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该结构在稳定的环境下,是一种比较高效的组织结构,适合企业的发展。
但当前,企业面临的环境变化迅速,特别是在零售业,市场环境变化迅速,消费者需求日益多样化和个性化。
金字塔型的组织结构己明显不利于零售企业的发展。
同时,信息技术在零售业的广泛应用使扁平化结构和管理成为可能,不断减少企业的管理层次,向下分权。
在组织结构里,上层的CEO下面设立四个事业部,分别管理着购物广场(含折扣店)、山姆会员店、国际业务和物流业务,下面就是庞大的分店;
另设两个商店管理事业部,通过事业部总裁、区域总裁、区域经理、店铺经理四个层次。
华莱士总部实行管理分权化管理分权化已成为国外零售企业组织管理的共识。
也是由消费者需求的多样性及技术在零售业的应用所推动的。
分权化是指上层管理者把一些管理权和决策权与下级共享店铺销售的所有商品,除了部分生鲜食品考虑到保鲜的要求,由店铺在附近自行采购外,全部要由事业部的采购部门统一采购,物流部门统一配送。
这种连锁经营的模式,使得公司具有强大的市场竞争能力。
华莱士总部采用的是事业部制组织结构首创于20世纪20年代的通用汽车公司,它是在总公司领导下设立多个事业部,各事业部有各自独立的产品和市场,实行独立核算。
事业部内部在经营管理上则拥有自主性和独立性。
这种组织结构形式最突出的特点是“集中决策,分散经营”,即总公司集中决策,事业部独立经营,这是在组织领导方式上由集权制向分权制转化的一种改革。
事业部制的优点:
总公司领导可以摆脱日常事务,集中精力考虑全局问题;
事业部实行独立核算,更能发挥经营管理的积极性,更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作;
各事业部之间能够比较、产生竞争,这种比较和竞争有利于企业的发展;
事业部内部的供、产、销之间容易协调,不像在直线职能制下需要高层管理部门过问事业部经理要从事业部整体来考虑问题,有利于培养和训练管理人。
事业部制的缺点:
总公司与事业部的职能机构重叠,构成管理人员浪费;
事业部实行独立核算,各事业部只考虑自身的利益,影响事业部之间的协作,一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代。
分工过细,内部交易成本较高。
在金字塔组织结构中,部门或工序是按照职能划分的。
企业的一个完整的业务活动要经过若干个部门或工序才能完成,运作时间长。
在每个部门或工序内部,我们且认为其活动都是“增值”的,但部门或工序之间对业务活动信息的沟通、传递、核查、等待、质疑是“非增值的”,甚至是“减值的”。
从经济学的角度来看,企业分工越细,业务活动流经的部门或工序就越多,运作时间就越长,其内部交易成本就越高。
分工过细,还造成组织机构臃肿、人浮于事和相互推诱现象,这也会造成经营流程运作成本较高。
缺乏专一部门负责整个业务增值活动,无人负责整个经营流程。
各部门按专业职能划分,每个部门犹如“铁路警察”,各管一段,结果是各部门只关心本部门的工作。
“顾客就是上帝”只是营销人员的信条,企业的其它员工并不管新生产的产品或提供的服务是否能真正满足顾客的需求。
对于战略性的工作任务,往往易犯“只见树木不见林”的错误,过分注重本部门业绩,而忽视从全局的角度来考虑问题。
即使每个部门的活动从局部上看是有意义的,但从企业价值链整体上看却不见得都是有意义的。
4组织结构设计原则
1.精干高效原则
1、2
3
4、5
4.责权利结合原则
60%
30%
10%
40%
2.分工协作原则
5.集分权原则
50%
20%
3.统一指挥原则
6.稳定与适应原则
0%
5组织结构再设计
坚持以顾客需求为导向。
顾客的需要对于企业生存与发展的决定作用是不言而喻的,并已引起了绝大多数企业的关注。
由于我国经济的市场化时间尚短,顾客导向虽然在绝大多数企业获得了共识,但尚未渗透、固化到企业的所有业务流程当中。
在组织结构上,传统的职能制组织结构由不同的职能部门组成,人们被招聘到这些专业化的职能部门工作,每个部门只负责完成整体工作的一部分,然后移交给流程链条上的下一部门继续处理。
这种按职能分工的业务组织方式,极易产生组织的等级结构,从而导致了纵向的业务流程、使得组织关注的中心被导向“上级”和“老板”,而不是顾客,而对于横向的流程缺乏统一的控制和协调。
因此,企业在进行业务流程再造时,一定要注意坚持以顾客需求为导向,从根本上改变传统的职能制思维方法,以顾客为中心来设计组织结构。
充分利用信息技术,改造组织结构。
业务流程再造的技术基础是信息技术,失去了信息技术的保证,业务流程再造无疑就成了“空中楼阁”。
企业在进行业务流程再造时,一定要注意充分利用信息技术,以其为依托,进行组织创新。
现在,我国一些企业已经或正在引入现代信息技术,但从实践上看,许多企业只是将技术用在了原来的业务流程上,而不是利用信息技术来辅助进行组织创新,重组业务流程。
许多企业大量购置先进的计算机设备,结果不是因为缺乏人才而不能物尽其用,就是用来自动化处理原有的工作任务,而没有用来改变公司的业务流程。
结果,局部的效率确实提高了,企业整体效率并未有多大改善,甚至带来了高昂的成本。
因此,企业在进行业务流程再造时,要结合组织变革,充分利用信息技术,达到降低成本的目的。
以流程团队为基本构成单元,改造组织结构。
以流程为中心的流程团队制为主的企业组织结构由不同的流程构成,流程团队具有以下特征:
一是流程团队独立性强。
流程团队的独立性,一方面表现在流程团队具有自我管理、自我决策、自我构造的权力,另一方面表现在它所实现的功能比较完整。
二是流程团队的凝聚力高。
具体表现在:
群体成员归宿感强;
愿意主动承担群体工作中的相关责任,注重维护群体和荣誉;
成员之间信息沟通快,互相了解比较深刻,关系和谐;
群体内具有民主气氛,群体成员具有协作精神,群体士气高。
三是流程团队具有持续学习的精神。
流程团队的持续学习,能保证团队成员的结构优化和团队本身的自我整合能力。
流程团队能为员工的持续学习提供良好的氛围。
流程团队的以上特征完全符合企业进行业务流程再造的需要,从而能够有效地保障业务流程再造取得预期成果。
扁平化趋势。
企业组织变革的扁平化趋势是指企业组织形态随着管理层次的削减、管理幅度的增大,从金字塔形向圆筒形转变的倾向。
传统的企业组织通常是在直线结构基础上建立起来的,强调统一指挥、统一管理的重要性,所以,其通常会形成并建立一套等级森严的层级组织体系。
尤其是当企业规模不断扩大时,层级体系中的中间管理层就会发生几何级数般的连续扩充,从而形成臃肿的企业管理形态,这一点也是传统企业最显著的特征之一。
困而组织结构扁平化强调的则是通过对管理人员管理幅度的增加来尽可能削减企业的中间管理层,从而确保各种信息在企业内部快速而准确的传递。
柔性化趋势。
企业组织的柔性化是指通过对一些临时性的、以任务为导向的团队式组织的建立来取代原先组织中所设置的那些固定的或正式的组织结构,从而增强企业的灵活性。
组织结构柔性化的最主要目的是通过对企业资源的有效配置和充分利用来增强企业对动态、快速变化的外部环境的适应能力。
其主要特征可体现在两个方面:
其一,组织结构柔性化是集权与分权的内在统一。
集权与分权是企业权力分配形式中的两个极端形式,所以,需将两者结合使用。
而将集权与分权问题相统一的关键则是上下级之间通过一些直接的或间接的交流沟通渠道,实现信息上的及时沟通、权限的及时调整,从而保证企业战略目标与各项具体活动间形成有机的连接关系。
对于这一点,柔性化的组织结构能很好地通过对非正式组织形式的利用来实现建立在分权基础上的必要集中。
其二,组织结构柔性化是稳定与变革的内在统一。
通过实现正式组织与非正式组织、职能部门与项目小组的并存,来达到企业建立在稳定基础上的灵活性与求变性。
6.附件
附件一组织结构调查
附件二组织结构调查数据分析
附件一
华莱士问卷调查
1.荆州华莱士有哪几家?
具体位置在哪?
2.华莱士的法人结构情况是怎样的?
即华莱士母公司和子公司的关系(既包括本市的公司,也包括外省公司)。
3.华莱士内部的产业活动单位执行的会计类别,从业人员数量,收入、资产等财务指标是怎么样的?
4.您觉得华莱士的作业层的主要任务中最重要的几项是什么是什么?
()
A.搞好生产,根据管理层安排的计划,按质,按量,按期,按消耗定额和费用预算,安全文明地完成生产任务。
B.带好队伍。
对基层员工做好激励工作,调动他们的主动性,积极性和创造性。
C.保证生产任务完成,不断提高职工的技术水平。
5.您觉得在基层有没有必要在设立职能机构?
有()没有()
6.您觉得基层不设职能机构有哪些优越性?
A.有利于提高管理效率
B.有利于基层摆脱事务,集中精力搞生产
C.专业工作的集中管理,也有利于企业的人,财,力,物资源在企业的合理配置和使用
7.您认为华莱士有没有各部门的职能分工不合理的情况?
8.您认为华莱士部门有时产生冲突的主要成因是()
A.高层管理行为不当
B.对稀有资源的争夺
C.对权力、地位的争夺
D.在价值观方面的分歧
E.外部环境变化的原因
F.人际关系的恶化
G.部门之间的成见
9.华莱士工作人员发生冲突的频度是()
A.几乎每天都要发生
B.几乎每周都要发生
C.一般每个月要发生
D.几个月才可能发生一次
E.一年都难得发生一次
10.华莱士内部人员发生冲突的重要特征()
A.所触及的矛盾尖锐
B.冲突的程度激烈
C.影响面大
D.具有破坏性
E.具有建设性
11.下列选项中您认为哪些是华莱士员工管理标准的竞争优势()
A.关于员工应遵守的规章制度
B.关于员工应遵守的职业道德
C.关于员工应遵守的财经纪律
D.关于员工个人身体健康标准规范
E.关于员工礼貌用语规范
F.关于员工统一服装的规范
G.关于员工就餐问题的规定
H.关于华莱士安全工作的管理的规定
I.关于食品生产人员的卫生管理规定
12.下列选项中您认为哪些是华莱士原料采购管理标准的竞争优势()
A.采购员采购主、副食品原料的标准制度
B.关于物品采购的卫生标准及原则
C.关于物品采购的验收制度
D.食品采购的现场购货三同时原则
E.付款收据书写要求
F,购物入库的相关管理规定
G.采购计划的一般准则
13.下列选项中您认为哪些是华莱士库存管理标准的竞争优势()
A.库房管理员人员工作要求
B.专用库房的配备及管理准则
C.关于库房的四防要求
D.库房内原料物品分类要求
E.原料物品出入库入账登记制度
F.过期的原料物品处理制度
G.库房卫生管理制度要求
附件二
调查数据分析
一.华莱士西式快餐华莱士西式快餐连锁机构成立于2000年,以准确的市场定位,规范优质的服务成功的在闽、浙、粤、赣等数十个城市拥150多家连锁餐厅,员工有1500多人,总投资3000万,其中福州直营餐厅达50多家。
华莱士是一家集产品开发、生产、销售为一体的西式快餐企业。
荆州的华莱士有10余家,主要分布在沙隆达广场、红门路车站、黄家塘中山派出所、航空路奇乐城、凯乐大剧院、荆州步行街、三中等地段。
二.华莱士母公司和子公司大体有几种关系:
1.控制关系。
子公司虽然是独立的法人,可以在自己的经营范围内从事各种经营活动,但其自主性是有限的。
母公司在子公司的股东会上起主导作用,子公司的经营方针和投资计划实际上是母公司决定。
2.投资关系。
母公司拥有子公司,除了极少数通过协议控制外,基本通过投资实现。
母公司与子公司间的投资关系分为两种情况:
A.子公司的资本全部由母公司投入
B.母公司与其他公司共同投资于子公司,但母公司投资所占比例使其可对子公司实际控制。
3.是财务关系。
子公司是独立的法人,实行独立核算,母、子公司在财务上是相互独立的,但是母公司可以调剂资金的名义,通过正当或不正当手段从其子公司“抽血”。
子公司的财务状况和发展前景直接影响着母公司的收益.
4.是管理关系。
虽然子公司是独立的法人,母公司与子公司名义上生产和经营等各方面各自享有自主的权利,但事实上存在管理与被管理关系。
通常,母公司除了自身直接进行生产经营活动外,其主要职责还是对所属子公司的领导和管理。
母公司与子公司之间的关系,特别是它们之间的控制关系,可被利用,比如操纵子公司转移定价、避税、对抗公共政策或逃避其应承担的法律责任等等。
华莱士子公司一般由两个以上股东发起设立,是独立法人,独立承担民事责任,在其自身经营范围内独立开展各种业务活动;
分公司由设立公司在其住所地之外向当地工商部门依法设立,设立时不要求注册资金,属于总公司的分支机构,虽然也可以独立开展业务活动,但应在公司授权范围内进行。
一般而言,这种授权以申请设立分公司的方式为表现。
也就是说,在工商部门申请设立分公司,就视为公司授权分公司开展总公司经营范围以内的活动。
5.母公司与子公司承担债务的方式不同。
子公司股东仅以出资额为限对公司债务承担有限责任,分公司则先以自有资产承担,不足部分由总公司承担连带责任。
三.华莱士凝聚了一支60余人的由会计、审计、造价、金融、税务、财务、投资方面的专家及助理人员组的实力雄厚的专业队伍
四.企业部门冲突的主要成因
关于企业部门冲突的主要成因65.7%的人认为是对本部门利益的维护,说明部门本位主义的严重性;
58.8%的人认为是企业高层管理行为不当和对权力、地位的争夺,主要表现在对各部门的职能分工不合理,对部门关系协调不利,对部门成见消除不利等方面,这是产生非良性冲突的关键因素是出于部门之间的成见;
28.2%的人认为是人际关系的恶化。
显然,引起部门冲突的主要成因大多源于组织内部。
企业部门冲突的主要成因
部门冲突的主要成因比例%
高层管理行为不当58.82
对稀有资源的争夺5.37
对权力、地位的争夺58.82
在价值观方面的分歧20.25
外部环境变化的原因16.06
人际关系的恶化28.24
部门之间的成见29.43
对本部门利益的维护65.71
5.部门冲突的重要特征
关于部门冲突中最值得注意的特征响面大,22.1%的人认为是具有建设性,21.8%的人认为是具有破坏性。
部门冲突的重要特征比例%
所触及的矛盾尖锐21.04
冲突的程度激烈6.95
影响面大36.61
具有破坏性21.83
具有建设性22.12
企业部门冲突的频度
六.关于企业部门冲突的频度,占前三位的分别为:
30.5%的人认为一般每个月都要发生,29%的人认为几个月才可能发生一次,22.1%的人认为几乎每周都要发生,基本成正态分布。
部门冲突的频度比例%
几乎每天都要发生11.84
几乎每周都要发生22.13
一般每个月要发生30.51
几个月才可能发生一次29.02
一年都难得发生一次6.15
指导老师意见:
成绩:
教师签名:
年月日
YangtzeUniversityCollegeofArtsandScience
组织理论与组织设计
课程设计
题目:
企业组织结构分析
系部:
工商管理系
专业:
人力资源管理
班级:
人力5122
姓名:
何腾
学号:
201240492
指导教师:
程洁
设计时间:
2015年1月5日至2015年1月18日
- 配套讲稿:
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- 组织 理论 设计