142各专业职能运营提升要点详述文档格式.docx
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在与政府相关主管部门的沟通对接上缺乏层级对等关系和相应的工作方法,无法有效保证项目推进进度。
现有的投资能力无法完成集团既定的战略布局。
•标杆企业经验:
Ø
中大型企业在集团总部、区域/城市公司均设置投资部门分担不同职责。
集团投资职能一般包括投资战略计划制定、投资决策和资金管理;
区域或城市公司投资职能包括信息收集、投资研究、初步接洽、报批报建
千亿企业的投资发展多对新进入区域事实集团集权管理,而已经成熟的地区公司拥有较大的投资和资金建议权,集团在合规前提下一般会支持区域独立发展;
中型公司投资发展均为集团根据公司战略集权管理
各企业均非常重视建立起与企业发展模式匹配的投资信息收集渠道,由此获取高效、高质量和及时的投资信息,同时针对政府信息等重点维护渠道,建立起自上而下一整套的接洽与投资信息拓展的模式制度
万科投资决策过程分为准备——立项——可研——决策——移交5个阶段,以项目发展部为工作主体,战略投资部作为决策主体,多部门紧密配合,特别是规划/营销/财务/成本四大职能,各职能深度参与,并建立投资激励与追责机制,明确各阶段相关职能权责,项目投资成功则对职能小组进行激励,投资失误则合理追责
龙湖
-为保证投资发展的持续性与及时性,龙湖实施了包括投资决策、投资计划执行(投资模型与投资收益跟踪)的投资管理工作;
-在投资模型管理体系能实现对项目的定量评价,龙湖在投资分析和项目启动前引导公司生成最优运营方案,并形成考评项目团队运营的依据
-在项目开发过程中,通过项目全景模型月度动态跟踪对比基准收益指标,判断项目状况并提出相应改进措施,在实施过程中总结问题,提升投资能力
•绿都投资拓展改善——建立完整的土地研究数据库及土地信息获取渠道,优化投资测算模型
建立体系化的土地信息收集流程及渠道,明确集团/区域的土地信息获取分工和责任,建立土地数据库
提升土地研策能力,制定科学、严肃性高的经济投资模型,能为新土地获取提供及时、科学有效的城市、土地、区域价格等数据,为投资决策提供依据
提升集团/区域的报批报建能力,建立起自上而下一整套与政府相关部门接洽与投资信息拓展的模式制度,保证项目开发进度
15.2
产品管理能力
•优化绿都拳头产品,使其具备更强的市场吸引力和竞争力
•形成产品标准化文件及产品库
•形成设计成本指标库
•形成可持续满足、引导客户需求和满意度的产品研发机制
•建立优质设计供应商库
•迅速建立产品设计体系及产品库
•积累产品规划经验
•建立设计指标库
•优化现有90三房产品需求及户型规划
•组织层面,系统提升员工专业水平/见识,引入(万科、中海、仁恒等产品能力强员工加入)
•规范研发对前期投资/客研,后端营销的工作支持
•建立精装修,精细化产品配置能力
•细分部门组织和职能模块(如规划/外立面/户型,环艺/精装等)
•把握并引导舒适性客户需求
•从设计端开始考虑提供产品增值服务
•从标准化产品向定制化个性化产品能力提升
•产品/品牌认知度与忠诚度
•户型去化率
•设计优化数量和效果
•建筑成本节约率
•设计变更比率
产品管理能力报告的核心观点:
•绿都标准化设计体系正处于起步梳理阶段,目前正进行设计评估和项目单体标准确定,尚未构成体系
•设计规划方案供应商以国内中型设计单位为主,资质参差不齐,对设计方案质量缺乏保障
•绿都的设计成本意识相对薄弱,相关设计限额标准不完备,正在建设过程中
•绿都设计规划在对公司内部营销、物业、政府规划部门的支撑力不足
•绿都产品以刚需为主,且刚开始运作商业及城市综合体项目,开发体量巨大,面临产品规划及运营的重大挑战
•绿都现有产品的大量设计问题,设计的体系性、标准化和专业能力不足。
标准化初建,无产品库积淀;
规划设计对其他职能支撑力不足;
供应商能力不足
•标杆企业经验
万科
-从快速复制到精准体现客户需求的模块化,从区域内标准到跨区域标准
-在前期概念设计和规划阶段注对设计院的工作要求和有效管控,全面贯彻设计控制指标的要求
卓越地产
-设定了前期阶段、产品策划、规划设计要求、建筑平面设计、建筑立面设计和建筑剖面要求六方面的设计工作内容和范本,注重项目基础资料收集和土地价值分析
-在产品策划、规划概念策划,规划内容确定和用地指标确定上建立了公司层面的明确要求
-在建筑平面设计要求方面,在住宅户型的分类,全区户型设计要求和住宅户型设计要求进行控制,
-在建筑立面的设计要求十分细致,在风格要求、尺寸要求、色彩要求、细节设计、立面设计、立面材料、功能形式、成本控制、比例要求、立面清洁都有明确的说明和指导
-与国际或国内一线规划设计和建筑设计事务所合作,在视野和设计理念上能给企业形成有效的补充
-
恒大
-产品标准化侧重于户型及单体标准化,以三大产品线为基础扩展到五大产品系列和150多种标准户型,前期注重百花齐放、差异,现阶段注重标准化,以户型标准化为核心的全面推行
龙湖
-产品以“投资收益”为核心,严格标准化,融合区域特点及客户要求适度创新。
讲究产品模块标准化,产品组合灵活化的原则;
总结出每个模块的研发特性、工程特性、营销特性,聚焦项目的进度、成本、质量、资金等几个管理制度,建立起标准的管理流程并固化在IT平台上,供不同项目团队、地区公司复制运用
-注重开发和积累,以“积木理论”实施产品标准化并形成产品库
-针对全项目周期,制定了从择地标准到服务标准化的产品模块使用规范及操作标准
-标准化框架体系分为运营体系及业务流程标准化、产品标准化及服务标准化三部分,其中产品标准化含五大模块
-对售楼处的设计制定了严格控制原则和标准,包括面积,土建成本和硬装、软装成本的控制
•绿都产品管理能力改善
建设并应用产品标准化,在设计过程中根据标准化模块快速决策、在符合设计成本指标的前提下考虑直接套用定型图纸
建立起由规划到风格,由户型到部件的一整套标准化体系,更快、更好、更省的支持项目开发
以指标控制为核心建立起从建筑类型、产品类型、户型建议及布局方式等标准化的配比,简化开发前设计决策流程
以产品建筑形态及系列划分出不同的产品标准化风格,按照不同项目的不同情况进行使用
以产品类型与建筑面积为对应维度建立产品库,根据不同项目情况与开发诉求快速进行决策,提高设计效率
以不同产品类型和对应的销售价格,确定部品部件的标准化体系,保证成本的可控性,强化开发效率与盈利性
总部牵头,引入专业公司配合,提炼并建立针对绿都优势产品的部品部件标准化和进一步的产品标准化并推广实施
明确各职能分工及配合,建立自身的标准化建设流程,达成标准化成果
将产品序列目录建设列入工作计划,在标准化进程中及时沉淀完善产品信息数据库
设计标准化工作逐步推进,相关管理制度制定和工作表单逐步形成、固化、优化
15.3
施工管理能力
•完善绿都施工管理标准并落实实施
•提升施工管理水平保证工程质量
•保证施工管理进度按期完成,实现“零”延误
•细化并完善施工管理标准
•规范施工单位管理及验收管理指标及标准
•督促项目关键节点完成并保障及时性
•建立验收标准指标库
•优化绿都的验收标准
•积累长期配合的施工建设供应商库
•建立并完善合格施工供应商评价标准
•分类别建立施工管理标准周期
•施工返工次数
•施工动态成本与施工图版目标成本的增加/减少百分比
•安全事故数
15.4
成本控制能力
•取得业务所在区域内低于行业平均值的成本控制水平
•形成全员全成本控制的概念
•形成有效的成本管控工具(模型、数据表)
•建立成本控制指标
•动态成功跟踪及时准确
•晚上成本数据库
•结算及时准确
•合约规划合理
•累积足够数量的合格供应商
•快速学习行业标杆成本控制经验
•优化成本测算模型
•严格目标成本的管理和控制
•制定设计限额标准
•运用《成本记录分析表》,及时反馈动态成本
•梳理历史数据
•加快结算进度
•完善合约规划管理方案
•梳理标准合同和标准文件
•推进清单招标或虚拟清单招标
•建立全周期成本管控体系
•推进设计标准化和配套的成本标准化
•将结算经验运用到新项目中
•实施供应商年度评估并建立供应商平级体系
•保持对行业标杆和竞争企业的市场成本跟踪,保持相对领先的成本能力
•对标准化体系进行提升
•项目IRR
•单方建安成本
•营销费用率
•设计费用率
•合格供应商数量
成本控制报告的核心观点:
•绿都各项目结算迟缓,成本管控缺乏经验和历史数据积累;
数据方面,目标成本无管控严肃性,动态成本跟踪不到位;
专业能力方面,缺乏设计前端成本控制,施工阶段的设计变更和签证管理未能推进成本优化;
在开发、营销、资金等方面费用率高,成本控制不足,但在设计费投入不足
-将成本管理落实到组织、信息、控制三个层面,形成决策、管理到实施执行的全员成本管控,且成本责任落实到岗位
-对投资发展,规划设计、扩初设计,施工图设计阶段进行目标成本的逐步细化,并以7项核心成本管控指标(主要为钢筋含量、地下室层高、地下车位平均面积、窗地比、硬景面积比)为抓手,实施严格而明确的成本控制指标
-在组织上将成本管控模式落实到地区公司的放权提效,项目成本经理即为成本管理负责人,将成本管控政策落地实行
-集团紧密关注和控制成本决策与变动,实施全周期管控,成本前置控制:
确定细节,禁止后期不断改变,80%成本的前期掌控
-建立了项目开发成本和期间费用的不同分摊方式,达成最准确的财务核算,及时总结经验指导后续项目
损益测算细分程度高,指标划分清晰,基于业务计划和项目进度生产支持数据,保障测算结果的准确性建立
•快速扩张模式需要精细化运营管理支撑,当行业利润从暴利转向平均利润的时候,成本控制将具有保障企业ROE和项目利润的战略意义
•绿都成本控制改善——建立全周期全成本控制
建立全员关注的(明确集团/区域/项目的成本分工和责任),涉及土地、前期、开发、设计、营销、工程、财务、管理全方位的成本控制概念和管控系统
将成本分为弹性可控部分和刚性难控制部分,集中精力管理可控部分成本
建立科学的损益测算模型,针对发展周期各个阶段,严格预算和审批目标成本,紧密跟踪动态成本,随时跟进项目利润的变化
加快结算,梳理目前成本管控的各方面疏漏,总结经验,便于对后续项目的成本管控进行指导
建立成本管控的核心指标体系,定期召开成本例会,保障各指标数据的及时准确反馈,设立预警机制,跟进成本优化措施,快速决策调整
加强合约规划管控,对合同分拆、出图、发标、定标、签约、进场、竣工时间进行管控,对合同标准文本和资金的支付进行管控,以此促进项目进度和成本管控的效果
在采购招标方面,明确集团集采范围,充分发挥集团/区域各自优势,尽可能推进清单招标,积累/管理/考核/支持供应商
15.5
营销管理能力
•提升营销兑现项目价值的能力
•明确理解客户需求,指导设计、成本等工作事项
•提升企业的市场竞争力,实现溢价
•形成快速的市场反应机制
•学习标杆企业,完善集团定位客研体系
•建立标准的营销数据指标库及计划管理体系
•提升集团策略/企划/渠道/市场的专业能力,建立营销人才培训机制
•实施营销强集团管理,优化人均效能
•通过集中开大盘、集中去库存培养团队战斗力
•实现销售回款与动态货值、利润管理体系
•提升客户定位及产品定位的准确性,有效指导项目投资发展及产品研发管理
•形成客户研究数据库及客户地图数据库
•建立营销管理全景体系
•建立以客研为核心的客户关系管理体系
•形成强有力的营销竞争优势
•收入与利润
•库存占比
•开盘销售率
•签约回款率
•销售利润率
•销售价格达成率
•销售阶段客户满意度
•CRM客户信息完整率
营销管理报告的核心观点:
•绿都未把可研报告及项目定位报告作为项目发展过程中持续考量和对比的参照标准,且未实现其内容的专业度和高价值,同时在报告中对客户调研与分析不够重视,未从客户需求出发进行项目定位,虽然由营销主导,但缺乏销售视角
•销售预算分解缺乏严肃性导致项目团队只关注当期任务忽略全年达成;
预算与达成间的重大偏差反映公司对市场和客户判断不准,绿都价格系统及审批系统无法进行全项目货值、发展规划比对,无法对项目价格调整提供数据支持
•未做全项目动态营销成本回顾,即使年度营销费用超支也无强控指标和举措。
同时对现场样板展示没有明确的评价指标与管理体系
-定位及科研报告由土地属性出发,深入研究城市、区域、客户的属性,对项目、土地及区域的核心价值点进行排序,保证定位及可研报告的准确性
-前期深入的客户访谈调研,保证访谈客户的数量与质量,满足对项目研究的支持能力
-完善的销售管理体系,不同销售阶段明确的指标衡量与考核体制
-标准化的样板展示区的管理体系,由营销部门牵头负责每天对客户触点区进行检查,发现问题后邮件通知物业、工程等各部门,严格的保证不足之处的按期整改
•绿都营销管理的提升——提升前期定位能力,完善销售过程管理,建立全景营销管理系统
建议绿都在项目立项和定位报告中加强项目整体运营思考,强化客户及土地属性的研究,建立标准化的模板工具并在应用中优化。
同时深化企业投资战略重点以及城市/板块的研究,由此对类似地块获取提供参考
加强前期项目立项及定位工作中客户调研的工作深度,能更有效地支持项目规划定位和价值测算
建议绿都从运营角度对项目进行定位分析,基于客户及产品需求体验的调研分析,同时站在项目运营的角度强调可操作性与实施指导作用,并定期与投资拿地时的投资决策定位进行对比
建议绿都完善销售管理,加强销售数据体系和工具的建设与应用,在保证执行性的前提下为管理层决策提供数据支持,以及战略落地,做到心中有“数”
建立营销全景系统,全项目建立严格的指标考核体系,要保证营销管理及关键节点不漏项,明确职能职责,提高管理效率及专业水平
15.6
客户关系管理能力
•建立全生命周期的客户关系管理
•大数据支持预判客户消费趋势
•提升单客生命周期价值
•加强针对客户的研究能力
•划分并建立全生命周期客户管理的提升点
•明确细分客户群体
•建立并补充客户数据库
•建立全生命周期的客户管理的体系与指标标准
•打通地产/客服/物业/商业数据库数据,建立起可多维护研究分析的客户的数据库
•增加客户粘性
•使全生命周期的客户管理体系支持业务的开展
•补充满足客户需求且有存在盈利空间的配套产业链
•客户口碑评价(潜在/内部/老客户)
•综合客户的满意度
•客户的推荐购买率
•单客全周期消费频次
客户关系管理能力报告核心观点:
•绿都客户研究体系尚未建立,缺少细分客户的经验及数据,无法为开发业务提供支持
•绿都现在客户关系体系停留在基础的客户服务体系上,没有客户关系管理的认识。
尚未建立客户关系管理的体系与工作模块,缺少对客户全生命周期的价值管理
-完善的客户细分及研究方法,已建立起全国不同城市群合理的细分指标及精准的描述标准
-已初步建立的全生命周期的客户关系管理体系,从潜在客户的购前关系管理,到销售过程中的售中管理,再到入住后的不断为客户生活创造便利,资产创造保值增值的服务来提升客户的满意度
•绿都物业发展改善——全面细分客户的研究体系,建立全生命周期的客户关系管理
针对不同区域客户建立不同的细分指标及客户指标库
建立全生命周期的客户关系管理体系,在降低投诉提高满意度的基础之上,深入客户的生活,提高客户体验感,并尝试为客户创造价值,提升客户的粘性
15.7
综合运营管理能力
•建立地产行业专业的运营管理体系
•使该体系在公司内推进顺畅并发挥效用
•拟定正确的发展战略并有效推进
•有效推进年度经营计划及预算制定并指导业务
•提升单项目计划能力,及时预警
•建成与项目发展配套的组织管理体系
•及时总结后评估经验并应用到在建项目中
•优化运营会议管理体系
•完善公司内部的各项规章制度,特别是与项目发展相关的各类专业标准、规范、流程等
•推进高效率的管理方法和制度
•快速积累项目经验,并推动经验在新项目中发挥成效
•及时回顾发展战略,实施经营分析
•实施必要的标杆研究
•完善项目发展计划标准模板
•
•通过管理的提升,促进收入和利润的提升,向管理要效益
•提高年度经营计划推进效率
•形成核心员工的经营理念和思路
•提高运营会议效率
•将公司的核心经验和能力以传帮带的方式形成全员文化
•建立扁平化高效组织
•年度销售收入/结算收入达成率
•公司利润率/IRR
•项目周期长短
•人效
15.8
资金、财务能力
•低融资成本
•高于市场平均水平的项目利润
•有效的财务管理措施和建议
•优化预算制定及管理能力
•税务管控能力
•规整各项目的财务数据,建立财务分析体系
•实施公司利润、销售收入、成本等职能模块的财务指标管控
•分析公司利润的增长点并引导公司出台管理措施
•通过财务管理能力的提升,促进收入和利润的提升,向财务要效益
•确保畅通的融资渠道
•获得充沛的资金来源
•控制利息成本
•使财务管控能力成为公司业务发展的核心支柱
•通过财务分析及预测指导业务并规避风险
•财务费用率
•利息成本
•融资额度
•融资成本
•预算准确性
15.9
物业服务能力
•客户满意度达到行业标杆水平
•实现业务创新,在行业后价值链的整合上成为行业标杆
•提升四保服务的精细度及稳定性
•提升客户满意度
•实现客户忠诚度
•建立物业CRM客户管理平台
•通过满意度的提升,及高满意度的增值服务,实现客户黏度及提高客户信任感
•保持行业商业模式、资源整合及平台的领先优势
•客户综合满意度
•物业费收缴率
•物业利润率
•物业行业评级
物业发展能力报告核心观点:
•绿都物业服务综合水平高于行业均值,但低于标杆企业,提升空间较大;
稳定期及老业主的满意度较低,四保基础服务稳定性不强。
与地产前端部门沟通协作少,前介少,属于支持职能,专业度低,无法从社区运营的角度为地产前端提供专业支持;
盈利能力较差
•标杆企业指标:
物业费收缴率:
万科95%,龙湖99.6%
客户满意度:
万科90%,龙湖92%
整合创新型物业服务公司:
-万科:
睿生活
-花样年:
彩生活
-世茂地产:
云服务
-龙湖地产:
千丁互联
•绿都物业发展改善——提升客户满意度达到行业标杆水平,实现行业后价值链业务突破
提升磨合期、稳定期及老业主的满意度,保证基础四保服务的精细度、稳定性,保证物业费收缴率
提升物业盈利能力,在保证物业基本收入(物业费、类物管费、多种经营费)的同时,积极开展与地产合作及符合业主需求的增值服务
建立客户全生命周期管理的概念,通过客户关系管理、增加客户黏度,提高客户交易频次,实现可长期盈利的物业商业模式,从物业管理转变为客户资源管理
15.10
资源配套整合能力
•提升产品溢价能力及产品综合竞争力
•提升内部产品工业化、精细化标准
•梳理高客户敏感点的配套需求,
•形成配套资源成本限额、限制标准
•完善资源管理库
•嫁接宇通产业优势,形成从科技环保到区域交通解决方案的大社区运营概念,形成产品壁垒
•客户满意度
•同区域项目溢价率
资源配套整合能力报告核心观点:
•绿都在资源配套整合能力上基本确实,仅在代建项目中引入幼儿园等资源,与政府规划沟通能力薄弱,无法为大规模项目提供支持及竞争差异化
碧桂园、恒大、海亮地产:
积极进入国际学校或精英教育配套,从幼儿园至初中或高中,从而提升远郊大盘的购买要素及溢价能力,形成产品核心竞争力
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