部分培训，不会包揽一切，更专业的技能培训都由总部和各大区的职能学院来具体承担。

各职能学院是高度灵活的非正式组织，学院的名称每年都可能发生变化。

雇佣合同=婚书

在宝洁，五花八门的培训还不止于此。

“一些经验分享和公司发展是没有关系的。

”一些诸如《女性关心女性》、《peoplehelppeople》、《双职工作的相互支持》看上去就跟绩效考核没多大关系，但这种培训会减轻员工的心理压力，让人更开心，也体现了宝洁培训的另外一个理念——文化的影响。

最深影响之一，就是被宝洁人视为核心竞争力的“内部提升制”。

从宝洁全球建立之日算起，两位创始人花了约30年时间来研究解决员工流动性和忠诚度的问题。

最终，他们找到了内部提升法。

“内部选拔”的用人制度被写进了PVP，在一百多年漫长岁月中，从未改变。

在宝洁看来，和员工签订的雇佣合同就行一纸婚书，相互之间应该尽快的进入角色，进行身份的认同。

新人从加入公司的第一天起，就要按照“早期责任”制度要求，迅速进入状态，承担起真正的责任。

宝洁相信，这会让新人获得宝贵的实践经验，更快地成长。

“公司不会一脚把你踢进大海，他会给你游泳圈，还会有教练在一旁指导你，让你从不会游到游得很好。

”宝洁大中华区市场部、设计部和品牌运营部人力资源经理左佳评价说。

2006年，刚进公司第二年后左佳就被派到了香港开拓招聘市场。

在不长的时间内，她从一个不会说粤语，不懂香港文化，没有独立负责单元经验的新手，成长为管理着100名员工，600名美容顾问的职业经理人，左佳认为正是公司的在职培训为自己打开了成功之门。

虽然有着庞大的课堂培训体系，但宝洁人与然坚持自己的观点，每天的经营活动都是学习和培训的源泉，在职训练才是最好的培训。

“每个星期老板都会问我工作的困难，帮助我从什么都不懂到慢慢适应直到独当一面，做出一些成绩。

”左佳说的是“直接经理制”。

这是一个由顶头上司担任直接经理人的制度。

左佳的老板陆国坤不但要定期一对一地指导她的工作，还要以直接经理人的身份参与制定左佳的个人发展规划（WorkandDevelopmentPlan,WDP）。

双方沟通后共同完成的WDP是做年终总结和来年计划的依据。

在WDP里，左佳可以清楚地看到经理对自己的评价，理清自己的长处和不足。

在下一年的工作中，不管是参加更有针对性的培训项目，还是提出晋升的申请，乃至明确长期职业发展途径，都会被写进WDP。

反过来，下属发展的好坏也直接成为考核老板一年工作成果的重要指标。

在每一位经理的年度总结中，有一项特定的内容必须要填写：

“请列出在过去一年你对公司组织的贡献”。

如果想升职，带出优秀的下属是基本前提，因为这项工作足足会占去你年度绩效评价的50%。

有时由于直接经理人是员工所在部门的直接领导，一对一地对话可能因关系双方的敏感话题而沟通不力。

此时就轮到“导师制”出场了。

师徒式关系的确立，需要导师和学生双方的同意和认可。

然后，一位任职其他部门，没有利害关系的前辈讲成为职场新鲜人的师傅。

他是愿意在宝洁广州总部楼下的星巴克里边喝咖啡边听你倾诉困惑的好家伙，更是一位以自身经验提点苦恼的年轻人的好老师。

宝洁人从未忘记前董事长查理德·

杜普利的那句名言：

“麦当劳和真功夫，一个卖汉堡，一个卖米饭，却都在产品的竞争之外，不约而同地祭出来人才培养的新招数。

汉堡大学PK米饭大学

依旧是经典的金色拱门，背景板却从熟悉的鲜红色换成了充满生命力的翠绿。

在一溜白色中国书法字体“麦当劳中国汉堡大学”前面，一把硕大的金钥匙插在同样通体翠绿色的箱子上。

这是位于上海的麦当劳中国总部。

3月底，麦当劳刚把香港汉堡大学迁至此处，正式成立麦当劳中国汉堡大学。

在进入中国的第20周年，这家全球第一大快餐巨头以中国汉堡大学的开张，为自己庆生。

启动仪式上，麦当劳中国CEO曾启山宣布，未来5年这所大学将投资2.5亿元，培养5000名管理人员。

有意思的是，就在汉堡大学落户中国一周后，中式快餐企业真功夫也进行了米饭大学的挂牌仪式，米饭大学校长、真功夫副总裁兼首席财务官洪人刚同样目标鲜明：

“今后5年，米饭大学每年投资3000-4000万，培养超过3000名管理者。

卖汉堡的和卖米饭的，都在产品竞争之外，不约而同地祭出了人才培养这个新招数。

300家店定律

“钱，你可以赚到，但人才，你必须用心着力的培养。

”麦当劳汉堡大学的宣传手册上，印着创始人雷·

克洛克的这句名言。

1954年，在经历了30年的推销员生涯后，52岁的雷·

克洛克从麦当劳兄弟麦克和迪克手里获得了在全国各地开连锁分店的经销权。

在这位传奇掌门的经营下，麦当劳发展迅速，到1961年门店总数已达约300家。

也正是在300家这个关口，他的副手和接班人，麦当劳前高级董事长弗雷德·

特纳。

在伊利诺斯州一家麦当劳分店黑暗狭小的地下室创建了第一所汉堡大学。

从这样一所简陋的“地下大学”开始，汉堡大学随着麦当劳在美国的迅猛扩张，不断地壮大起来。

1968年，汉堡大学的白色现代化新大楼拔地而起，成了培养麦当劳经理人员的摇篮。

这里像传统的大学一样，有校长、教授、有现代化的教学设备和一整套的课程和教育体系。

如今这里有30名常驻教授，具有27种语言的同声翻译能力。

自1970年进入加拿大开始，麦当劳走上了国际化的道路，汉堡大学也在全球不断开设分校。

除了位于美国伊利诺斯州芝加哥橡溪镇的弗雷德·

特纳学习中心，麦当劳在日本东京、英国伦敦、澳大利亚悉尼、德国慕尼黑、巴西圣保罗、中国香港先后建立了汉堡大学。

成立50多年来，麦当劳在全世界拥有3.2万家餐厅，而汉堡大学毕业生也从第一期的14名增加到今天的超过12.5万名。

麦当劳中国汉堡大学的前身是2000年成立的香港汉堡大学。

值得注意的是，和本土汉堡大学成立时的门店数一样，此时麦当劳在中国的餐厅也刚好达到300家左右。

而这个数字，同样正是真功夫眼下的门店数。

“对于连锁餐饮企业，一般突破门店100-200家后，再做大是一个比较大的瓶颈。

”“米饭大学”校长洪人刚说，从中小企业规模到中大企业规模，往往在管理上面临着升级。

1994年到1997年，真功夫的前身“168蒸品店”还只是一个简单的路边小店。

随着1997年改名“双种子”，这家主打蒸饭、蒸汤和甜品的快餐企业也建立了自己员工训练制度与7本《运营手册》。

但这显然还不够。

在创始人蔡达标与公司高层领导亲自驾车考察了38个国内城市后，全国发展的思路出现了。

2003年4月，“双种子”企业管理学院成立。

第二年，“双种子”改名“真功夫”，并在源源不断的标准化人才支持下开始了迅猛扩张得新阶段，很快成为第一家突破百店大关的中式快餐企业。

如今，300多家门店的真功夫迎来了又一个门槛，而整个市场也正处在爆发期的前夜。

“到今年为止，中国的餐饮市场大概是1.5万亿，我们估计接下来很快会发展到9万亿的规模，其中快餐是一个重要组成部分。

”洪人刚说：

“在这个爆发前期，我们要做好所有的准备。

经理人必备路

“真功夫人才培养的历程，有双种子时代的管理学院，也有与中欧商学院设立的高层管理人员培训项目，但整个人才培训体系还不完善。

”洪人刚说，真功夫各属地市场及餐厅中的人员训练发展体系，和类型相关的课程，他们只是真功夫的“小学”和“中学”。

如今，“米饭大学”补上了真功夫训练发展体系中的这一空缺。

2003年，洪人刚这个在欧洲长大的财务精英还是一名外资培训公司的副总经理，为了这个学院讲课时，他认识了老板蔡达标，并在4年后成了真功夫的副总裁兼首席财务官。

如今，作为米饭大学的校长，洪人刚对大学的发展规划有着清晰地目标：

“今天计划向各市场输送餐厅经理以上的管理人才500人，今后将逐年扩大人才产能，计划在5年内培养超过3000名管理者。

与洪人刚一起加入真功夫的，还有来自麦当劳和肯德基数位高管。

他们的到来，为真功夫提供了许多成熟的理念也做法，像原来在麦当劳任市场总监的营销副总裁张帆，便在去年以相对老东家变相降价的办法帮真功夫完成了逆市扩张。

然而，外来高管也曾带来管理层震荡。

如今在广州核心商圈体育西路紧挨着真功夫的“72”街，便在创业老臣易正伟和周明2008年离职后另起炉灶的品牌。

而在去年曾闹的沸沸扬扬的真功夫“家族内讧”，也与这些外来高管层参与“去家族化”不无关系。

对于历史悠久的麦当劳来说，问题则简单得多。

“我们在中国的管理层离职率非常低。

”麦当劳中国副总裁兼首席人力官陈麟亦说。

这位新加坡女性1980年作为餐厅员工加入麦当劳，12年后升为高级餐厅经理，又在中国耕耘了16年，才做到如今的位置。

“在中国，麦当劳50%以上的餐厅经理和30%以上的高级领导者的职业生涯都是普通员工开始。

事实上，不管哪个国家的麦当劳都是如此，从理论上说，在麦当劳员工升职之前都必须参加培训，并通过考试拿到证书才能上岗。

现实中，因为业务繁忙也有可能先临时上岗，但随后都要经过培训和考试，拿证后才能按升职后的级别加工资。

而且所有级别的证书都像技术职称一样，在任何一家麦当劳分公司都会得到承认。

在麦当劳的人才培养与成长体系中，是不是大学生并不重要，绝大多数内部讲师都是这些出身平凡但经验丰富的“老兵”。

汉堡大学的指南中就这样写道：

“大多数公司有哈佛、斯坦福大学或者麻省理工学院的学历就足够了，但在麦当劳，必须完成汉堡大学的课程，才能证明你具有管理资格”。

如此重视内部培训和晋升，一大原因是对人员素质相对不高的餐饮业员工流失严重的考虑。

根据《2009中国餐饮企业调查报告》，餐饮企业员工平均流失率为50%。

学习成就未来

作为1998年真功夫招聘的第三批见习经理，华中农业大学毕业的刘波是当时为数不多肯放下身段的大学生、“那是大学优越感还比较强，跟我们同批录用的另外两个人分别在第一个月和第四个月走了。

”刘波感慨道。

相比刘波，同年进入真功夫的赖伟丰成长最具代表性。

这位至今还经常去餐厅洗碗的老总，经过从低到高的逐级培训与学习，由高中毕业生“蜕变”为华南二区的市场总经理。

他提出的“半杯水理论”常被老板蔡达标引用：

“从学习的角度看待工作，用半杯水心态与公司一起成长”。

同样在成长的，还有真功夫的参考榜样麦当劳。

虽然其在中国的餐厅数已经达1100家，但比起对于肯德基的2100余家门店，这个数字显然不能让全球快餐老大满意。

在麦当劳中国CEO曾启山的计划里，今年新开门店的目标是150-175家，这意味着将增加1万名新员工。

“每个餐厅大概有6到7个经理，培训量非常大。

”麦当劳中国训练，学习与发展副总裁、中国汉堡大学校长李曼霞说。

未来5年，除了5000个餐厅经理以上的人员，还有其他的员工也会在汉堡大学学习。

由于和员工晋升紧密相关，汉堡大学的培训课程几乎全面覆盖了公司各个系统的中高层员工。

培训一个餐厅经理就要花掉2万个小时，相当于一个大学生四年学习的时间。

但如果想到这些年轻的经理们手下管理着的可能是1亿元的餐厅，这样的投资显然必要又划算。

“现在中式和西式的对抗，未来完全是人才集团的对抗，看哪些集团人才素质在实战当中能够更快吸收经验，变成有指导意义的发展理论。

”中学时看了《麦当劳的神话》而萌生创业梦想的真功夫董事长蔡达标总结说,“谁能够做到这个的话，就能够赢。