对某汽车制造企业人力资源薪酬设计的诊断分析Word文件下载.docx
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◎职称工资(以内部聘用为准)高级元、中级元、初级元
⒋岗位工资个人岗位系数部门工资系数公司岗位工资基数
◎个人岗位系数参见附件。
共设等级。
◎部门月岗位系数公司经营会每月确定一次。
◎公司岗位工资基数由总经理办公会依公司效益情况每季度确定一次。
⒌绩效工资根据公司经济效益综合情况确定,半年发放一次。
⒍新工资改革方案实施的同时,原有的餐费补贴、防暑降温补贴、女工卫生补贴、电话补贴、职务津贴、突出贡献津贴、有毒有害工种补贴、不吸烟补贴(公司为全区禁烟)等全部取消。
二、理论评价
⒈薪酬结构合理
新的薪酬设计方案综合考虑公司实际经济效益情况、岗位竞争激励和员工
基本因素,且通过系数的量化方法,使岗位工资占工资总额的比重提高到左右(基本工资仅占左右)。
而且,随着岗位重要程度、岗位工作复杂程度的提高,岗位工资占工资总额的比重还将进一步提高,奠定了公司薪酬以岗定论的根本格局,从逻辑上避免了按人定酬的“人情”、“裙带”因素,有利于培育健康、公平、竞争的基本氛围。
⒉战略意识强
针对汽车行业竞争加剧,中高级技术人才、管理人才流失严重的现状,确定了薪酬设计重点向骨干倾斜、向技术领域倾斜的原则,促进企业核心骨干人员对企业的成就感和归属感,有利于培养人才、激励人才、留住人才。
⒊激励作用加强
新的薪酬设计方案,拉开收入差距,使企业内部最高和最低收入之比增加到:
左右,激励作用进一步得到加强。
虽然对公司高级经理层而言,新方案还达不到其他先进企业年薪制、期权制的激励水平,但在现有“国企”大体制下,一定程度上,也得到了较好改善。
⒋可操作性强
新薪酬方案通过“多数受益”基本原则,保证了新方案实施的可操作性。
总额增幅控制在以内,又充分考虑到工厂成本的可承受能力。
因此,总体而言,新的薪酬设计方案从理论上来看,全面、科学、合理,是可行的。
三、实践诊断
理论分析论证可行的薪酬方案在具体实践过程中,仍然存在一些问题。
主
要表现为以下方面:
⒈横向拉平政策
横向拉平政策从表面上看,似乎昭示着公平。
但实际上,相同或相当岗位上不同任职者个体由于在技能、经验、效率、资源占有等方面存在差异,“横向拉平”使一部分真正有能力、有抱负、有潜力的核心员工怅然若失,难以充分调动其积极性,不利于核心骨干的进一步发展和脱颖而出。
薪酬方案的激励作用打了折扣,存在局限性。
⒉岗位考核制度缺陷
部门领导考核个人岗位绩效,流于形式,形同虚设,完全依赖于公司“一把手”领导发现严重工作缺陷时,直接“考核”惩戒。
究其原因,无非部门领导怕做“恶人”,人情意识重于管理意识。
部门考核缺乏明确、量化的业绩指标体系的支撑,部门考核完全由公司领导“钦定”,一旦有失公允,易使团队精神受到伤害,某种程度上可能削弱集体战斗力。
考核标准体系的不完善,使考核制度仍未摆脱“形式主义”、“人情作怪”的阴影,现代企业管理制度难以真正实现。
⒊干群关系淡漠倾向
由于全厂员工岗位系数清晰,档次鲜明,部分员工认为人被划分为“三六九等”,热情、和睦、融洽的人际氛围、工作氛围,受到挑战。
尤其中高层干部“岗位系数”的高高在上,使基层员工从心理上更加疏远,工作主动性难以调动。
加上个别中、高层领导干部的不甚称职,更难以服民心,有时甚至造成“软抵抗”的个别极端现象。
⒋企业文化沙漠或文化畸形倾向
中、高层员工的工作需要基层员工的充分理解和支持,而中、基层员工也需要高层领导的沟通和关注。
在日益激烈的行业竞争、市场竞争中,单纯的“岗位定级”的薪酬分配体制,如果不配以辅疗,易导致企业文化沙漠或畸形化,与企业提出的“企业出文化”的体改目标背道而驰。
四、对薪酬方案的补充、建议
⒈加强对中、高层领导管理和考核
拉开档次后的薪酬分配体系,必然使中、高层员工的一言一行都成为下属
和基层员工的榜样或模板,如果在其位不谋其政,好事往怀拉、大事往上推、杂事往下压,只能动摇整个管理层的威信,不利于管理制度的建立和实现。
因此,加强对中、高层领导的管理和考核,同时增加管理和考核的透明度,有奖励、还有惩戒,才能真正服人心,扶正抑邪,创建公开、公平、竞争的激励机制。
⒉加强、完善工作分析基础工作
只有进一步加强、完善工作分析基础工作,才能将岗位评定定义得更加细
致,才可能改善目前“横向拉平”形成的部分负面效应。
只有更加细致的工作分析,才可能使岗位胜任基准更明确、量化,更有利于人才的公开选拔和招募。
⒊加强干群沟通和互相关注
单一的“岗位定级”模式,像一堵墙隔离了干群关系,因此,通过多种形
式的沟通对“岗位定级”单一模式进行补充,十分必要。
可充分调动工会、团委、党委以及其他社团组织作用,活跃员工生活,创造条件加强干群沟通,联络感情,互相善意关注,可在很大程度上,缓解薪酬改革经济杠杆下的人文失衡问题。
另外,设立总经理信箱和有偿创意提案,不仅可调动各级员工对企业的价值感和凝聚力,而且可促进人力资源的深度开发和选拔。
⒋深层次体制改革的必要探索
迎接新时机的竞争挑战,迎接的洗礼,最根本的办法就是科技创新和体制创新,这也是建立现代企业制度的核心。
体制创新是科技创新的动力来源。
因此,探索企业深层次体制改革很有必要。
目前,社会上已不新奇的年薪制、员工持股会、期权等试点,为企业体制创新提供了丰富的经验和教训。
但是,探索适应企业自身和行业特点的体制模式,还需要摸索,这是企业高级经理层应正视的问题,这个问题也是保证企业长远发展的根本问题。
×
二○○○年十二月一日
附件:
岗位工资系数
等、级及系数
岗位类别
等
级
系数
技能操作类
技术类
管理类
学徒工
普通工
熟练工
初级技工
中级技工
助工以上职称
文员、办事员
高级技工
技师
业务主办(班长)
主管技师
主管专业
技术职务
业务主管
副主任技师
副主任专业
科长、工段长、
调度、业务主任
主任技师
主任专业
副部长、专务
部长
总经理助理
副总经理
总经理
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