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但是在实际工作当中,并不完全按照这个顺序。
比如说控制,并不是计划、组织完了之后才进行控制。
有可能在计划的时候就要控制了。
第二节管理者的分类与技巧
本节目标和重点:
理解管理者的分类、技能、与角色扮演
一、管理者的含义及要务
管理者:
在组织中履行管理职能,对他人负有最终责任的人。
二、管理者的角色(明茨伯格的观点)(教材P7)
三、管理者的分类
根据管理者所属的不同层次,分成高层、中层、基层管理者。
(一)按层次分
1、高层管理者——决策层
2、中层管理者——执行层
3、基层管理者——作业层
(二)管理者的领域分
1、综合管理者
2、专业管理者
四、管理者的技能
1、技术技能:
从事某项具体工作应该掌握的某种专业性的技能。
2、人际技能:
处理人与人关系的一种技能。
3、概念技能:
就是一种洞察力,洞察外部环境复杂变化的能力,从中能够看出外部环境变化给组织带来的是机会还是威胁。
是机会,如何抓住机会;
是威胁,如何规避威胁。
基层管理者应该突出的是技术技能,中层管理者主要突出的是人际技能。
高层管理者重点要掌握的是概念技能.
第二章管理理论的产生与发展
本章学习目的与要求:
了解西方管理思想的发展概况,掌握科学管理和行为管理思想的具体内容,了解现代管理理论丛林中的各种学派。
本章的重点:
科学管理理论和行为科学理论。
第一节早期管理思想
一、西方早期的管理思想
1、亚当斯密:
劳动分工
制针工序:
拔丝、矫直、切段、敲针头、磨针尖、将针头与铁杆焊在一起等18道工序
一个人干:
每人每天制48枚,
分工合作:
每人每天制4800枚。
劳动效率提高了100倍
2、查尔斯•巴贝奇
进一步分析了劳动分工带来的好处,提出了一种工资加利润分享的制度,对经理人员提出了许多有建设性的意见
(三)评价
上述各种管理思想是随着生产力的向前发展,适应了当时工厂制度发展的需要而产生的。
这些管理思想虽然不系统、不全面,没有形成专门的管理理论和学派,但对于促进生产及以后科学管理理论的产生和发展,都有积极的影响。
第二节古典管理理论
一、泰罗及其科学管理理论
(一)泰勒其人
“科学管理之父”,美国人,从哈佛大学辍学,进入工厂,8年内升了六级,升级的原因:
与效率低下的现象作不懈的斗争。
代表作有:
《计件工资制》(1895年),《车间管理》(1903年),《科学管理原理》(1911年)
(二)
产生的时代背景
1、劳资之间的矛盾尖锐2、生产效率低
原因:
作业方法不恰当;
分配制度不合理;
生产过程的组织不合理
3、基本出发点---提高生产效率
(三)科学管理理论主要内容
1、制定工作定额
怎样制定?
时间研究:
就是研究工人在工作期间各种活动的时间构成。
动作研究:
研究工人干活时动作的合理性。
(工作日写实和测时)
搬运铁块试验
实验背景
试验前每个工人每天搬运量:
12T
实验后每个工人每天搬运量:
47.5T
原来每个工人每天工资:
$1.15
实验后每个工人每天工资:
$1.85
2、能力与工作相适应
为工作挑选一流的工人?
适合(天赋)喜欢(喜欢才能把事情做好)培训、学习
结论:
要科学选择与培训工人。
3、实施标准化管理
1)要求:
操作方法、工具、设备机器、材料……标准化
(2)实验:
铁锹试验
实验前:
干不同的活拿同样的锹
铲不同的东西每锹重量不一样
应当有一个效率最高的重量
实验发现每铲负重21磅时效率最高
铲不同的东西拿不同的锹
生产效率得到提高
4、实施差别计件工资制
计时:
不能体现按劳付酬
计件:
变相增加劳动强度
差别计件:
对同一种工作设有两个不同的工资率:
高工资率:
用时短、质量高的工人,按高的工资率付酬
低工资率:
用时长、质量差的工人按低工资率计算其收入。
完成100件,每件1元,共100元
完成80件,每件0.9元,共72元
完成120件,每件1.20元,共144元
产量差40件,工资差72元
这种工资制度刺激性较强,对工人和雇主都有利
5、计划和执行相分离
计划部门,负责进行调查研究,并根据调查结果确定定额和标准化操作方法及工具,负责拟订计划并发布命令和指示。
工人和工头只负责执行,即按照计划部门制定的操作方法和指示,使用规定的标准化工具从事实际操作,不得自行改变。
6、强调例外管理
所谓例外管理:
就是企业的高级管理人员为了减轻处理纷乱繁琐事物的负担,把一般的日常事物授权给下级管理人员去处理,而自己只保留对例外事项的决策和对下属人员的监督权。
7、心理革命
效率低是因为劳资对立。
劳资对立是分配利益对立。
双方应该重点放在提高效率,最后双方都受益。
以上内容,形成了科学管理理论的基本组成部分;
实践证明,这种改革收到了很好的效果,生产效率得到了普遍提高,出现了高效率、高工资、高利润的新局面。
(四)对泰勒制的评价
贡献:
1、将科学引入了管理领域,创立了一套具体的科学管理方法来代替单凭个人经验进行作业和管理的旧方法。
2、提高了生产效率
3、由于管理职能与执行职能的分离,企业中开始有一些人专门从事管理工作。
局限:
1、把人看成是单纯追求金钱的经济人。
2、主要解决工人的操作问题,企业的供应、财务、销售、人事等方面的活动基本没有涉及
二、法约尔与管理过程理论
(一)代表人物和代表作:
法国著名的管理学专家亨利·
法约尔(1884-1925),《工业管理和一般管理》。
泰罗关注的是车间的工人和生产管理;
与泰罗不同,法约尔由于位居企业高层领导几十年,长期管理大企业,他的管理理论是以企业整体为研究对象,研究的是一般的管理原则和方法。
(二)法约尔一般管理的主要内容:
1、企业活动类别(教材)
2.管理的五大职能
计划:
探索未来和制定方案
组织:
分派责任、建立结构
指挥:
使人员发挥作用
协调:
连接、联合、调和
控制:
监督、检查
法约尔认为:
管理的这五大职能并不是企业经理或领导人个人的责任,它同企业其他五大类活动一样,是一种分配于领导人与整个组织成员之间的职能。
3、管理的14项原则(教材41)
原则:
应该遵循的一般规定、指南,有一定的指导意义。
(三)法约尔的贡献
1、将企业经营活动分为六种活动,区别了经营和管理的概念;
2、首次提出了管理的五大职能;
3、归纳了管理的14项基本原则。
4、具有一定的系统性和理论性;
5、为科学管理提供了一套科学的理论构架
6、人们根据这种构架,建立了管理学并把它引入了课堂。
三、马克斯·
韦伯与理想的行政组织理论
(一)马克斯·
韦伯其人
德国的马克斯·
韦伯。
代表作:
《社会组织和经济组织理论》组织理论之父。
韦伯出生前,德国因长期的分裂,经济较英法等国落后,当时德国的企业主要是家族式企业,其规模远不及英法等国。
19世纪20年代初,德国经济迅速崛起,赶超了英法等先进的资本主义国家。
当时以韦伯为代表的德国古典管理理论就是这一经济快速发展的产物,并成为一种经济发展的催化剂。
韦伯的理论是“行政集权制”,又被译成官僚制,它是通过职位或职务来实现管理职能的一套管理体系制度。
它是针对当时世袭制,提出的依靠权威关系来构建的权力结构理论。
(二)内容
1、任何组织都须有某种权力作为基础
韦伯指出,只有权力,才能变混乱为次序。
权力有三种:
传统的权力:
是依靠世袭得来,而不是按能力挑选的,其管理是为了保存过去的传统;
传统权力的效率较差。
超凡的权力:
超凡的权力则过于带感情色彩;
并且是非理性的,不是依据规章制度,而是依据神秘或神圣的启示。
理性的权力:
由社会公认的、法律规定的、或者掌有职权的那些人下命令的权利。
只有理性的权力才适宜作为理想组织体系的基础,才是最符合理性、高效率的组织结构形式。
2、理想的行政组织体系
核心:
设立公职。
权力的承袭通过职位,而不是依靠世袭或个人魅力;
有助于杜绝任人唯亲、组织涣散、人浮于事等现象。
优点:
稳定、高效
3、韦伯的理想行政组织体系具有以下特点:
(1)明确的分工;
(2)自上而下的清晰的等级;
(3)人员的任用完全根据职务的需要,通过公开考试和教育培训实现;
(4)职业管理人员;
管理人员职业化:
固定的薪金和明确的升迁制度(5)遵守规则和纪律;
详尽的规章;
强调规则化
(三)评价
具有相当的先进性;
在他提出自己的理论的时候没有受到应有的重视;
20世纪40-50年代以后人们才发现韦伯的理论具有非常大的价值。
归纳
古典管理理论:
19世纪末--20世纪初;
泰勒、法约尔、韦伯试图从三个不同角度,即个人、组织和社会来解答整个资本主义社会宏观和微观的管理问题;
为资本主义解决劳资关系、生产效率、社会组织等方面的问题提供了管理思想的指导和科学理论方法。
第三节行为科学理论
时间:
20世纪20--40年代末期,人际关系理论,行为科学理论,组织行为理论。
行为科学的产生
20世纪20年代,许多企业尽管采取了泰勒、法约尔、韦伯的古典管理思想,但劳资纠纷和罢工还是此起彼伏;
企业规模日益庞大、组织内部人员关系日趋复杂,古典管理难以适应时代要求;
古典管理理论“经济人假设”受到质疑,很多心理学家、社会学家加入研究人的心理、行为等对高效率地实现组织目标(效果)的作用。
行为科学由此产生。
行为科学理论是在人际关系理论的基础上产生
一、人际关系理论
(一)代表人物
代表人物:
梅奥和罗特利斯伯格
梅奥的代表作:
《工业文明的人类问题》、《工业文明的社会问题》、罗特利斯伯格的代表作:
《管理工人》《职工的生产率中的人的因素》
人际关系理论形成于著名的霍桑试验。
(二)霍桑实验(教材)
霍桑试验的结论:
企业的职工是“社会人”;
生产效率主要取决于职工的工作态度以及他和周围人的关系;
企业中存在着非正式组织。
(三)对霍桑实验的评价
1、管理的第二个里程碑,梅奥成为这一时期的代表人物,行为科学由此而兴起
2、方法不是太科学,人在实验中的表现与平时不一样,观点有些太片面。
二、行为科学理论
是在人际关系理论的基础上发展起来的。
马斯洛、赫茨伯格
《激励与个人》《工作的推动力》
主要内容:
管理是经他人达到组织的目标,管理中最重要的因素是对人的管理,所以要尊重人、关心人、满足人的需要以调动人的积极性。
(教材48)
三、行为管理阶段的特点
1.它更全面的认识了管理的对象——人的本质,不是“经济人”,而是“社会人”;
2.他们是复杂的社会系统中的成员;
3.他们不单追求收入,还有社会、心理需要;
4.对人全方位的重新定位,才能产生管理效果
第四节现代管理理论(教材)
第三章管理环境(4学时)
学习目标:
掌握管理环境的定义\构成与影响;
掌握组织文化的定义、功能与塑造途径;
掌握社会责任定义,社会责任的表现,理解管理道德。
第一节管理环境的构成与影响
一、环境的构成
管理环境是存在于一个组织内部和外部的、影响组织业绩的各种力量和条件因素的总和。
包括一般环境与具体环境。
(一)一般环境——PEST模型
1、政治环境
包括一个国家的社会制度,执政党的性质,政府的方针、政策、法令等。
2、经济环境(EconomicFactors)
主要包括宏观和微观两个方面的内容。
宏观经济环境主要指一个国家的人口数量及其增长趋势,国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。
微观经济环境主要指企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。
这些因素直接决定着企业目前及未来的市场大小。
3、社会文化环境
社会文化环境包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。
4、技术环境
技术环境除了要考察与企业所处领域的活动直接相关的技术手段的发展变化外,还应及时了解:
⑴国家对科技开发的投资和支持重点;
⑵该领域技术发展动态和研究开发费用总额;
⑶技术转移和技术商品化速度;
⑷专利及其保护情况,等等。
(二)具体环境分析
企业是在一定行业中从事经营活动的。
行业环境的特点直接影响着企业的竞争能力。
美国学者波特认为一个行业内部的竞争状态取决于五种基本的竞争力量:
现有厂商、潜在的竞争者、替代品制造者、原材料供应者及其产品用户等五种环境因素。
1、现有竞争对手研究
企业面对的市场通常是一个竞争市场。
同种产品的生产和销售通常不止一个厂家。
数家企业生产相同的产品必然会采取各种措施争夺用户,从而形成市场竞争。
2、潜在竞争对手研究
一种产品的开发成功,会引来许多企业的加入,这些新进入者既可给企业注入新的活力,促使市场竞争,也会给原有厂家造成压力,威胁它的市场地位。
新厂家进入行业的可能性大小既取决于由行业特点决定的进入难易程度,又取决于现有厂商可能作出的反应。
进入某个行业的难易程度通常受到下列因素的影响:
1.规模经济。
规模经济表现为一定时期内产品的单位成本随总产量的增加而降低。
它迫使进入者一开始就以大规模生产并承担遭受原有企业强烈抵制的风险,或者以小规模生产而遭受产品成本方面的劣势。
2.产品差别化。
意味着现有的公司由于过去的广告、顾客服务、产品特点或由于第一个进入该行业而获得商标及顾客信誉上的优势。
3.转移成本。
指买方从某一供应商购买产品转移到从另一供应商那里时所遇到的一次性成本。
如果成本较大,新进入者必须在成本或经营服务上作重大改进以吸引购买者接受这种购买转移。
4.资本需求。
预算建立优势的资本规模。
5.在位优势。
指行业已在位的厂商由一段时间经营而积累起来的优势。
3、替代品生产厂家分析
替代品生产厂家的分析主要包括两个内容:
第一,确定哪些产品可以替代本企业提供的产品。
第二,判断哪些类型的替代品可能对本企业经营造成威胁。
4、用户研究
用户的价格谈判能力是众多因素综合作用的结果,这些因素主要有:
(1)购买量的大小。
(2)企业产品的性质。
(3)用户后向一体化的可能性。
(4)企业产品在用户产品形成中的重要性。
(五)供应商研究
供应商的价格谈判能力。
需要分析以下因素:
1.是否存在其他资源。
2.供应商所处行业的集中程度。
3.寻找替代品的可能性。
4.企业后向一体化的可能性。
三、组织与环境的关系(教材)
第二节组织文化
二、组织文化的内涵——三个层次
组织文化是指经济组织在经济活动过程中形成的、为该组织成员所共同认可的组织文化,包含价值观、行为准则等意识形态和物质形态。
广义的组织文化是指物质文化、行为文化、制度文化和精神文化的总和;
狭义的组织文化是指以组织价值观为核心的企业意识形态。
1.核心层:
即组织文化的精神内涵,组织成员共同的价值观体系。
(企业精神,经营理念)
2.中间层次:
规章制度,行为规范,工作作风。
3.组织文化的表层:
标识和载体。
(文字符号、故事仪式、商标、厂牌、雕塑、纪念碑等)
二、组织文化功能
1、导向功能
文化可以发挥引导与塑造员工态度与行为的机制,让公司的态度和行为都受到这个文化的影响
2、适应功能
组织文化能从根本上改变公司员工的态度,建立起新的价值观,使之适应组织外部环境的变化要求。
不管外部环境发生了什么变化,企业的文化不会变,以不变应万变,从而帮助组织指导员工的日常活动,使其能快速地适应外部环境的变化。
3、整合功能
组织文化通过培育组织成员的认同感和归属感,建立起成员与组织之间的相互信任和依存关系,促进成员对某一种事物的认同,大于对个人利益的追求。
三、组织文化的塑造途径
(一)组织文化如何开始:
组织的创始人
1.创始人仅仅聘用和留住与自己的想法和感受一致的人员。
2.他们对于员工的思维方式和感受方式进行灌输和社会化。
3.创始人把自己的行为作为榜样,鼓励员工认同这些信念和价值观,并进一步内化为自己的想法和感受。
(二)保持组织文化的活力
文化一旦建立,组织内部就会采取一些措施来维系文化。
组织的甄选过程、绩效评估标准、培训和晋升程序,进一步确保了组织雇佣的是适应这种文化的员工,奖励的是支持和拥护这种文化的员工,那些挑衅组织文化的员工会受到组织的惩罚。
(三)员工学习组织文化
组织文化通过多种形式传递给员工,最常用的方式有:
故事、仪式、物质象征和语言。
第三节利益相关者、社会责任与企业管理伦理
一、利益相关者
(一)定义
利益相关者:
指与组织有一定利益关系的个人或其他群体,他们能够被其他一个群体组织影响,同时也能对群体组织产生影响。
可能是组织内部的(如雇员),也可能是组织外部的(如供应商或压力群体)。
(二)利益相关者分类
利益相关者包括企业的股东、债权人、雇员、消费者、供应商等交易伙伴,也包括政府部门、本地居民、本地社区、媒体、环保主义等的压力集团,甚至包括自然环境、人类后代等受到企业经营活动直接或间接影响的客体。
二、社会责任与利润取向
(一)社会责任的定义
社会责任的定义很多。
在管理学中,社会责任可以定义为:
在承担经济、法律义务的前提下,企业还承担追求对社会有利的长期目标的义务。
(二)两种社会责任观
关于管理者的社会责任,一些较为流行的含义有:
“只是创造利润”、“不仅是创造利润”、“是自愿的活动”、“关心更大的社会系统”、以及“社会敏感”等。
目前存在两种对立的观点。
一种观点是:
按照古典的或纯经济的观点,认为管理唯一的社会责任就是使利润最大化;
另一种观点就是:
站在社会经济的立场上,认为管理的责任不仅是使利润最大化,而且还要保护和增加社会财富。
(三)社会责任的具体表现
1、企业对环境的责任
企业要在保护环境方面发挥主导作用,特别是在推动环保技术的应用方面发挥示范作用。
企业要以“绿色产品”为研究和开发的主要对象。
企业要治理环境。
2、企业对员工的责任
不歧视员工。
定期或不定期培训员工、营造一个良好的工作环境、其他措施,如提高待遇,奖励等。
3、企业对顾客的责任
提供安全的产品、提供正确的产品信息、提供售后服务、提供必要的指导5、赋予顾客自主选择的权力
4、企业对竞争对手的责任
不能搞恶意竞争,不能搞不正当竞争。
5、企业对所在社区的责任
三、管理伦理(教材)
第五章决策(4课时)
本章要求:
掌握决策的定义,了解决策的特点;
掌握决策的几种类型;
了解集体决策方法和有关活动方向的决策方法;
掌握定量的决策的方法;
掌握决策的程序。
第一节决策的含义与类型(1课时)
一、决策的定义
决策:
是指为了达到一定的目标,在充分掌握信息并进分析的基础上,用科学的方法拟定并评估各种方案,从诸多反感中选择一个合理方案并予以实施的管理的过程。
从定义可以看出如下含义:
1、决策的主体应该管理者2、决策的本身是一个过程。
3、目的是解决问题或利用机会。
不光是为了解决问题,还涉及到如何利用机会。
二、决策的特点
(一)目的性
任何决策都必须根据一定的目标来做出。
(二)可行性
决策方案的拟定和选择,不仅要考察采取某种行动的必要性,而且要注意适时条件的限制。
组织的决策应该是在组织内部环境分析和外部环境动态结合研究,并在寻求动态平衡的基础上来制定。
(三)选择性
决策的实质是选择,或者说是从众选一。
没有选择就没有决策。
(四)过程性
决策是一个过程,不是一种瞬间的行动。
决策的过程性可以从两个方面考察:
首先,决策不是一项决策,它是一系列决策的综合。
其次,这一系列决策的每一项决策,其本身就是一项包含了很多工作的工作,有众多人员参与的过程。
(五)动态性
决策的动态性与其过程性是相互联系的。
决策不仅是一个过程,而且是一个堵管循环的过程。
作为过程,决策是动态的,没有真正的起点,也没有真正的终点。
三、决策的类型
(一)按照决策的性质分:
战略决策与战术决策
战略涉及到对整个战争的整体布局和战役安排;
战术则是每一场具体的战斗有关的,主要指战斗开始前战斗方案的制定,战争中基本的战斗策略。
战略决策与战术决策的区别主要归纳为如下三个方面:
从调整对象看
1、战略决策:
调整组织的活动方向和内容(解决的是做什么,是根本性的决策)
2、战术决策:
在既定方向和内容下的活动方式(解决的是如何做,属于执行性的决策)
从涉及的时间范围看:
组织整体在未来较长时间内的活动。
组织某些部门在未来较短时间内的行动方案。
组织整体的长期活动目标,需要靠具体部门,在作业的各阶段中,通过实施组织的战术决策实现。
战略决策是战术决策的依据,战术决策是战略决策的落实。
从作用上看:
其实施是组织活动能力的形成与创造过程
是对已经形成能力的运用
战略决策的实施效果,主要影响组织的效益与发展;
战术决策的实施效果主要影响到组织的效率与生存。
(二)按照时间的长短分:
长期决策和短期决策(教材)
(三)按照决策重复性分:
程序化决策和非程序化决策
1、程序化决策:
问题重复出现,可按照预先规定的程序、处理方法和标准解决的决策。
2、非程序化决策:
问题是偶然发生的,具有重大影响的非例行新问题的决策。
非程序化的
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