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人的价值观念以及竞争或合作的动机，导致“不相容活动”，竞争因素往往会强化冲突倾向，而合作因素则产生协商动机，以便在冲突情景中达成一致意见。

从管理心理学的研究来看，“不相容活动思路”能够比“目标竞争思路”更好地解释和预测冲突行为及其过程，并且，在研究中得到更多的实证支持。

（一）冲突的特征

冲突的特征主要有四点：

冲突的直接目的是打败对方，是直接以对方为攻击目标的一种互动行为；

冲突双方必须有直接的交锋；

冲突各方所追求的目标既可能相同又可能不同，这与竞争必须是对共同目标争夺的情况不一样；

冲突在形式上比竞争激烈得多，它往往突破了规则、规章甚至法律的限制，带有明显的破坏性。

（二）冲突的类型

冲突的类型包括：

①从规模上划分，有个人之间和集团之间的冲突；

②从性质上划分，有经济冲突、政治冲突、思想冲突、文化冲突、宗教冲突、种族冲突、民族冲突，以及阶级冲突和国际冲突等；

③从方式和程度上划分，有辩论、口角、拳头、决斗、仇杀、械斗、战争等。

社会学领域最早将冲突作为一种互动类型来研究的人是德意志帝国社会学家G•齐美尔。

他将冲突划分为4种类型：

战争，即群体之间的冲突；

派别斗争，即群体内部的冲突；

诉讼，即通过法律途径处理的冲突；

非人格的冲突，即思想观念上的冲突。

具体冲突的原因可能是各种各样的，但归根结底是由社会的不平等造成的，其中主要是财产、权力和声望分配的不平等。

冲突的破坏作用显而易见，但也有刺激社会进步的作用。

对冲突的社会功能，社会学界存在不同意见。

结构功能主义对冲突采取否定态度，而冲突理论则强调冲突的正功能，认为一个社会中存在错综复杂的冲突，可以防止社会分裂和社会僵化。

冲突泛指各式各类的争议。

一般所说的争议，指的是：

对抗、不搭调、不协调，甚至抗争，这是形式上的意义；

但在实质层面，冲突是指在既得利益或潜在利益方面摆不平。

什么是既得利益呢？

就是指目前所掌控的各种方便、好处、自由；

而潜在利益则是指未来可以争取到的方便、好处、自由。

管理学者杜拉克曾说：

“任何组织，包括人或机构，如果不能为他（它）所置身的环境做出贡献，在长期情况下，这个组织就没有存在的必要，也没有存在的可能。

”因此，讲求绩效，是现代经营者非常重要的使命。

而经理人如果能够做好冲突管理，对提升绩效会有实质的帮助。

近百年来，人们对组织冲突的认识有着三种不同的观点，即冲突的传统观点、人际关系观点和互相作用观点。

冲突的传统观点认为，冲突是不利的，冲突会给组织造成消极的影响，因此应该尽可能避免，而管理者有责任消除组织中的冲突；

人际关系的观点认为，冲突必然而不可避免地存在于所有组织之中，应该接纳冲突，并认识到冲突可以给组织带来好处。

现在普遍接受的是冲突的辩证观点——相互作用观点。

该观点认为，过于融洽、安宁、合作的组织容易对变革的需要表现为静止、冷漠和迟钝，因此领导的任务是维持适度的冲突，当组织内部冲突太多时，应设法尽力消除冲突，当组织内冲突太少，应通过各种方式适度地激发冲突，以维持组织的生命力。

尽管以上三种观点对冲突的认识存在差异，但是有一点是共同的，即组织中冲突是一种普遍的现象，应该对冲突进行管理。

冲突管理是一个过程，是一个系统模式。

整个过程包括冲突的诊断、冲突的干涉、冲突管理的效果和冲突结果反馈四个阶段。

（三）冲突管理

因此，冲突管理就是正确看待和处理不同意见，理解不同的观点，充分利用双向沟通或争论，有效控制和化解冲突，进行决策和解决问题的方法。

冲突管理的重点，就在于建立既得利益或潜在利益上的共识。

什么叫做建立共识？

让你的看法、做法与我的看法、做法产生交集，这样的努力过程就叫建立共识，亦即同意彼此所同意的事物。

但是如果你的看法和我的看法不能产生交集，而我们都如此认定，这也是建立共识：

亦即同意所不同意的事物。

例如一对夫妇经过沟通协调，决定破镜重圆，这是建立共识；

如果经过沟通协调，觉得还是分开对双方比较好，这也是建立共识。

在任何社会、公司或家庭中，冲突都无法回避，必须靠一套切合时宜的制度来运作。

所以，我们最应该关心的，是如何制法和执法，其中很重要的关键是：

“制法从宽，执法从严。

”制法从宽，指的是法本身要合情合理，一个合情合理的法，才是从宽的法。

只要规章制度兼容并包人情和道理的要求，执行起来就要从严，不要再讲求法外施恩。

一套切合时宜的制度，就是我们防范、处理冲突最有效的方法。

解决冲突等于是做决策，做决策有三种方法：

抽签是最差的方法，但有时它却是必要的，因为抽签是天意，但需要由人来遵守；

次好的方法是仲裁，主管不要一开始就拿出权威棒，先设法提出一些意见来调停，倘若没有办法调停，再进行仲裁。

调停的结果是让两边妥协，整合的结果则是使冲突的原因消失。

任何冲突，要是能够借“整合”收场，其结果最好；

要是能够借“妥协”收场，其结果次好；

“妥协”不成的话，至少也要借“仲裁”收场。

第二讲揭开冲突的面纱（下）

冲突的层次

按照冲突的发生对象，冲突可以分为如下四个层次：

个人内心的冲突

当同一个人面临互不相容的多个目标或试图从事两种以上不相容的活动时，会形成内心心理冲突。

因此，个人内心的冲突指内心同时存在的对立想法和感情。

个人内心的冲突包括：

双趋势冲突。

指个人具有两个同时并存并为之吸引的目标，限于环境或事实的条件而无法兼得的情况下必须选择其一所产生的目标。

双回避冲突。

指个人具有同时并存而令人感到威胁或压力的目标时，虽然两者都想避免，但是迫于情势而必须选择其中之一所产生的冲突。

趋避冲突。

个人对单一目标具有爱恨交杂或好恶相间的矛盾心理而进退两难所产生的冲突。

个人间的冲突

两个或两个以上人员在交往时，由于工作或生活目标、风格和价值理念互不相同，产生人际之间的冲突。

人际冲突有三类：

任务相关冲突、情绪性冲突、程序性冲突。

【案例1】

某石油单位来了很多新员工，其中有三个漂亮女孩，一个是小萍，一个是小江，一个是小洁。

她们三人住在一起，马上成了众多男孩追求的对象。

不久之后，男孩小李追到了小江，两人处起了朋友，又过了一段时间，小洁无意中发现了小李的一些问题，就私下里跟小萍讲。

而小萍爱传播这些消息，于是就跟别人讲了。

单位里的同时都用异样的眼睛看小江，小洁也感到了大家的异样，于是便问小李是怎么回事。

没想到小李知道这些之后便跑到了女生宿舍去吓唬小洁，小洁很胆小，等到小萍回来后，就流着泪偷偷对小萍说了小李的举动。

小萍性格非常内向，也很胆小，内心很冲突，担心小李找自己的事儿，于是便决定自杀。

她先是吃了安眠药，但由于量比较小，睡到11点多钟后就醒了。

于是又捡了点小石头吃，结果吃了以后又没事，又想到触电自杀，犹豫了好长时间没敢把手插进开关，又想到上吊，最后决定跳楼，从四楼到三楼中间的窗户跳了下去。

没想到下面是一个大煤堆，第二天九点多钟时有人发现摔残废了的小萍。

实际上，当时小李并没有找小萍，但小萍自己的性格特征使得她的内心冲突加剧，最终导致了这场悲剧。

【案例2】

安东尼•罗宾讲过这样一个故事：

在一个酷寒的冬天早晨，购物中心的停车场，新堆了一处处的雪堆。

约翰把车停好，旁边正是好不容易从雪堆中清除出来的唯一出入口。

但就在这时，另一辆车子却直接停在铲过雪的人行道上。

这下害得他不得不绕过车子，在深及膝盖的雪地中行走。

“这个人真是缺乏公德心！

”约翰一面念着，一面恼着。

好不容易走到购物中心前入口后，他跺脚抖下裤子上的雪，然后转头忿恨地再蹬一眼停在车旁的另一部车子。

就在这个时候，他看到一位行动不便，双臂拄着拐杖的小姐，举步维艰地往前走。

她走得很慢，一步一步的穿过滑溜的人行道，最后停在那辆车子旁边，打开车门，好不容易跌坐在前座上，车子这才开走。

他站在原地看了好一会儿，顿时对自己刚才的抱怨觉得不好意思。

心里的怨气和懊恼，当然也像他裤管上的雪一样溶化了。

前后才几秒钟的时间，约翰的态度就改变了。

到底是什么使他改变呢？

情况并没有改变，车子还是阻碍了人行道，他还是必须踏进厚厚的雪堆里，唯一改变的是他的态度。

直到他看到那个跛脚的妇人和她的困境，他才恍然大悟！

了解使他改变态度，内心的不悦和批评也才慢慢冰释。

与别人相处的不二法门就是了解。

人际关系的分歧，就是由于彼此的不了解。

人与人之间的冲突、不悦、仇视、挫折、淡漠和分离，也都是因为互相不了解。

如果你想要和别人合作、相处，首先就必须懂得了解别人。

你可以让自己为挡在人行道上的车子而生气，也可以认为这是可以原谅的。

一般人总难免要提出意见，批评别人。

当别人的行为不如我们所想象时，我们就会显得不太高兴。

即使程度并不严重，也会对别人造成或多或少的压力或紧张。

在一个人际关系讨论会上，教师对与会人员提出这个问题：

“你们有没有人觉得自己无法和别人相处？

”结果举手的人非常少。

然后，老师请他们写出三件最令他们生气的事。

从一千人的回答结果显示：

其中有998个人，生活中的牢骚都是因为别人的关系！

这些人对他们的答案又有什么解释呢？

就像这样：

“我和你一直相处得很好、很融洽，一直到你做一些我不喜欢的事，我才没办法和你相处。

我觉得很生气、懊恼、难过。

”一个人如果想要和别人建立良好的人际关系，他绝不能要求他们依照规定的模式做事，或处处请求利益。

解决人与人之间不愉快的唯一方法，就是去了解。

这真是唯一的途径。

《旧约》箴言第十四章第二十九节：

“不轻易发怒的人才有真智慧。

”柏拉图和亚里士多德也都认同并追寻了解这一解决问题的途径。

箴言第三章第十三节也指出：

“得智慧、得聪明的，这人便为有福，因为得智慧胜过得银行，其利益强如纯金，比珍珠宝贵。

你一切所喜爱的，都不足以比较。

他右手有长寿，左手有富贵。

他的道是安乐，他的路是平安。

【案例3】

在欧洲的一个专门研究动物的机构中，有位教授负责研究鸡，他很用心地观察各种鸡类的生活形态。

有一天，他在树林里发现一只山雉生了好多蛋，就悄悄地拿了几个蛋带回去。

刚好有一只母鸡也生蛋了，他把母鸡生的蛋取走，换上山雉的蛋。

母鸡看到蛋不一样，犹豫了一下，但是很快地就去孵这些山雉蛋，既温柔又谨慎，好像在孵自己的蛋一样。

过了一段时间，小山雉破壳而出，母鸡带它们到树林里，自己用爪子将土拨开，寻找土和树根之间的小虫，然后咕咕地叫着那些小山雉来吃。

教授看了好惊讶！

因为以前这只母鸡生的小鸡，都是喂食人造饲料；

这一次，母鸡居然知道小山雉不吃饲料，只吃自然界中的食物。

教授又拿了一些鸭蛋让母鸡孵化，母鸡一样耐心地把鸭蛋孵化成小鸭，然后带着小鸭到水边寻找食物。

这两件事让教授明白一个道理，不同的人有不同的个性、习惯、观念，人与人之间的误会、冲突，绝大部分起源于彼此不了解，不互容。

一只母鸡能够以爱心和智能，对待外形和生活习性皆与自己不同的异类，身为人类的我们，只要肯用心，当然也能以“善解、包容、知足、感恩”彼此相待。

一个团体能否和谐安定，关键就在于团体中的个体，能否相互尊重、包容，以慈悲的胸怀彼此扶持，而非相互计较、埋怨；

以清净的智能化解纷争，而非任由无明烦恼的情绪蔓延。

个人与群体的冲突

个人与群体或部门冲突是指个人与部门、团体之间，由于各种原因发生的冲突。

个人与群体或部门之间的冲突不仅包括个人与正式组织部门的规则制度要求及目标取向等方面的不一致，也包括个人与非正式组织团体之间的利害冲突。

群体间的冲突

不同群体、职能部门或子公司，由于对工作任务、资源和信息等方面的不同处理方式，从而发生群体间的冲突。

群体间冲突有时是水平式冲突，有时是垂直式冲突。

群体间的冲突主要表现在群体与社会公众、政府部门、消费者之间的冲突。

如社会公众希望项目承担更多的社会责任和义务，项目的组织行为与政府部门约束性的政策法规之间的不一致和抵触，项目与消费者之间发生的纠纷等等。

冲突的类型

在中国的习惯性思维当中，人们往往将冲突与相互争论、各执己见、内部分裂等联系起来，甚至将冲突看作是企业管理失败或即将崩溃的征兆。

所以，管理者尽量消灭冲突，强调“以和为贵”，主张“中庸之道”，“稳定压倒一切”，“和谐”。

但是，近年来的研究表明，冲突水平与工作绩效成正比，这与我们的传统认识有很大差异。

这是因为没有冲突，就无法激起成员的工作激情。

这就引出五种冲突：

建设性冲突、破坏性冲突、情绪性冲突、压力性冲突、沟通性冲突。

建设性冲突激发思维，创意和活力

建设性冲突是指团队成员目标一致，但实现目标的方法不一致。

主要表现在创新性思维、变革的意愿、畅所欲言地交换意见。

提升建设性冲突可通过改变组织文化，运用沟通，引入外人或吹毛求疵者，引入竞争、改革组织等一些策略。

建立利于提升冲突的组织文化，要求管理者向下属传递这样的信息，即良性冲突具有合法地位。

同时，对于敢于向现状挑战、倡议新观念的个体予以大力奖励，对于冲突过程中出现的少数意见和观点，管理者不能轻易批评、指责、嘲笑、讽刺和挖苦，而要冷静分析，挖掘合理内核。

只有运用冲突，让不同观点交锋，碰撞出新的思想火花，才有利于管理者顺势推动改革与创新。

运用沟通也是激发冲突的一个重要技巧，作为管理者要带头参与沟通。

在通用电气，韦尔奇经常参与员工面对面地进行沟通，与员工进行辩论，通过真诚的沟通直接诱发同员工的良性冲突，从而不断发现问题，改进管理，最终使通用电气成为市场价值最高的企业，也使他自己成为了最有号召力的企业家。

在一个貌似团结的领导班子中尤其注意，班子中至少要有一到两个敢于发表不同意见者，要看到“一团和气”决不是真正的团结。

对于领导而言，最难做得莫过于如何避免被团队内部虚伪的和谐气氛所误导，要采取种种措施努力引导和鼓励适当的、有建设性的良性冲突，但一定要避免这种冲突变成个人之间的冲突，甚至演化成破坏性冲突。

虚伪的一团和气、融洽、和平、安宁的组织，容易对变革和革新的需要表现为泠漠或迟钝，而外界环境一旦剧烈变化，变革一旦真的到来，内部将立即一片混乱，甚至面临崩溃。

冷战时期，苏联通过强硬手腕加强对东欧国家的控制，不允许东欧国家发出不同声音。

这造成了两个恶果，一是整个苏联东欧集团经济缺乏活力，最后由于经济崩溃而不得不进行痛苦的改革；

另一个就是，随着苏联的垮台，东欧国家迅速投向美国和西欧阵营，与俄罗斯唱起了对台戏。

一定水平的有益的冲突会使组织保持旺盛的生命力，善于自我批评、不断革新，迎接各种挑战。

破坏性冲突干扰协作,影响绩效

破坏性冲突是指团队成员由于目标不一致导致的对抗（行为或情绪）。

主要表现为互不相让，甚至互相攻击，导致团队的发展方向与目标越来越远，甚至崩溃。

对于破坏性冲突，一定要认真对待、认真分析、认真处理。

对冲突当事人，对卷入冲突的人、各自的兴趣、人性特点、冲突情境应充分了解。

一般来说，破坏性冲突的原因总体上可分为三大类：

（1）沟通问题，即由双方缺乏有效而正确的沟通引起。

（2）角色差异，即因组织中的角色要求、决策目标、资源分配等不同而必然产生的立场和观点的差异。

这就是所谓的“屁股决定脑袋”。

（3）性格不同。

人们受不同的背景、教育、经历而形成独特的个性特点与价值观，使有些人表现出尖刻、隔离、不可信任。

根据上述三个原因，可以拿出解决破坏性冲突的对策。

（1）加强沟通。

很多情况下互相不了解是产生冲突的重要原因。

在美国，有人做过白色人种对黑人看法的调查。

最后发现，凡是明显歧视黑人的人群当中基本没有黑人邻居或没有与黑人交往体验。

而不歧视黑人的是那些有黑人邻居或与黑人打过交道的人。

通过沟通，人们就会发现对方的观念当中也有许多可取之处，而且我们的大目标可能是一致的。

（2）换位思考。

站在对方的角度考虑问题。

（3）性格组合。

性格不同，擅长的能力和个人追求都会有不同，安排他们做不同类型的工作，发挥他们的特长，满足他们的人生发展目标，使他们发现自己的目标其实可以与组织一致。

情绪性冲突个性，情感和性格的不和

情绪性冲突往往导致消极作用，但在这方面，也存在较大的个体差异，不同的人在情绪冲突中表现得十分不同。

压力性冲突给对方或自己带来压力

由于压力而引的发冲突称为压力性冲突，而这种冲突往往又会成为新的压力。

沟通性冲突目标、态度、方法差

沟通性冲突指由于欠缺沟通技巧，导致沟通不良而引发的冲突。

冲突的作用

冲突实际上就是矛盾。

认真分析冲突的作用，会发现冲突并不总是坏事情。

有些冲突对组织发展具有破坏性，如由于信息不畅引起的组织成员间的相互猜疑，分配中由于缺乏比较客观的评价方法造成相互间的攻击和不满，由于认识和价值观的不同造成工作中的相互指责和矛盾等等。

这些不仅影响到冲突双方的工作情绪，而且会对工作效率和效果产生不良影响。

然而，有些冲突却对组织发展具有建设性作用，如对有些岗位的公平竞争，对同一事件在决策时的不同观点和主张等等。

这些冲突会激发组织成员的工作热情，提高决策的可靠性。

对于领导来说，不能一味怕冲突。

为了搞好工作，一方面要注意抑制和迅速化解破坏性冲突；

另一方面要积极、适度地制造建设性冲突，如适度提高内部的竞争意识，形成组织内部公平的竞争机制等。

冲突的积极作用体现在：

暴露问题、增强活力

加强凝聚、提升能力

鼓励竞争、激发创新

冲突的消极作用体现在：

影响健康、耗费时间

影响团结、损害形象

形成对立、相互制约

内耗士气、损害绩效

冲突的演变

冲突的演变过程是一个循环体系，如下图所示：

图1-1冲突的演变过程

【自检1】

请在以下的描述性话语中选出哪些是正确的描述：

1.冲突都会导致不良后果。

（）

2.冲突的特征是双方必须有直接的交锋。

3.一个人不会发生自我的冲突。

4.冲突也可能会产生积极促进的作用。

5.建设性冲突可以激发思维，创意和活力。

6.创新思维有助于冲突的合理解决。

见参考答案1

1.错;

2.对;

3.错;

4.对;

5.对;

6.对。

第三讲冲突的产生与诊断（上）

冲突的诱因

（一）被动性冲突的诱因

冲突是怎么发生的，有什么诱因最终让细微的因素不断积累放大成为冲突？

以下列出了一般冲突的诱因：

信息不对称

沟通不畅，误解或歧义

关系紧张，流言与蜚语

切身利益受损

竞争有限资源

评价和奖惩不公

价值观和动机不一

对权力地位有威胁

行为方式和处事态度

文化与习惯差异

职责与分工差异

角色和地位差异

目标和需求差异

风格和性格差异

观念与认知差异

能力与要求差异

态度与气质差异

素质和涵养差异

（二）主动性冲突的诱因

几年前，哈佛大学商学院的里奥娜德教授和管理咨询家施特劳斯女士在《哈佛商业评论》上撰文指出，从生物学、心理学和认识论角度出发，企业应建立带有建设性冲突的企业文化。

他们认为，一家企业如果同时具有理智型和感性型、逻辑型和独特型、社会型和对立型等不同性格的管理人员，将形成多元企业文化。

当市场环境发生重大变化时，这样的企业文化无疑将释放出无限的智慧和生命力。

这个论断并不是理论推断，而是他们从众多企业实践的成败中得出的结论。

近年来，愈来愈多的企业管理者已清醒地认识到，冲突并非都是坏事。

相反，表面团结和谐的企业氛围未必能带来好的经济效益，而某些良性冲突的存在，却可能激励员工的积极性和创造性，利于企业健康发展。

“日本的爱迪生”――索尼公司总裁盛田昭夫从管理实践中早就体会到，激发良性冲突可以让员工表达出不满、发表批评意见。

对企业而言，良性冲突非但不是不幸，反而利于培养上下级一体的工作关系，使组织少冒风险。

盛田昭夫常常鼓励员工公开提出意见，即使对上司，也不要怕因公开提意见而与之发生冲突。

他认为“不同意见越多越好，因为它带来的最后结论必然更为高明，会减少公司犯错误的风险”。

国内也有很多企业把提倡良性冲突作为管理理念。

联想集团的联想研究院有三条议事规则：

缺乏反对意见的重大决策须慎重决定；

提倡建设性冲突；

只有专家，没有权威。

倡导良性冲突，使得联想研究院造就了对事不对人的氛围，它令联想新产品层出不穷。

所以，运用一定的技巧，诱导和引发良性冲突也非常必要。

鼓励冲突

人力资源管理者要激发良性冲突，首先就要在企业中营造鼓励冲突的氛围，倡导良性冲突，引入相应机制。

对敢于向现状挑战、倡议新观念、提出不同看法和进行独创思考的个体予以大力奖励，如晋升、加薪等。

对于冲突过程中出现的少数意见和观点，管理者不能轻易批评、指责、嘲笑、讽刺和挖苦，而要冷静地分析，对引起冲突的原因进行深入思考与论证。

一个组织，如果没有冲突，会显得毫无生气。

在工作中若冲突过少，人力资源管理者可以结合日常业务，制造建设性冲突，引导成员发现矛盾，通过冲突，改进工作。

同时，管理者还要对冲突双方，提供必要信息，让不同观点交锋，碰撞出新的思想火花，引导良性冲突深入展开。

运用沟通

良好的沟通是激发良性冲突最好的技巧，作为管理者要带头参与沟通，直接引发良性冲突。

在GE，公司经常安排员工与高层领导对话。

韦尔奇本人经常参加这样的面对面沟通，与员工进行辩论，通过真诚的沟通直接诱发同员工的良性冲突，从而改进企业管理。

在激发冲突时，管理者要特别注意运用非正式沟通来激发良性冲突。

盛田昭夫就是在与员工的非正式沟通中激发良性冲突的。

一次，他在与中下级主管共进晚餐时，发现一位小伙子心神不宁。

于是，他鼓励对方讲出心里话。

几杯酒下肚，小伙子诉说了公司人力资源管理存在的诸多问题。

盛田昭夫听取了他的意见，在企业内部进行了相应的改革，使人力资源管理步入良性轨道。

引入竞争

这个技巧要求企业有意识地加大竞争力度，制造“鲶鱼效应”。

冲突的重要诱因是竞争，一个没有内部竞争的企业想诱发良性冲突是不可能的。

如果一个企业长期听不到不同声音和反对意见，管理者就有必要去挖掘和提升内部“鲶鱼型”员工，或通过外聘方式引进背景、价值观、态度或管理风格与