人力资源管理师主观复习题.docx
- 文档编号:1635270
- 上传时间:2022-10-23
- 格式:DOCX
- 页数:51
- 大小:50.64KB
人力资源管理师主观复习题.docx
《人力资源管理师主观复习题.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《人力资源管理师主观复习题.docx(51页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
人力资源管理师主观复习题
第一章人力资源规划
一、组织结构设计的程序
1.分析组织结构的影响因素,选择最佳的组织结构模式。
(1)企业环境
(2)企业规模
(3)企业战略目标
(4)信息沟通
2.根据所选的组织结构模式,将企业划分为不同的、相对独立的部门。
3.为各个部门选择合适的部门结构,进行组织机构设置。
4.将各个部门组合起来,形成特定的组织机构。
5.根据环境的变化不断调整组织结构。
二、部门结构不同模式的选择
部门结构模式主要有直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制等。
各种模式都有自身的组合原则。
(一)以工作和任务为中心来设计部门结构
以工作和任务为中心设计的部门内部结构包括:
直线制、直线职能制、矩阵制(任务小组)等模式,也就是广义的职能制组织结构模式。
这种结构模式的最大优点是具有明确性和高度稳定性。
但这种结构也有很大的缺陷,就是组织中的每一个人往往只了解自己的工作和任务,很难了解整体的任务并把自己的工作和它联系起来。
当企业规模较小或外部环境变化不大时,这种结构模式能够适应环境的要求,有效地保证企业总体目标的实现而当企业规模较大或外部环境复杂多变时,员工的不安全感就会上升,企业的适应性就随之下降。
因此,这种结构模式的适用范围较小。
(二)以成果为中心来设计部门结构
以成果为中心设计的部门结构包括事业部制和模拟分权制等模式。
在这种结构模式下,一个企业由若干个自治性或模拟的自治性单位所组成,每个单位须对自己的工作成绩和成果负责,并对整个企业做出贡献。
事业部制一般在大型企业中采用,它使每个自治单位既能了解自己的任务,又能了解整个企业的任务。
既具有高度的稳定性,又具有较强的适应性。
当一个企业规模很大且产品种类复杂或分布区域很广时,采用事业部结构模式能够取得良好的效果,但需设置较多的分支机构,管理费用较多。
模拟分权制结构中的各个部门和单位,由于企业生产技术上的联系紧密,不能完全拥有自治权,但它有自己的管理机构,并用内部规定的转移价格来相互购买和出售或进行利润和成本计算。
当一个大型企业的不同组成部分在生产、技术、经营业务方面有紧密联系时,模拟分权结构模式比较适用,但其明确性不强,实际工作中也不易真正做到以成果为中心。
(三)以关系为中心来设计部门结构
以关系为中心来设计的部门内部结构通常出现在一些特别巨大的企业或项目之中,如某些跨国公司。
三、企业组织结构变革的程序
(一)组织结构诊断
组织结构诊断的基本内容与程序
1.组织结构调查
本阶段要对组织结构的现状和存在的问题进行充分调查,掌握资料和情况。
系统地反映组织结构的主要资料有:
(1)工作岗位说明书
(2)组织体系图
(3)管理业务流程图
它主要包括:
业务程序,业务岗位,信息传递(如申请单、说明书、明细表、计划表、原始凭证等),岗位责任制。
2.组织结构分析
组织结构分析主要有三方面:
(1)内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变:
需要增加哪些新的职能?
哪些原有职能需要加强?
哪些陈旧职能可以取消或合并?
(2)哪些是决定企业经营的关键性职能?
明确后应置于组织结构的中心地位。
(3)分析各种职能的性质及类别。
即:
产生成果的职能,支援性职能,附属性业务,高层领导工作。
3.组织决策分析
要考虑因素:
(1)决策影响的时间
(2)决策对各职能的影响面。
(3)决策者所需具备的能力。
(4)决策的性质。
4.组织关系分析
分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系?
要求别人给予何种配合和服务?
它应对别的单位提供什么协作和服务?
(二)实施结构变革
1.企业组织结构变革的征兆
(1)企业经营业绩下降。
(2)组织结构本身病症的显露。
(3)员工士气低落,不满情绪增加,合理化建议减少,员工的旷工率、病假率、离职率增高等。
2.企业组织结构变革的方式
(1)改良式变革。
即日常的小改小革,修修补补。
如局部改变某个科室的职能,新设一个职位等,这是企业中常用的方式。
这种方式符合企业实际需要,局部变革,阻力较小。
(2)爆破式变革。
短期内完成组织结构的重大的以至根本性变革。
如两家企业合并,从职能制结构改为事业部制结构等,这种方式常因考虑不周,造成员工丧失安全感、阻力增大等的后果,必须十分谨慎地使用。
(3)计划式变革。
如企业组织结构整合。
这种方式比较理想,现代组织设计理论主张尽量采用这种方式。
3.排除组织结构变革的阻力
组织结构变革常招致各方面的抵制和反对。
表现为生产经营情况恶化,工作效率下降,要求调职与离职的人数增加,发生争吵与敌对行为,提出各种似是而非的反对变革的理由等。
人们反对变革的根本原因:
由于改革冲击他们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能,使他们失去工作安全感;一部分领导与员工有因循守旧思想,不了解组织变革是企业发展的必然趋势。
为保证变革顺利进行,应事先研究并采取如下措施:
(1)让员工参加组织变革的调查、诊断和计划,使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。
(2)大力推行与组织变革相适应的人员培训计划,使员工掌握新的业务知识和技能,适应变革后的工作岗位。
(3)大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才,从组织方面减少变革的阻力。
(三)企业组织结构评价
四、企业组织结构的整合
组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式,是一种计划式变革。
(一)企业结构整合的依据
企业结构整合是组织设计的第二步工作,主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求。
(二)新建企业的结构整合
(三)现有企业的结构整合
在对现有企业进行组织结构的重新设计和整合时,应该首先对原有结构分解的合理性进行分析,检查其是否存在不协调的问题。
通常,企业组织结构内部的不协调会从以下几方面表现出来:
1.各部门间经常出现冲突。
2.存在过多的委员会,建立委员会本来是整合的表现,是用来解决部门间问题的,如果这种委员会过多,说明结构分解未能最大限度地分清各部门、各职位的职责。
3.高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者。
4.组织结构本身失去了相互协调的机能,全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。
(四)企业结构整合的过程
1.拟定目标阶段。
它是整分合中“整”的阶段。
2.规划阶段。
3.互动阶段。
这是执行规划的阶段。
4.控制阶段。
五、制定企业人力资源规划的基本程序
1.调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。
2.根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限,了解企业现有人力资源状况,为预测工作准备精确而翔实的资料。
3.在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上,采用定性和定量相结合,以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。
4.制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划,并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施。
5.人员规划的评价与修正。
六、企业各类人员计划的编制
(一)人员配置计划
人员配置计划的主要内容包括,企业每个岗位的人员数量、人员的职务变动情况、职务空缺数量以及相应填补办法等。
(二)人员需求计划
预测人员需求是整个人员规划中最困难、最重要的部分。
人员需求计划的形成必须参考人员配置计划,人员需求计划中应阐明企业所需的岗位名称、所需人员数量,以及所需人员的素质等内容,最好形成一个含有工作类别、员工数量、招聘成本、技能要求,以及完成组织目标所需的管理人员数量和层次的计划清单。
(三)人员供给计划
人员供给计划是人员需求计划的对策性计划。
它主要包括人员招聘计划、人员晋升计划和人员内部调动计划等。
(四)人员培训计划
人员培训计划是作为人员供给计划的附属计划而存在的,培训计划中包括培训政策、培训需要、培训内容、培训形式、培训考核等内容。
(五)人力资源费用计划
(六)人力资源政策调整计划
人力资源政策调整计划的目的,是确保人力资源管理工作主动地适应企业发展的需要。
(七)对风险进行评估并提出对策
七、人力资源需求预测的具体程序
人力资源需求预测包括现实人力资源预测、未来人力资源需求预测、未来流失人力资源预测分析。
其具体程序如下:
(一)准备阶段
1.构建人力资源需求预测系统
人力资源需求预测系统由企业总体经济发展预测系统、企业人力资源总量与结构预测系统和人力资源预测模型与评估系统等三个子系统构成。
2.预测环境与影响因素分析
常见的环境分析方法如下:
(1)SWTO分析法
优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较,而机会与威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。
(2)竞争五要素分析法
在这个模型中,企业要进行以下五项分析:
对新加入竞争者的分析、对竞争策略的分析、对自己产品替代品的分析、对顾客群的分析、对供应商的分析。
3.岗位分类
4.资料采集与初步处理
(二)预测阶段
1.根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置;
2.进行人力资源盘点,统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求;
3.将上述统计结果与部门管理者进行讨论,修正并得出统计结果(现实的人力资源需求量);
4.对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职的人员(可以根据历史数据得到)进行统计,得出统计结果(为未来的人员流失状况);
5.根据企业发展战略规划,以及工作量的增长情况,确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量,得出统计结果(为未来人力资源需求量);
6.将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算,得出企业整体的人力资源需求预测。
(三)编制人员需求计划
计划期内员工补充需求量=计划期内员工总需求量-报告期期末员工总数+计划期内自然减员员工总数
八、人力资源需求预测的定性方法
人力资源需求预测的定性方法主要有经验预测法、描述法与德尔菲法。
(一)经验预测法
经验预测法就是利用现有的情报和资料,根据有关人员的经验,结合本公司的特点,对公司的人员需求加以预测。
经验预测法可以采用“自下而上”和“自上而下”两种方式。
(二)描述法
描述法是指人力资源计划人员可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设,从描述、假设、分析和综合中提出企业未来的人力资源需求预测规划。
这种方法不适用于长期预测。
(三)德尔菲法
德尔菲法又叫专家评估法,一般采用问卷调查的方式,听取专家,尤其是人事专家对企业未来人力资源需求量的分析评估,并通过多次重复,最终达成一致意见。
其工作步骤一般分四轮进行。
1.第一轮:
提出预测目标和要求,确定专家组,准备有关资料,征求专家意见。
2.简明扼要地以调查表方式列出预测问题(问题一般以25个为宜),交付专家组讨论评价,然后由预测组织统计整理。
3.修改预测结果,充分考虑有关专家的意见。
4.进行最后预测,在第三轮统计资料的基础上,请专家提出最后意见及根据。
这种方法既可用于企业整体人力资源需求量预测,也可用来预测部门人力资源需求,它的目标是通过综合专家们各自的意见来预测某一领域的发展状况,适合于对人力需求的长期趋势预测。
九、人力资源需求预测的定量方法
(一)转换比率法
转换比率法的目的是将企业的业务量转换为对人员的需求,这是一种适合于短期需求预测的方法。
(二)人员比率法
(三)趋势外推法
趋势外推法又称时间序列法,其实质是根据人力资源历史的和现有的资料,随时间变化的趋势具有连续性的原理,运用数学工具对该序列加以引申,即从过去延伸将来,从而达到对人力资源的未来发展状况进行预测的目的。
(四)回归分析法
回归分析法就是依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势,它是研究变量间相互关系的一种定量预测方法。
(五)经济计量模型法
(六)灰色预测模型法
灰色预测模型法是指对天下一定范围内变化的、与时间有关的灰色过程进行预测的模型。
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 人力资源 管理 主观 复习题
![提示](https://static.bdocx.com/images/bang_tan.gif)