《绩效管理与薪酬设计实务》Word文档下载推荐.docx
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企业之树常青的源泉……
一、什么是战略目标?
有的放矢的重要性!
1.目标要看得见
2.目标要摸得到
3.目标要想得到
二、战略目标设定?
1.经济利益
2.社会责任
3.员工收益
4.客户利益
5.四维结果的动态平衡理论
三、目标管理解析?
1.目标管理的实质
2.目标管理的意义
3.目标管理特点
四、设定目标的步骤及原则
1.注重系统方法
2.强调员工参与
3.强调团队合作
4.符合SMART原则
5.目标的七个步骤
五、目标设定是开始不是结束
第二讲:
庖丁解牛--绩效概念与模型
从德鲁克谈目标管理说起……任务管理与目标管理的区别
一、绩效考核与绩效管理的概念解析?
1.绩效是什么
2.考核是什么
3.绩效考核误区
4.绩效管理与绩效考核区别
二、员工绩效考核在组织中的作用和地位。
三、绩效考核与管理的困惑?
1.绩效管理系统设计的四大基本内容
2.绩效管理系统设计的三大方法
1)目标管理MBO
2)关键绩效指标KPI
3)平衡计分卡BSC
3.绩效管理系统设计的具体步骤
1)前期准备
2)指标体系设计
3)运作体系设计
4)结果反馈体系设计
5)制定绩效管理制度
4.绩效管理目标的设置方向?
5.企业的绩效目标在何方?
第三讲:
高屋建瓴—企业绩效目标的分解
引入绩效考核的思考……
一、职责分清,以达共赢;
1.公司领导给支持和战略
2.直线经理的5个角色定位
3.人力资源部监督和指导作用
二、做正确的事—绩效管理目标体系建设
1.确定企业的目标远景;
EVA/绩效棱镜理念
2.明确怎样达致目标的过程,战略地图:
3.自上而下的目标分解法
4.企业绩效管理系统图分析
5.层层分解及实施流程任务矩阵、
6.绩效数据的来源与收集要素图是发/鱼刺骨法、
三、正确的做事—绩效管理实施流程
1.基于经济增加值(EVA)的绩效指标
1)独特的财务类绩效评价指标
2)EVA的核心思想
3)EVA的激励制度
2.绩效棱镜
1)绩效棱镜的五个因素透视
2)绩效棱镜的原理
3)绩效棱镜的设计
3.关键绩效指标(KPI)体系的设计
战略地图:
企业如何创造价值
案例:
某企业根据战略地图提炼的企业KPI演练过程
任务分工矩阵:
把企业目标分解到部门
表格讲解
目标分解鱼骨图:
把部门目标分解到个人
运用骨鱼图法提炼部门KPI
关键绩效指标(KPI)的内容与分解
完整KPI的9大内容
时间维度的KPI分解
第四讲:
循序渐进—绩效指标分解与实施流程
一、KPI指标分解设定方法
1.绩效量化的八因素
2.常用计算方式的种类
3.界定指标项目内涵
4.确定绩效项目目标
5.确定绩效项目权重配分
6.制定指标的评分规则
7.考核项目的三个维度定位数据来源
8.区分绩效考核周期
9.绩效考核指标设定实操演练。
二、量化与非量化指标设计技巧
1.岗位说明书
某岗位工作说明书(岗位规格说明、员工规格说明)
2.工作态度指标的设计WAI
工作态度考评的项目和重点
3.岗位胜任特征指标的设计PCI
建立胜任特征素质模型
4.否决指标设计NNI
99+1=0
5.五类绩效指标库(业绩指标+行为指标+品质指标)
三、平衡计分卡(BSC)的设计与应用
1.钻石级的KPI——平衡计分卡(BSC)
1)财务方面
2)客户方面
3)内部流程
4)学习与成长方面
2.作为绩效管理工具的平衡计分卡(BSC)
1)由上而下的绩效目标建立
2)绩效指标的特点和原则
3)绩效指标的制定是绩效管理的开始而不是结束
4)关键成功因素与关键绩效指标
3.平衡计分卡(BSC)的应用
1)应用平衡计分卡(BSC)的前提
2)设计与应用平衡计分卡(BSC)的障碍
3)企业实施平衡计分卡(BSC)的步骤
4)利用平衡计分卡(BSC)设计企业绩效指标体系
5)平衡计分卡(BSC)数据处理
四、绩效管理运作体系设计
1.考评组织与分工
2.考评方式方法设计
3.绩效合同与绩效考评表格设计
1)基于PBC(个人事业承诺)的绩效管理
2)公司战略目标与我的PBC
3)PBC的构成与制定流程
4)标杆公司PBC考核模式介绍
——IBM的PBC:
让业绩说话
——华为的PBC:
PBC+KPA
4.考评程序
第五讲:
正本清源-绩效管理问题探讨
常见绩效管理实施的问题分析和对策?
1.理解失误:
能位错论,聚焦绩效
2.面面俱到:
贪大求全,去伪存真
3.数据失真:
弄虚作假,权责对应
4.马虎应付:
全力应付,全力以赴
5.避重就轻:
心存顾虑,连坐机制
6.未虑应用,流于形式,因地制宜
7.难于量化,行为难控,一地一策
8.常见的考评者问题
第六讲:
治病救人——绩效总结面谈
一、企业“双规”之绩效面谈
1.核面谈目的
2.考核面谈十项原则
3.绩效考核面谈过程
4.绩效考核面谈注意问题
二、绩效管理之评估面谈
1.绩效评估的流程与重点
2.绩效评估中容易犯的错误
3.如何做好绩效评估体系
4.有效评估谈话的两大前提
5.面谈的准备内容
6.面谈进行的八大步骤
8阶段24项面谈方法技巧
员工绩效面谈中的谈判
1)筹划-知己知彼百战不殆
谈判案例分析
2)辩说-有声-无声的力量
3)信号-报价与还价技巧
4)建议-以和为贵,不失原则
5)包装-兵不厌诈,得道者胜
6)交换-权衡利弊,把握得失
7)成交-达成共识签订协议
8)通用技巧
7.绩效改进与解雇面谈技巧
8.绩效评估结果的应用
1)晋升
2)薪酬
3)培训
三、绩效管理之辅导技巧
1.员工低绩效的原因分析
2.辅导的两大前提
3.绩效辅导的四大基石
4.倾听的技术
5.提问的技巧
6.反馈的技术
7.辅导的GROW模型
8.对偏离目标的行为及时纠偏的其它技术
第七讲:
一变应变——薪酬管理哲学
一、这个世界上唯有变化是不变的,考核与薪酬永远变化的主题!
二、薪酬的基本定义和内容
1.考核与薪酬
2.薪酬本质
3.薪酬体系的主要内容
案例分析:
薪酬调整案例分析
三、薪酬的重要地位
1.薪资因素对员工的影响
2.薪酬变化动态体系
3.薪酬管理的变化新趋势
四、战略性薪酬体系的定位设计思路
薪酬哲学-以什么样的态度、原则去进行价值分配;
1.技能、能力付薪
2.为职位付薪
3.为市场付薪
4.为业绩付薪
第八讲:
两个满意——薪酬管理博弈
一、薪酬管理博弈区间
1.老板的底线
2.员工的底线
二、薪酬博弈模型
三、岗位分析:
薪酬设计的前提
1.岗位分析的基本理论
2.岗位分析的方法和步骤
3.岗位说明书应用和价值
四、岗位评价:
薪酬设计的根基
1.岗位评估的概念与作用
2.岗位评估的实用方法
3.岗位评估的准备阶段
4.岗位价值评估流程
某公司职位评估分析体系及薪酬体系
讨论:
工作岗位要素评价法与海氏三要素职位评估法对比分析
5.岗位评估的实施及结果处理阶段
五、薪酬水平调查:
薪酬对外公平的保障
1.职位分析
2.薪酬市场调查程序
3.薪酬水平调查分析
4.薪酬调查数据处理
六、岗位价值评估与薪酬调查结果应用
1.进行岗位价值评估的操作程序
2.岗位薪酬等级区间的确定
七、工资协商中的集体谈判
第九讲:
三大方向——薪酬设计技术
一、薪酬设计技术
1.个人价值(人力资本)
2.岗位价值(岗位职责)
3.贡献价值(绩效管理)
4.三大价值的关系
5.价值分配与薪酬设计
二、人力成本分析
1.人力资源效率与价值
2.人力成本的内涵与比例
3.人力成本分析方法
4.薪酬总额的预算分析
三、薪酬水平调查
四、岗位价值评估
1.岗位价值评估流程
某公司职位评估分析
2.工作岗位评价标准
3.海氏三要素职位评估法
五、薪酬设计技术
1.薪酬结构设计及其比例
2.工资结构类型
3.薪酬等级设计
4.工资等级设计步骤
5.薪酬调整设计
6.薪酬体系的实施建议
第十讲:
四个原则——薪酬设计的基石
一、薪酬设计原则
1.对内公平_岗位评价
2.对外公平_薪酬调查
3.对员工激励_薪资结构
4.对成本节约_成本分析
二、薪酬功能的认知
1.工资解析-保障吃得饱
2.奖金解析-保障干得好
3.股票分红-保障干的久
4.福利解析-保障干的稳
三、激励原则
1.物质和精神激励
2.及时性原则
3.同一性原则
4.预告性原则
5.开发性原则
四、吸引力法则
1.动之以情
2.晓之以理
3.激之以义
4.诱之以利
五、影响力塑造
1.耳濡目染
2.心领神会
3.身体力行
4.言传身教
六、“四心”激励模型
1.崇敬之心
2.感动之心
3.积极之心
4.升华之心
员工的六感激励是什么?
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- 绩效管理与薪酬设计实务 绩效 管理 薪酬 设计 实务
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