《现代企业管理》简答题汇总附参考答案Word文档下载推荐.docx

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（3）监督权：

监事会监督公司的业务执行，有权查阅、检查本公司的财势、文件及财产物品等，并在公司利益需要时召集股东大会。

（4）代表权：

监事会在法院内外代表公司。

（5）其他权利：

如确定董事会成员收入，批准向董事会成员提供贷款等。

西门子股份公司的股东大会一般每年召开一次正式大会，由董事会召集和主持。

董事会和监事会全体成员应参加大会。

当需要决定重大突发事务时，董事会、监事会可临时召开特别股东大会，股东大会的职责主要表现批准董事会、监事会的工作报告和公司利润分配方案。

每个股东原则上按“一股一票制”行使表决权，但西门子家族掌握的股票按“一股六票”行使表决权。

董事会是执行监事会决定，负责公司日常运作的执行机构，类似于美国公司中的经理班子。

董事会是公司的法人代表，董事会对外实行集体代表制，对内实行集体领导，决策需经集体讨论决定，基本上实行一致通过原则，避免实行少数服从多数的表决方式。

董事会的主要职责有：

（1）制定公司的方针政策、经营目标和管理原则，并负有定期检查、随时调整的职责。

（2）挑选和聘任公司高级管理人员。

（3）协调公司与股东、管理部门与股东之间的矛盾。

（4）向监事会报告经营状况、经营计划及重大经营业务活动等。

西门子股份公司采取了一系列激励和约束措施：

（1）对董事会和高级经理人员实行高薪制。

在西门子公司，董事会成员的薪金相当于监事会成员的2倍，而高级管理人员的年薪收入也相当于普通职工收入的2～3倍。

（2）优厚的退休金和抚恤金制度。

西门子股份公司规定，如果董事会和高层管理人员为公司服务一直到退休，将可得到一笔数量可观的退休金如果他们因公殉职，其家属也可以得到非常优厚的抚恤金，从而有力地克服了管理层的短期行为，使他们的目标与公司的目标趋于一致。

（3）薪金与利润挂钩制度。

董事会和高层管理人员的薪金从结构上分为两大部分：

一部分是固定的基本薪金，约占全部薪金的30%～70%；

另一部分是由企业利润决定的浮动的业绩薪金。

如果董事会或高层管理人员违反公司原则，产生渎职行为，不仅薪金大幅减少，情节严重者还应赔偿给公司造成的损失。

另外西门子公司的监事会由于重要理由可以随时解聘董事，形成了对经营者的无形约束。

近平来，西门子公司开始采用股票期权计划，以使经营者与股东的利益一致。

1999年的股东大会授权西门子公司实施股票期权计划，该计划包括对应1000万股票的期权，相当于股票总数的1.7%，该计划有两年的授权期，然后进入5年的行权期，在授权期以后只有当西门子公司的股票价格超过道琼斯指数一定比例时才能行权。

2000年，公司授予500名主要经营者118.1万股票期权。

1．结合案例说明公司治理结构的内涵及其功能。

公司治理结构就是现代公司制的基本产权下对公司进行控制和管理的体系，是控制、管理公司的一种机制，是对生产要素一系列制度性安排，主要以契约、章程、组织机构和法律法规为主要表现形式。

题目：

从不同角度去阐述公司治理结构，其内涵为：

（1）公司治理结构是一种经济关系。

公司治理中的投资者、经营者、管理者、监督者之间，均是一种经济关系。

这种经济关系是财产权利的直接体现。

（2）公司治理结构是一种契约关系。

公司治理是由一组契约组成的联合体。

出资者（股东）授权董事会经营企业，这实质上是一种信托的契约关系。

（3）公司治理结构是一种制度安排。

公司治理是适用现代企业所有权和支配权分离后，解决代理人问题而设臵的一种制度结构。

这种制度结构是通过一系列的制度来规范股东、董事会、监事会和经理层人员在公司运作过程中的行为。

（4）公司治理结构是一种权利制衡机制。

公司治理的“三会四权”都是相互独立和相互制约的。

股东会、董事会、监事会和经理层都是在各自规定的范围内独立行使权力，承担相应的责任，享受相应的利益。

（5）公司治理结构是一种实现经济民主的有效形式。

公司治理的基本架构是实行分权分治，每个权利主体都有充分表达自己的意志的机会和途径。

公司治理结构的功能包括：

（1）权利配置功能

（2）权利制衡功能（3）激励和约束功能（4）协调功能。

2．结合案例分析西门子公司治理结构模式的特点。

（1）西门子股份公司设有董事会（又称理事会）、监事会和股东大会三个领导机构，分别代表着经营权、监督权和所有权。

（2）董事会是公司的法人代表，董事会对外实行集体代表制，对内实行集体领导，决策需经集体讨论决定，基本上实行一致通过原则，避免实行少数服从多数的表决方式。

（3）西门子股份公司采取了一系列激励和约束措施，另外西门子公司的监事会由于重要理由可以随时解聘董事，形成了对经营者的无形约束。

参考答案

（二）ABB公司的矩阵式组织结构

1．ABB公司采用局正式组织结构的原因是什么？

ABB公司采用的是典型的矩阵式结构，矩阵结构是一个对称的组织，它在产品类型和地区部分两个方面具有相同的授权路线。

其突出特点是具有专业技术的全球业务经理合格所在国经理的双重指挥连，其有效运行的必要条件是两条指挥链上的经理之间有良好的协调与合作，从而保证命令的统一。

ABB公司采用的这种结构形式主要原因是出于对遍布全球的业务单元既进行统一管理又能够保持调整业务项目的灵活性，同时又能够让各地的公司都共享其他公司技术成果的考虑，建立不同国家公司之间的学习机制，发挥提供高整个效益的作用。

2．结合ABB公司例子说明矩阵式组织结构的优点和缺点是什么？

（1）其优点在于：

一面将七个主要领域分为不同的业务区以业务作为一个轴心，另一面又以各国公司作为轴心。

当其他跨国公司都对复杂的矩阵式管理唯恐避之不及之时，ABB却明明白白地采用了这种结构。

它的矩阵包含51个业务领域和41名驻各国经理，交错分布在1300个独立的公司中。

这些公司又被分成5000个利润中心，每一个都有责任有权利提升业绩，产生利润。

通过矩阵式结构，ABB有效地将全球化战略和本地化产品相结合，将跨国公司的规模优势和小公司的灵活、低成本优势相结合。

但双重管理需要的沟通难度可想而知，ABB大部分管理文件的内容在描述区域经理和业务经理的职责和相互关系上，并通过不断地培训使经理们明白他们的角色。

同时，他们还开发新的信息管理系统，加强信息共享。

保持了全球业务经理的专业化分工带来的优势，是各专业集团在各自的业务领域充分保持专长做好做强，与保证了各个国家的业务更能符合当地情况，有较高的灵活性与适应性，还能便利的调整其全球业务。

（2）其缺点在于：

成员位置不固定，有临时观念，责任心不够强；

人员受双重领导，有时不易分清责任；

矩阵当中地区和业务主管之间不同利益冲突；

权力下放与集中管理之间的矛盾；

资源在各部门之间的分配，技术共享的障碍。

（三）打破家族式管理焕发韩企活力

1．MT公司组织架构调整是否合适？

调整后的组织机构和工作流程基本符合公司现状，但研发和采购供应仍由总经理直接统领，在今后的发展过程中，随着公司规模的扩大，这样的流程不免会显露弊端。

2．针对以上问题，请提出解决对策。

（1）整理公司织架构，对原组织架构的不合理部分进行分析，并进一步做出改善方

案。

（2）完善薪酬结构设计。

薪酬结构的调整应该是在健全组织结构、明确岗位职责、完

成岗位评价的基础上，结合财务成本分析来制作方案，进一步做好年度薪资预算计划，从而完成决策。

（3）根据企业员工层次，做员工培训方案设计和培训计划。

员工培训是建设企业文化的最有效的方式，管理者对于企业发展的深层次的思索只有在培训的过程中才能不断向基层渗透。

（4）在培训的基础上，完善中高层企业管理者的职业生涯设计。

（一）山居小客栈的经营策略

山居小客栈位于一个著名的风景区边缘，旁边是国道，每年有大批旅游者通过这条公路来到这个风景名胜区游览。

罗生两年前买下山居小客栈时是充满信心的，作为一个经验丰富的旅游者，他认为游客真正需要的是朴实但方便的房间——舒适的床，标准的盥洗设备以及免费有线电视。

像公共游泳池等没有收益的花哨没用的设施是不必要的。

而且他认为重要的不是提供的服务，而是管理。

但是在不断接到顾客抱怨后，他还是增设了简单的免费早餐。

然而经营情况比他预料的要糟，两年来的入住率都维持在55％左右，而当地的旅游局统计数字表明这一带旅店的平均入住率是68％。

毋庸置疑，竞争很激烈，除了许多高档的饭店宾馆外，还有很多家居式的小旅社参与竞争。

其实，罗生对这些情况并非一无所知，但是他觉得高档宾馆太昂贵，而家庭式旅社则很不正规，像山居小客栈这样既具有规范化服务特点又价格低廉的旅店应该很有市场。

但是他现在感觉到事情并不是他想的这么简单。

最近又传来旅游局决定在本地兴建更多大型宾馆的风声，罗生越来越发觉处境不利，甚至决定退出市场。

这时他得到一大笔亲属赠予的遗产，这笔资金使得他犹豫起来。

也许这是个让山居小客栈起死回生的机会呢?

他开始认真研究所处的市场环境。

从一开始罗生就避免与提供全套服务的度假酒店直接竞争，他采取的方式就是削减“不必要的服务项目”，这使得山居小客栈的房价比它们要低40％，住过的客人都觉得物有所值，但是很多游客还是转转然后去别家投宿了。

罗生对近期旅游局发布对当地游客的调查结果很感兴趣：

（1）68％的游客是不带孩子的年轻或年老夫妇；

（2）40％的游客两个月前就预定好了房间和旅行计划；

（3）66％的游客在当地停留超过三天，并且住同一旅店；

（4）78％的游客认为旅馆的休闲娱乐设施对他们的选择很重要；

（5）38％的游客是第一次来此地游览。

得到上述资料后，罗生反复思量，到底要不要退出市场，拿这笔钱来养老，或者继续经营?

如果继续经营的话，是一如既往，还是改变山居小客栈的经营策略?

1．导致山居小客栈经营不理想的主要原因是什么?

对顾客需求的理解有误是导致山居小客栈经营不理想的主要原因（2分）：

旅游局对当地旅客的调查结果显示：

78％的游客在选择旅馆的时候非常重视休闲娱乐设施，但罗生认为游客真正需要的是朴实但方便的房间。

2．你认为山居小客栈的发展前景如何?

山居小客栈的发展前景是十分乐观的（2分）：

越来越多的人把旅游作为一种放松身心的必要方法，市场潜力巨大；

旅店业大有可为；

山居小客栈有自己的市场定位。

3．如何改变山居小客栈现在的不利局面?

（1）注重服务：

游客的主要目的是消闲、度假，他们很重视旅馆的娱乐服务。

（2）特色经营：

现实表明低价已不是主要的竞争形式，因此应针对自己的市场定位突出特色。

（3）加强营销力度：

40％的游客提前两个月预定房间，针对这一点，罗生一方面应该加大对山居小客栈的宣传力度；

要建立有效的游客预定旅店的渠道，如积极加强与旅行社等旅游机构和订房中心的合作等。

1.要想降低成本，必须研究企业的价值链，对价值链进行重构，使价值链的累计成本降低。

2.该例中的企业改造了企业的价值链，省去了零售商二次切割分装的成本，同时减少了重量损失。

3.该企业同时开展内部价值链管理，大幅度削减了入厂牛群的运输费。

4.降低成本要将注意力集中于传统的价值链下的主要成本项目，只有这样才能大幅度降低成本，采取成本领先战略。

（一）冯氏超级市场

苏珊是冯氏超级市场的南方地区分部经理。

苏珊手下有5位片区主管人员向她汇报工作，而每个片区主管人员分别监管8家－12家商店的营业。

一个春季的早上，苏珊正在查看送来的早晨工作报告，内部通信联络系统传来了她秘书的声音：

“苏珊女士，你看过今天晨报的商务版了吧？

”苏珊应答：

“没有，什么事啊？

”“噢，报上说查克已经接受了安途公司亚利桑那地区经理的职位。

”苏珊马上站起来去看与她有关的这篇文章。

苏珊的关心并不是没有根据的。

查克是她属下的一位片区主管，他已为冯氏公司在目前职务上干了4年。

冯氏是从阿尔法商业中心将他聘请过来的，他那时是个商店经理。

苏珊从报纸上得知查克离职的消息，觉得内心受到了伤害，但她知道自己需要尽快恢复过来。

对她更重要的是，查克是位很有成效的监管人员，他管辖的片区一直超过其他4个片区的绩效。

苏珊该到哪儿去找这样一位能干的顶替者？

几天过去了。

苏珊同查克谈了一次话，诚恳地祝愿他在新工作岗位上顺利，她也同他谈到顶替者的问题。

最后，苏珊决定将她属下的一个小片区的主管人员调换到查克分管的片区，同时她也立即着手寻找合适的人选填补该小片区主管的空缺。

苏珊翻阅了她的案卷，找出片区主管人员职位的职务说明书（没有职务规范）。

该项职务的职责包括：

确保达到公司订立的整洁、服务和产品质量的标准；

监管商店经理的工作并评价其绩效；

提供片区的月份、季度和年度收入和成本预估；

为总部或下属商店经理提出节约开支建议；

协调借贷；

与供应商协商广告宣传合作方案；

以及参与同工会的谈判。

1．你建议苏珊采用哪一种招聘渠道？

为什么？

建议苏珊从查克分营的片区进行内部搜寻，并可同时在其他片区内实行员工推荐的方法，招聘该片区的新经理。

理由是：

（1）花费少；

（2）有利于提高员工士气；

（3）候选人了解组织情况；

（4）可通过员工提供对组织的认识；

（5）如果员工推荐者认真，可能产生出高素质的候选人。

2．确定该片区主管工作成功的决定因素。

确定该片区主营工作的成功的决定因素是该片区主营人员职位的职务说明书和查克的认真负责、严格监管、深入实际，统筹协调的敬业精神。

因为，职务说明书是对任职者需要做些什么，怎么做，和为什么要做的书面说明。

该片区主管人员职位没有职务规范，也就是是说，没有设定最低限度的可以接受的资格标准。

因此，除了一些管理人员的基本素质以外，该片区主管工作的成功只能归功于查克的努力和职务说明书了。

3．你建议苏珊使用何种人员甄选手段甄别应聘者？

我建议苏珊使用测评中心法为主、面谈为辅的甄选手段甄别应聘者。

因为测评中心法是绩效模拟测试的一种方法，是由直线主管人员、监督人员及受过训练的心理学家组成的一个测评中心，模拟性地设计出实际工作中可能面对的一些现实，使应聘者经受2－4天的测试练习，从中评价其管理能力。

有关测评中心的有效性的证据，极为令人鼓舞。

它们一贯地表现出预见后来在管理职位中工作表现的结果。

同时，面谈作为一种普遍使用的人员甄选手段，既有效度又有信度，还可以成为绩效的有效预测器。

采用以上两种方法相结合的甄选手段，可以获得高素质的候选人。

4．从职业发展角度看，苏珊为确保查克继续为冯氏公司工作应该采取什么措施？

从职业发展角度看，为确保查克继续为冯氏公司工作，苏珊不应仅仅同查克谈一次话，祝愿他在新岗位上顺利而敷衍了事。

苏珊应当从两个方面去做工作。

一是同查克进行一次深切的交谈，肯定查克四年来的成绩，诚恳的请他继续留在冯氏公司工作。

另一方面，苏珊应当抓紧时间对查克四年的工作进行全面的绩效评估，写出书面报告，提交总部，并请总部提升查克为分部经理，管辖其它分部或苏珊的分部。

理由是查克在冯氏公司工作以前就是某商店的经理，在冯氏公司工作任片区的经理已有四年，且年年的绩效超过其他片区，他处于职业的早期，在片区经理职位上，充分显示了他的工作能力。

他是一个不愿在原有职位上停留太久的人，他希望流动和发展。

作为冯氏公司和分部经理的苏珊应当看到这一点。

给查克广阔的舞台让他进一步施展他的才华、他的干练、他的能力、以为冯氏公司获取更大的利润。

1．T公司老的绩效考评制度存在哪些缺陷？

⑴考评标准相当模糊。

主管们缺少对过去业绩和行为事例的记录，对员工的绩效评分非常主观，导致员工对评价结果的没有认同。

考评成了走形式，不仅没有发挥应有的激励作用，还影响了人际关系。

⑵主管没能在考评中基于员工的优点和缺点给予明确的反馈信息，没能传达出公司的期望。

⑶绩效考评没有为员工晋升、调动、加薪提供决策依据，而只是作为一个发放红包的手段。

而且，有的主管是先想好了红包数额，再反过来调整绩效评估中各档的比例，失去了绩效考评的意义。

2．在人力资源管理中，绩效考评有什么意义？

（1）为确定员工的工作报酬提供依据；

（2）为人事调整提供依据；

（3）为员工的培训提供依据；

（4）改进工作绩效；

（5）有利于促进组织内部的沟通。

（一）超级食品有限公司的问题

超级食品有限公司是一家新加坡独资企业，由新加坡超级咖啡股份有限公司于1993年在常州投资成立。

该公司在建立初期，以麦片饮料类的生产为主，随着麦片市场的竞争日益加剧，逐步引入了咖啡类和固体饮料类的产品，完善了自身的产品结构。

在超级食品有限公司进入中国以前，国内市场上尚无麦片类的饮料产品。

可以这样讲，正是超级食品公司将麦片饮料引入了中国市场，为中国的消费者介绍了这样一种富含营养的早餐或休闲食品，也为消费者介绍了一种生活方式。

与此同时，也为超级食品公司及其投资者带来了丰厚的利润。

在整个90年代的前、中期，超级食品公司的产品从来不用为销路发愁，生产管理也相对简单，开足马力生产即可。

采购更是单纯，物料数量有限，订购批量尽量大，根本不可能有冗余的库存出现；

供应商也是趋之若鹜，谈不上管理，更没有战略；

物流配送也用不着，基本都是上门送货、提货。

但是，由于商家的趋利性，一时间全国各地出现了形形色色的麦片生产厂家，麦片饮料市场的竞争突然之间变得异常的严峻、残酷。

超级食品公司的年销售额也由数亿元人民币之巨逐步下降到如今的不足一亿元人民币，而在此期间，为了缓解市场竞争的压力，公司管理层决定增加产品类别，并且在原有的基础上，针对不同的消费群体，将公司的主打产品一麦片类饮料增加品种，以增强抵御市场竞争大潮的冲击的能力。

公司管理层决定开发的产品主要有两类：

咖啡类和固体饮料类。

考虑到咖啡类产品为新加坡母公司的拳头产品，具有相当的技术开发实力和一定的市场知名度，因而决定开发该大类产品，并逐步在市场上推出了超级三合一咖啡、超级意大利泡沫咖啡、超级爱尔兰咖啡、超级二合一咖啡及超级瓶装咖礼盒等产品。

由于中国气候具有四季分明的特点，并且在下半年集中了中国人最重要的几个节日：

中秋节、国庆节、元旦及春节，故此麦片类的产品消费具有比较明显的季节性，即从8月底到来年的二月初为销售旺季，而其余的时间则为销售淡季。

而咖啡类产品与其具有相似性，因此公司急需开发出与上述两类产品在销售季节上具有互补性的产品，以此来平衡生产能力，缓解淡季的销售压力。

基于以上的考虑，公司管理层决定开发固体饮料类产品，其中包括超级蜂蜜菊花晶袋装及经济装、超级鲜橙粉袋装及经济装、超级柠檬茶袋装及经济装共六种产品。

随着公司产品组合的宽度、长度及深度的不断扩大，以前公司在生产与运作管理上“轻易解决”的问题，如今真正地成为难题了。

首先是生产安排上出现了问题，有时成品来不及做，而仓库催促要发货；

时入库成品仓库拒绝接收，原因是仓库该类货品太多，没有多余库位。

其次是采购管理上，经常有紧急定单催供应商交货，而有的物料却又是几个月甚至数年不动。

第三是在物流上，压力同样不小。

经常收到销售部门的投诉称，由于运力不足，或是运输的网络覆盖不到，而使得好不容易到手的生意无法作成，等等，不一而足。

以上的这些问题一而再，再而三地出现，终于引起了公司管理层的高度重视，从2001年下半年开始，将生产与运作管理工作作为重点解决的问题而列入工作议程。

时间转眼间进入了2002年的6月份，某一个星期二上午，超级食品公司的所有中层以上的管理人员都集中在会议室中，正在参加每周一次的例会。

随着会议的议程进入本周各部门的情况通报，主持会议的总经理请销售总监首先发言。

销售总监一脸激动地开始了他对生产运作上的不满的发泄：

“我们的客户——几家大的连锁超市反馈回来的信息表明，我们的夏季主打产品——超级鲜橙粉袋装和经济装全面断货，客户对此非常不满意。

甚至问我们的销售人员，我们公司是否想撤出这两种产品，如果是，那么赶快腾出地方给其它公司的产品。

有的客户还以嘲弄的口吻说，你们超级食品公司蛮奇怪，冬季咖啡卖得好的时候，你们的超级咖啡礼盒断货；

夏季饮料卖得好的时候，现在鲜橙粉系列产品又断货了。

我也从物流、仓库、生产部等几个部门做了一点初步的调查，据说是有一种原料缺货。

我想再一次地呼吁各部门大力协助销售部的工作，否则今年的销售指标很难完成!

”总经理看了一眼上任半年有余的营运总监，“这件事确实相当严重，我们这半年多来一直在解决生产运作方面的问题。

商务部、技术部、销售部、生产部都在通力合作，建立了销售预测、库存数据的在线即时反映、物料清单、需求计划等等，虽然我们做了这些工作，但问题仍在不断地重复出现!

我们现在要全力解决这方面的问题，决不能再让这些问题困扰我们的经营了。

”

真是一石激起千层浪，彻底地暴露了超级食品有限公司在生产与运作管理上存在的问题：

第一，库存控制上不平衡。

既有断货、零库存现象的经常发生；

同时仓库也有许多的积压库存，有些产品由于生产日期超过6个月而无法发货，有些物料己有6个月以上，甚至数年没有发生领用。

在库存管理上，这种缺货与冗余同时并存的现象，己成为超级食品有限公司生产与运作系统管理不善的最直接表现。

如何控制库存己成为了公司管理层急需解决的首要问题。

第二，定单管理的无序。

在定单管理上，首