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1.2.4劳动密集型作业6

2餐饮业的成本结构分析6

2.1直接成本的控制7

2.1.1直接成本控制的步骤7

2.1.2直接成本控制的方法7

2.2间接成本的控制8

2.2.1薪资成本的控制8

2.2.2控制的方法8

2.2.3降低薪资成本的方法9

2.2.4经常费的控制9

3酒店餐饮成本控制的重要性9

3.1餐饮成本分析及其控制的含义9

3.2成本控制的重要性10

3.2.1餐饮成本控制关系到产品的规格10

3.2.2利于满足宾客需要10

3.2.3关系到餐厅营业收入和利润10

3.2.4可以改善餐厅的经营管理10

4酒店餐饮成本方面所存在问题及其对策11

4.1目前餐饮成本方面所存在问题11

4.1.1生产成本增长给餐饮成本带来的压力11

4.1.2能耗、人力资本支出11

4.1.3经济型餐饮企业的不断涌现12

4.1.4管理方法因循守旧12

4.1.5餐饮部门理念得不到及时更新12

4.2酒店餐饮成本费用控制的实施对策12

4.2.1制定严格的规范12

4.2.2目标管理13

4.2.3酒店餐饮部门的业务流程重组13

4.2.4酒店餐饮部门理念上的更新13

4.2.5多途径提高职工素质14

4.2.6建立费用支出的内部控制制度14

4.3餐厅如何制定适合自己的标准成本15

结论16

参考文献17

1引言

1.1概述

餐饮和客房是酒店营业的两大支柱。

经销餐饮远比经销客房潜力大，效益好，因为餐饮不但面向酒店的住客，而且还面向当地的企业、机关、居民等。

一家餐饮经销比较好的酒店，其餐饮收入往往赶上甚至超过客房营业收入。

科学地组织餐饮成本控制可以提高餐厅的经营与管理水平，减少物质和劳动消耗，使餐厅获得较大的经济效益。

餐饮成本控制关系到餐饮产品的质量和价格，关系到餐厅营业收入和利润，同时也关系到顾客的利益及满足顾客对餐饮质量和价格的需求，从而促进餐饮产品的销售。

因此餐饮成本控制在酒店经营和管理中有着举足轻重的作用。

餐饮业的成本结构，可分为直接成本和间接成本两大类。

所谓直接成本，是指餐企业在一定时期内耗用的原材料、调料和配料总成本，也是餐饮业务中最主要的支出。

原材料是加工制作各种餐饮产品的主料，如面粉、大米、鸡、鸭、鱼、肉、海产品等；

配料是指加工制作各种餐饮产品必要的辅助材料，以各种蔬菜为主；

调料是指加工制作各种餐饮产品过程中附加的各种调味品，如油、盐、酱油、味精等。

所谓间接成本，是指在产品加工制作过程中耗费的人工费、固定资产折旧费、管理费用等不计入产品成本的期间费用。

由此可知，餐饮成本控制的范围，包括了直接成本和间接成本的控制，从财务分析上看，企业的日常经营消耗主要集中在菜品的原材料、调料和配料上，在餐饮经营中，保持和降低餐饮成本中的食品原材料成本和经营费用，尽量提高食品原材料成本的比例，使餐饮产品的价格和质量更符合市场要求，更具竞争力，是保证餐厅经营效果、增强竞争能力的有效措施。

那么如何有效地降低原材料的成本和损耗是餐饮成本控制的关键。

1.2酒店餐饮经营之特点

1.2.1餐饮收入的可变性和经营的季节性

餐饮收入在酒店营业收入占有较大的比重。

在我国，一般旅游饭店的饮食收入要占旅游饭店收入的30-40％，经营管理好的则可超过客房收入。

由于餐饮部每日的就餐人数和人均消费额不固定，所以其收入的可变性很大；

同时餐饮的经营具有很强的季节性，其每年的销售量会随季节的变化而变化，同样销售业务在同一天内，也具有明显的差异性。

1.2.2短暂的分销链

餐饮生产的特点是先有买主后生产，餐饮部门为满足顾客的需要把食品加工为产成品，可以迅速地转变为现金，由于它的产品生命周期较短，餐饮部门很少有现成的产品，有的只是现成的菜单，给顾客点菜参考。

1.2.3难以预测合理的库存量

由于顾客的口味很难估计，设计的菜品并不能满足所有的顾客，经常有临时点菜现象，而且点菜的随机性强，无法预计，这给成本控制带来了一定的难度，做好一定的预测和充足的原材料储存是非常必要的。

1.2.4劳动密集型作业

酒店餐饮业不同于制造业。

制造业由于科技的发展采用自动化生产，甚至用机器人代替作业使得企业对劳动力的需求急剧减少，而酒店餐饮业刚好相反，它为及时满足顾客的需要，随时拥有一支庞大而高效的员工队伍，在快餐店，劳动力成本可能低于20%，而在俱乐部里可能高达50%以上。

上述酒店餐饮经营的特点，决定了手工密集作业的执行标准弹性大、产品销售的数量和种类不固定、合理库存量难以把握的特点。

2餐饮业的成本结构分析

所谓直接成本，是指餐饮成品中具体的材料费，包括食物成本和饮料成本，也是餐饮业务中最主要的支出。

所谓间接成本，是指操作过程中所引发的其他费用，如人事费用和一些固定的开销（又称为经常费）。

人事费用包括了员工的薪资、奖金、食宿、培训和福利等；

经常费则是所谓的租金、水电费、设备装潢的折旧、利息、税金、保险和其他杂费。

由此可知，餐饮成本控制的范围，也包括了直接成本与间接成本的控制；

凡是菜单的设计、原料的采购、制作的过程和服务的方法，每一阶段都与直接成本息息相关，自然应严加督导。

而人事的管理与其他物品的使用与维护，应全面纳入控制的系统，以期达到预定的控制目标。

2.1直接成本的控制

有效的餐饮成本控制，并非一味的缩减开支或采购低成本的原料，企图节省支出费用，而是指以科学的方法来分析支出费用的合理性，在所有动作展开之前，规划以年或月为单位的开销预算，然后监督整个过程的花费是否合乎既定的预算，最后以评估和检讨的方式来修正预算，改善控制系统。

2.1.1直接成本控制的步骤

（1）成本标准的建立

所谓建立成本的标准，就是决定各项支出的比例。

若以食物成本为例，食物成本也指食物的原料或半成品购入时的价格，但不包括处理时的人工和其他费用。

食物成本比例取决于三个因素：

采购时的价格；

每一道菜的分量；

菜单售价。

（2）记录实际的操作成本

餐饮业在操作上常会碰到一些意料之外的障碍，有时是人为，导致浪费，有时是天灾影响原料成本，这些因素都会直接反映到操作成本上。

所以真实地记录操作过程的花费，并对照着预估的支出标准，可以立即发现管理的缺失，及时改善控制系统。

影响操作成本的十大因素可归纳如下：

运送错误；

储藏不当；

制作消耗；

烹调缩水；

食物分量控制不均；

服务不当；

有意或无心的现金短收；

未能充分利用剩余食物；

员工偷窃；

供应员工餐饮之用。

（3）对照与评估

一般而言，实际成本经常会高于或低于标准成本，但是管理阶层该于何时采取行动来调查或修正营运状况，则全视两者差距的大小。

当管理者在设定差距的标准时，应先评估时间的多少与先后顺序，以免本末倒置，而达不到控制的真正目的。

2.1.2直接成本控制的方法

餐饮产品由采购原料至销售为止，每一过程都与成本有关系，其细节则为：

（1）菜单的设计

每道菜制作所需的人力、时间、原料、数量及其供应情形，会反映在标准单价上，所以设计菜单时要注意上述因素，慎选菜色的种类和数量。

标准单价是指按照食谱中制作一道一人份的菜所需要的食物成本。

计算方法是将食谱中所有成分的价格总和除以全部的分量。

（2）原料的采购

采购过量，可能会造成储存的困难，使食物耗损的机会增加，但数量太少，又可能造成供不应求、缺货，而且单价也随之提高。

所以准确地预测销售、定时盘点，且机动性改变部分菜单，以保存使用的安全量，都是采购与库存管理人员需注意的要点。

（3）餐饮的制作

制作人员一时疏忽，或温度、时间控制不当，或份量计算错误，或处理方式失当，往往会造成食物的浪费，而增加成本。

因此，除了鼓励使用标准食谱和标准分量外，也可以用切割试验来严密地控制食物的充分利用。

（4）服务的方法

没有标准器具提供使用，对于剩余的食物没有适当加以处理，对于食物卖出量与厨房出货量没有详细记录，及延迟送食物给客人，都会造成食物的浪费和损害，影响成本，所以预先规划妥善的服务流程，将有助于控制成本。

2.2间接成本的控制

2.2.1薪资成本的控制

训练不够的员工，工作效率自然不高，生产率也难以提高；

疲惫不堪的员工，服务的质量也会降低，而这些都会影响人事费用的支出。

有效分配工作时间与工作量，并施以适当、适时的培训，是控制人事成本最佳法宝。

人事成本包括薪资、加班费、员工食宿费、保险金及其他福利，其中薪资成本的开销最大，约占营业总收入的两成至三成，主要依其经营风格的差异及服务品质的高低会略有浮动。

2.2.2控制的方法

一般而言，管理者会先设定服务质量的标准，仔细考查员工的能力、态度及专业知识，然后订定出期望的生产率。

如果实际的生产率无法达到预估的水准，那就是管理者要彻底分析采取行动的时候了。

决定标准生产率：

标准生产率可由两种方法来订定，一是依据每小时服务客人的数量，另一个是依据每小时服务的食物份数（此适用于套餐服务方式）。

这两种方法都可以清楚算出服务人员的平均生产率，可作为排班的根据。

人员分配：

根据标准的生产率，配合来客数量的不同来分配。

分配时需注意每位员工的工作量及时数是否合适，以免影响工作质量。

由标准工时计算出标准工资：

大概地预估出标准的薪资费用，然后与实际状况比较、分析，作为管理者监控整个作业及控制成本的参考。

2.2.3降低薪资成本的方法

餐饮业种类的不同，对员工水准的需求也不同，薪资成本的结构自然也不一致。

如果管理者评估发现薪资成本过高，不符合营运效益时，除了要重新探讨服务标准的定位外，也可采取下列步骤：

　　--用机器代替人力。

例如以自动洗碗机代替人工洗碗。

　　--重新安排餐厅内外场的设施和动线流程，以减少时间的浪费。

　　--工作简单化。

　　--改进分配的结构，使其更符合实际需要。

　　--加强团队合作精神培训，以提高工作效率。

2.2.4经常费的控制

员工若没有节约能源的习惯，则会造成许多物品与能源的浪费，如水、电、纸巾、事务用品。

不熟悉机器设备的使用方式，则会增加修理的次数，增加公司的负担。

养成员工良好的工作习惯，确实执行各部门物品的控制及严格的仓储管理，便能聚水成河，积少成多。

3酒店餐饮成本控制的重要性

3.1餐饮成本分析及其控制的含义

酒店餐饮成本分析是指利用酒店餐饮成本核算资料及其他有关资料，全面分析酒店餐饮成本水平及其构成的变动情况，研究影响酒店餐饮成本升降的各个因素及其变动的原因，寻找降低成本的规律和潜力。

酒店餐饮成本的分析是成本控制的前提条件。

通过成本分析可以正确认识和掌握成本变动的规律，不断挖掘酒店餐饮内部潜力；

降低餐饮成本，提高酒店的经济效益。

通过酒店餐饮成本分析，可以对成本计划的执行情况进行有效控制，对执行结果进行评价。

肯定成绩，指出问题，以便采取措施，为提高经营管理水平服务，为编制下期成本计划和做出新的经营决策提供依据，给未来的酒店餐饮成本管理指出努力的方向。

餐饮成本控制是指在餐饮生产经营中，管理人员按照餐厅规定的成本标准，对餐饮产品的各成本因素进行严格的监督和调节，及时揭示偏差并采取措施加以纠正，以将餐饮实际成本控制在计划范围之内，保证实现酒店的成本目标。

3.2成本控制的重要性

3.2.1餐饮成本控制关系到产品的规格

因产品的售价是以食品成本和规定的毛利率来计算的，成本的高低直接影响其售价，因此搞好成本控制是餐饮工作的必需。

3.2.2利于满足宾客需要

宾客到餐厅就餐，不仅希望能够享受到精美的菜点和热情的款待，更希望餐饮产品物美价廉，而为保证这一点，就必须进行成本控制。

3.2.3关系到餐厅营业收入和利润

餐厅在满足宾客的餐饮需求的同时，还担负着为餐厅提供盈利的任务。

如果成本失控，就会影响餐厅的经营成果，甚至造成不应有的亏损。

因为，为保证餐厅的既得利益，就必须加强成本控制。

3.2.4可以改善餐厅的经营管理

成本控制的关键取决于餐厅的经营管理水平，经营管理水平越高，成本控制就越好，反之就会产生成本失控现象。

因此，搞好成本控制也既改善了餐厅的经营管理。

4酒店餐饮成本方面所存在问题及其对策

4.1目前餐饮成本方面所存在问题

4.1.1生产成本增长给餐饮成本带来的压力

目前来讲，酒店餐饮部门主要面对几个方面的压力：

（1）水电气等主要能源价格的波动决定酒店餐饮部门利润的高低；

（2）酒店餐饮部门的装饰装潢在其市场占有率上有着十分重要的影响，现代人的饮食习惯决定了其追求的不再是果腹或者是满足基本的温饱，而走向了追求舒适的就餐环境、科学的营养搭配和优质温馨的服务等，其中就餐环境的舒适与否直接决定顾客重复消费的次数，酒店餐饮部门深谙之理，为维持生存和既有市场占有率还必须忍痛“放血”；

（3）新劳动法的颁布实施，对劳动者权利的进一步保障及作为用人方的酒店餐饮部门提出了新要求，酒店餐饮部门必须在劳动法的规范下使用劳动者，必须付出更高昂的成本代价；

（4）适时推出新菜，不断研发名菜，尽量满足常客对菜品“喜新厌旧”的饮食需求，也使酒店餐饮成本不断上升。

由上述分析可知，酒店餐饮部门要稳定市场份额同时不影响投资回报率，就必须在成本费用控制上有所行动。

4.1.2能耗、人力资本支出

星级酒店除面临上述投入高、产出低，社会酒楼、娱乐、经济型酒店的竞争压力以外，经营成本居高不下对旅游酒店的压力更大更具体。

其中能耗、人力资本支出是酒店经营成本的两个难以攻克的制高点。

通过对呼市具有代表性的几家酒店的调查，能耗和人力资本两项支出约占营业收入的35%至40%。

为了降低成本，各酒店采取各种节能措施，压缩人员编制，节约人力成本。

2007年A酒店和D度假村为创建评定绿色旅游酒店，在节能上用尽心思，也只降低了2-3个百分点，而同期人力成本却上升了2-4个百分点。

在调研中，酒店总经理对水、电、气的市场高价反应最为强烈。

物价上涨而酒店的价格标准却没有上涨，新劳动法实施后的人力成本上升让酒店在经营中更头痛。

4.1.3经济型餐饮企业的不断涌现

（1）经济型餐饮企业租用城市居民楼房第一、二层作为营业场地，租金低；

水电气的价税费低；

物品的采购不考虑品质和档次，价格低；

在经营中对清洁卫生、环境污染、服务质量没有标准要求，经营成本低，对酒店的餐饮造成了冲击，迫使酒店降低标准竞争客源。

经济型酒店低投入、低成本、高回报的效应，不仅造成了酒店内部的恶性竞争，动摇了酒店在社会经济中同业的绝对地位，而且造成了酒店队伍的分化，部分酒店为了在竞争中取胜，再次投入巨额资金改造升星，走向高端。

（2）缺乏严格规范的采购制度和监管机制，生产环节创新意识不强，综合利用度不高，对于每一个酒店的餐饮部门来讲，无论其规模大小，经营业绩好坏，都必须建立明确而具体、严格而科学的原材料采购制度。

多数酒店餐饮部门材料采购没有形成比较系统的制度，遵循经验行事，在应对突发事件，如雪灾、旱灾等严重自然灾害事件时显得束手无力，在竞争中处于十分被动的地位。

4.1.4管理方法因循守旧

经营很长时间的某些酒店餐饮部门会形成不同程度的思维定势，沿用比较传统的管理方式和生产方式，无法在与新兴酒店餐饮部门的竞争中实现突破和创新，以致在物价上涨压力和竞争对手的强势夺利下显得慌乱。

4.1.5餐饮部门理念得不到及时更新

很大一部分酒店餐饮部门认为成本控制就是成本节省，没有意识到现代意义上的成本控制不仅仅意味着成本的节省，也在于成本的避免。

这种理念上的陈旧使得酒店餐饮的成本控制变得异常艰难。

4.2酒店餐饮成本费用控制的实施对策

4.2.1制定严格的规范

各酒店餐饮部门要建立明确的原材料采购计划和审批流程，同时，酒店餐饮部门的财务负责人应定期对日常消耗的原辅料进行广泛的市场价格调研，熟悉货源市场的价格构成，对物资采购的报价进行分析反馈，对价格时刻保持高度敏感性和警觉性，可以采用限价采购、竞争报价等竞争性采购技巧，规定供货单位和供货渠道，降低采购价格。

合理计算酒店餐饮部门正常经营状况下应保持的物品库存量，根据本酒店的年、月、日经营情况合理设置库存量的上下限，对于不易变质、大宗购买比较经济的物品可以允许较多库存，对于那些易变质的物品要保持高度警惕，必须保证库存物品在有效期内正常生产销售。

4.2.2目标管理

目标管理就是使组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定，由此决定上下级的责任和分目标，并使其在目标实施中实行自我控制，以努力完成目标的现代管理方法。

这种管理方式简单地讲，可以说是全员管理的一种方式，尽最大可能去调动每一位员工的积极性并使其参与酒店餐饮部门成本费用的控制，可以整合全体员工的力量，以更加迅速和高效地实现酒店餐饮部门成本费用控制。

酒店餐饮部门的很多决策制定都可以邀请员工共同完成，然后进行目标分解。

目标分解就是将总体目标在纵向、横向或时序上分解到各层次、各部门以至具体人，形成目标体系的过程。

即把该酒店餐饮部门的经营目标从经理一直分解到酒店基层的每一位员工。

4.2.3酒店餐饮部门的业务流程重组

酒店餐饮部门完全可以从根本上重新思考并彻底设计业务流程，以实现在关键业绩，如成本、质量、服务和响应速度，取得突破性的进展。

酒店餐饮部门要建立标准化的操作体系，对生产质量、产品成本、制作规格进行数量化，并用于检查指导生产的全过程，随时消除一切生产性误差，达到控制管理的效能。

提供保证菜肴在制作、加工过程中，能够按规定的份量和比例出品，同时保证厨房工作运行有序，并最终实现期望的毛利率。

除此之外，还可以对食谱进行标准化制作，从份额大小、投放原料的名称、规格、数量、时间、温度和方法等控制原料的投放数量和规格，严格控制产品质量。

4.2.4酒店餐饮部门理念上的更新

酒店餐饮部门理念上的更新能控制成本，酒店餐饮部门成本控制的思路应该从成本节省到成本避免转变，从理念的转变上搞好成本控制。

传统的成本降低基本是通过成本的节省来实现的，力求在工作现场不浪费资源和改进工作方式以节约成本，将发生的成本支出，如节约能耗、防止事故、招标采购原材料或设备等，是酒店的一种战术的改进，属于降低成本的一种初级形态。

高级形态的成本降低需要酒店在产品的开发、设计阶段，通过重组生产流程来避免不必要的生产环节，达到成本控制的目的，是一种高级的战略上的变革。

战略成本控制的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”。

即将成本信息贯穿于战略控制整个循环过程之中，通过对酒店餐饮部门成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。

它把酒店内部结构和外部环境综合起来，酒店的价值链贯穿于酒店内部自身价值创造作业和酒店外部价值转移作业的二维空间，价值链不等同于价值增值，它是更广阔的外在于酒店的价值系统链，酒店不过是整个价值创造作业全部链节中的一部分，一个链节。

因此，战略成本控制从酒店所处的竞争环境出发，不仅包括酒店内部的价值链分析，而且包括竞争对手价值链分析和酒店所处行业的价值链分析，从而达到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成价值链的各种战略。

4.2.5多途径提高职工素质

人力资源开发在现代企业得到了越来越多的应用，其在实现企业目标上的巨大功效得到显现。

酒店餐饮部门必须对本单位的所有员工进行系统管理，科学定编，动态用人，科学合理地定制定编定岗，合理使用各类型人员，并根据经营季节，动态使用人员，合理控制人力成本。

制定专门的员工教育月、学习日等，为他们讲解成本控制常识，长期给他们灌输成本控制的责任意识，让员工自觉养成成本控制的良好习惯，自发地参与到酒店餐饮部门的成本控制工作中来。

4.2.6建立费用支出的内部控制制度

针对酒店餐饮部门的费用管理对于酒店餐饮部门成本控制的作用也十分重要。

酒店餐饮部门可以根据统一领导、分工负责的原则，对各项费用分别由各个职能部门归口掌握和管理，并将归口管理的费用指标进一步分解，落实到各部门、班组以及个人，分级负责。

根据各项费用发生的环节、地点和职能部门的分工，按照“谁花钱、谁负责、谁经手、谁管理”的原则，确定费用管理的责任部门，确定费用分级管理层次及考核指标，确定各项费用的不同控制方法，确定费用节约、浪费的经济关系。

认真做好酒店餐饮部门内部的费用预算，建立严格的预算管理制度。

酒店餐饮部门日常开支的内容均应纳入预算范围，定期分析检查。

对费用的支出进行严格控制，采用费用支出审批制度，预算内的费用开支，由经手人填单，经主管人员审批，由财务部门审核后即可开支报销；

预算外的费用开支，经主管经理批准后，由财务部门审核，提出意见，报总经理或其授权人批准。

公关应酬费、广告宣传费等费用的支出直接由总经理或其授权人负责审批控制。

酒店餐饮部门还必须开展成本费用考核。

可以从成本率和费用率两个指标来考核，成本率指一定时期费用额占营业收入的百分比；

费用率指一定时期直接成本占营业收入的百分比。

4.3餐厅如何制定适合自己的标准成本

第一要了解自身资源、理清定位、清楚周边经营环境，进而确定自己具有核心竞争力的菜品毛利率；

任何一家餐厅，都会有一套让自己认为可立足于市场的优势与资源，如果经营者不了解、不能抓住自身资源优势，则很难成功。

有些餐厅自身虽无什么过人之处，但立店点周边庞大的务工型消费人群，他们消费需求固定、但可承受能力差，这类餐厅则应定位为低利润经营，只能凭借多销来赢利；

而一些官府菜或私房菜，靠向顾客提供高品质、高享受的餐厅，从常规来看应定位为高利润经营；

有了对毛利率的内部定位，还远不够，必须要了解同行状态，否则自顾自、在不了解经营环境的情况下制定出的标准，会让自己失去优势，无法吸引顾客；

如装修、菜品、服务基本相同的二家私房菜餐厅，顾客大多会选择价格比较优惠的餐厅；

第二在一些餐饮人的意识中，确定了毛利率，制定标准就很容易，只需输入主、辅、调用量计算即可，其实从经营的角度来讲，这类确定标准成本采用一刀切的方法是错误的；

它会让餐厅无法在市场内胜出，更不能吸引顾客的眼球，对此餐厅而应分别按照一定的比例区分出低、高利润及一些常规菜，并严格确定各类菜所占的比率；

低利润菜是餐厅为吸引人气所设置的，但不能太多，太多会使餐厅没钱赚；

高利润菜是餐厅获取利润、提升档次的方法，占的比重不能太大，否则会将人均消费迅速提升，把一些顾客拒之门外；

另外，制定了每个菜的毛利率后，确定标准成本，仍需经过一段时间的经营与观察来完成。

作为一个餐厅来讲，除菜品标准成本的制定外，也要确定其他费用、物品类等标准，各类标准的完成与领导的绩效薪资挂钩，如某企业对经理的考核内容涵盖了：

营业收入、酒水销售、菜款成本、水电燃料费用、维修物品费用、利润回收、执行力、员工满意度等指标。

产品标准出品是成本控制中最