ppp融资模式公路工程项目管理办法与制度156页Word格式.docx

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第四章参建单位项目组织架构

1、施工单位项目经理部领导层设项目经理1人，总工1人，副经理1-2人，下设工程部、计划部、质检部（含试验室）、物资部、机械部、安全部、财务部等部门，分别负责工程现场管理、计划管理、质量管理、材料物资管理、机械设备管理、安全管理、财务管理等工作，具体职责由项目经理部确定。

2、监理单位现场总监办设总监1人、设专业工程师、计量工程师、检测工程师、安全环保工程师若干，分别负责工程现场专业管理、计量支付、工程检测、安全环保管理等工作，具体职责由总监办具体确定；

3、勘察设计单位设项目负责人1人，下设勘察组、设计组、概预算编制组等部门，分别负责项目勘察、设计、概预算编制等工作，具体职责由设计院确定。

4、项目公司设董事会、监事会，设董事长1人，监事1人，经理1人，副经理1-2人，下设综合部、建设管理部（含计划处、工程处、安全处）、财务部、纪检部共4个部门，配备人员若干。

工程建设管理工作有建设管理部负责，其中现场管理、质量安全管理由建设管理部工程管理处负责，计划统计、计量支付、设计变更由建设管理部计划处负责。

第二部分项目公司及其职能部门岗位职责

第一章项目公司职责

1、代表股东行使股东大会赋予的权利和义务；

2、执行股东大会和董事会决议；

3、负责项目公司组织结构的设置工作和人事安排工作；

4、负责项目建设管理工作；

5、负责项目运营管理工作；

6、负责项目盈亏结算及分红工作；

7、负责项目运营期结束后的清算和解散工作。

第二章股东大会职责

1、决定公司的经营方针和投资计划；

2、更换非由职工代表担任的董事、监事，决定有关董事、监事的报酬事项；

3、审议批准董事会的报告；

4、审议批准监事的报告；

5、审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案；

6、审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案；

7、对公司增加或者减少注册资本作出决议；

8、对发行公司债券作出决议；

9、对公司合并、分立、变更公司形式、解散和清算等事项作出决议；

10、审议批准为公司股东或者实际控制人提供担保；

11、修改公司章程；

12、决定向其他企业投资或者为他人提供担保和聘用、解聘承办公司审计业务的会计师事务所；

13、公司章程规定的其他职权。

第三章董事会职责

1、负责召集股东会，并向股东会报告工作；

2、执行股东会的决议；

3、决定公司的经营计划和投资方案；

4、制订公司的年度财务预算方案、决算方案；

5、制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案；

6、制订公司增加或者减少注册资本的方案以及发行公司债券的方案；

7、制订公司合并、分立、解散或者变更公司形式的方案；

8、决定公司内部管理机构的设置；

9、制定公司的基本管理制度；

10、公司章程规定的其他职权。

第四章监事会（监事）职责

1、检查公司财务；

2、对董事、高级管理人员执行公司职务的行为进行监督，对违反法律、行政法规、公司章程或者股东会决议的董事、高级管理人员提出罢免的建议；

3、当董事、高级管理人员行为损害公司的利益时，要求董事、高级管理人员予以纠正；

4、提议召开临时股东会会议，在董事会不履行《公司法》规定的召集和主持股东会会议职责时召集和主持股东会会议；

5、向股东会会议提出提案；

6、依照《公司法》第一百五十二条的规定，对董事、高级管理人员提起诉讼；

7、公司章程规定的其他职权。

第五章董事长职责

1、召集和主持股东会议和董事会议；

2、检查股东会议和董事会议的落实情况，并向股东会和董事会报告工作；

3、在发生战争、特大自然灾害等紧急情况下，对公司事务行使特别裁决权和处置权，但这类裁决权和处置权须符合公司利益，并在事后向董事会和股东会报告；

第六章公司经理职责

1、主持公司的项目实施、生产经营管理工作，组织实施董事会决议；

2、组织实施公司年度经营计划和投资方案；

3、拟订公司内部管理机构设置方案；

4、拟订公司的基本管理制度；

5、制定公司的具体规章；

6、董事会授予的其他职权。

第七章综合部职责

1、负责项目公司人事管理；

2、负责项目公司劳资工作；

3、负责项目公司公文处理和文件收发工作；

4、负责项目公司后勤管理工作；

5、负责处理项目公司日常应急事务。

第八章建设管理部职责

1、负责项目工程建设各项准备工作；

2、负责项目设计、监理、施工、设备制造单位招标、采购或选择工作；

3、负责项目设计管理及报审工作；

4、负责项目建设管理和资金支付工作；

5、协助市场部做好项目建成后的试运营工作；

6、负责项目交竣工验收工作；

7、负责项目运营期项目维护工作；

8、协助做好项目移交工作。

9、负责项目建成后的试运营工作；

10、参加项目交竣工验收工作；

11、负责项目运营管理工作；

12、负责项目运营期后的项目移交工作。

第九章财务部职责

1、负责项目筹资工作；

2、负责项目建设期资金支付工作；

3、负责项目内审工作；

4、负责项目竣工决算申报工作及审计协助工作；

5、负责项目运营期资金回收工作；

6、协助做好项目运营期结束后的决算审计工作。

第二篇项目建设前期准备工作

第一部分项目招标投标工作

第一章项目管理公司招标工作

1、项目管理公司招标工作是指项目公司组建以后，项目公司对项目主体或专业工程进行设计、咨询、监理、施工、设备等方面的招标。

2、项目设计、咨询、监理、施工、设备招标可以采用公开招标、邀请招标、竞争性谈判、询价采购、单一来源采购等方式，一般情况下优先采用竞争性谈判、询价采购方式。

3、项目设计、咨询、监理、施工、设备招标工作应先由项目公司建设管理部计划处拟定招标方案、招标计划、合同协议，在项目公司研究审议通过后，报业主审批。

4、项目设计、咨询、监理、施工、设备招标应严格按照招标方案招标，不能出现违法、违规行为。

5、项目招标结果应在项目公司审议通过后先报业主批准。

6、招标结果经批准后，项目公司方可与中标单位签订合同。

第二章施工单位业务招标工作

1、施工单位业务招标工作是指施工单位中标开始施工后，项目经理部对非主体或专业工程分包队伍、建筑材料、设备等方面的招标。

2、施工单位业务招标可以采用公开招标、邀请招标、竞争性谈判、询价采购、单一来源采购等方式，一般情况下优先采用竞争性谈判、询价采购方式，具体采用何种方式应根据实际情况，以保证队伍、材料、设备质高价低而确定。

3、施工单位业务招标应由项目经理部计划部门事先拟定招标方案、招标计划、合同协议，在经项目经理部批准后进行招标。

4、施工非主体或业务分包队伍、重要材料、设备招标结果应报项目公司批准认可。

5、如情况特殊，项目公司可以直接指定分包单位、重要材料、设备供应单位，或者给出名录库。

第二部分项目报批与报建

第一章初步设计报批

1、项目工可批复后中标承建的工程总承包单位负责项目初步设计工作，其设计、咨询单位招标工作由其项目管理公司负责。

2、项目管理公司应根据设计、咨询合同对设计、咨询单位业务工作进行管理，包括审查设计、咨询工作计划，定期听取设计、咨询单位汇报，对设计、咨询成果进行中间审查等。

3、初步设计完成后，项目公司内部即可组织咨询单位、项目管理公司有关人员、专家对初步设计进行审查，设计单位应根据审查意见进行完善。

4、项目公司在内审完成后即可将初步设计成果报业主请求审查批准。

5、业主收到初步设计后应尽快行文将文本报有权审批的发改部门审批。

6、批复后的初步设计及概算应作为施工图设计及预算、施工招标的依据。

第二章施工图设计报批

1、施工图设计、咨询单位由项目管理公司通过招标方式解决。

2、项目管理公司应根据设计、咨询合同对施工图设计、咨询单位业务工作进行管理，包括审查设计、咨询工作计划，定期听取设计、咨询单位汇报，对设计、咨询成果进行中间审查等。

3、施工图设计完成后，项目公司即可组织咨询单位、项目管理公司、总监办、施工单位有关人员、专家对施工图设计进行审查，设计单位应根据审查意见对施工设计进行完善并进行设计交底。

4、项目管理公司在此基础上将施工图设计报业主转报行政主管部门（审图办）进行审批，或按照地方规定报咨询部门出具咨询意见。

5、未经审批或出具咨询意见的施工图设计不得作为施工依据。

第三章质量安全监督申请与批准

1、按照基本建设程序规定，在项目开工之前，项目管理公司应当到项目所在地行业主管部门质量安全监督机构申请办理质量监督手续。

2、项目管理公司在申请时应提供以下资料：

（1）、质量、安全监督申报表；

（2）、工可、初步设计、施工图设计及批复文件、审查意见；

（3）、建设、监理、施工单位项目机构组成及负责人；

（4）、施工组织设计、监理规划；

（5）、施工、监理单位工地试验室审查合格证书；

（6）、其他资料。

3、当地行业主管部门质量安全监督机构审查受理。

4、项目管理公司领取审批文件。

5、审批手续完成后，项目即开始接受质量安全监督机构监督。

第三部分施工准备工作

第一章施工图会审与设计交底

1、开工前进行施工图会审和设计交底，是完善施工图设计，贯彻设计意图，确保施工顺利的重要步骤。

2、施工图会审应在设计交底之前，由项目管理公司先将图纸发放给监理、施工单位接阅读审核，再组织监理、施工单位相关人员集中会审，提出并汇总审查意见并提交给设计单位。

3、施工图会审重点解决以下问题：

（1）理解设计单位施工图设计意图和设计思路；

（2）审查施工图是否符合初步设计审批意见并进一步优化；

（3）审查施工图设计是否满足规范、标准要求，质量、深度是否满足指导施工要求；

（4）审查施工图设计是否有差、错、漏、碰。

4、设计交底在施工图审查结束后，由项目管理公司主持进行。

5、设计交底主要解决以下几方面问题：

（1）介绍设计意图和设计思路；

（2）对一些技术复杂、施工难度大、或采用新技术、新材料、新工艺关键部位作重点解读；

（3）解答施工、监理单位审查意见。

6、设计交底工作结束后，设计单位负责编写会议纪要下发至项目管理公司、监理、施工单位。

同时完善施工图设计，由项目管理公司报行业主管部门审批。

7、相关会议议程见会议制度一章。

第二章监理规划审查

1、监理单位中标后，在第一次工地例会前，总监办应当编制监理规划报项目管理公司审查。

2、监理规划应在投标书中监理大纲的基础上，结合工程实际编制。

3、监理规划主要包含以下内容：

（1）总则（目标、组织、范围、内容、依据、程序、制度）；

（2）质量、进度、费用控制；

（3）合同、安全、环保管理；

（4）组织协调；

（5）质量验收与评定；

（6）缺陷责任期监理。

4、项目管理公司接收后，应及时安排建设管理部相关人员及有关专家进行审查，并提出审查意见。

5、按照审查意见完善后的《监理规划》是后期监理工作和编制监理实施细则的依据。

6、监理规划审查会议议程见《会议制度》相关章节。

第三章施工组织设计审查

1、本施工组织设计主要指施工单位施工组织总设计，是用以指导一个建设项目施工全过程各项活动的组织、技术、经济方面的综合性文件。

2、施工单位应当在中标进场后开工前，由施工技术负责人组织人员编制施工组织总设计经监理审核后报项目管理公司审查。

3、施工组织设计主要包含以下内容：

（1）编制依据；

（2）工程概况；

（3）施工部署；

（4）主要施工方法；

（5）施工总进度计划；

（6）各项资源需求量计划；

（7）施工总体平面布置；

（8）主要技术经济指标；

（9）主要施工管理措施。

4、项目管理公司组织公司相关部门、总监办相关人员、专家对施工组织设计进行审查，审查目的是确保施工组织设计成为施工单位科学、合理地组织施工的指导性文件，审查重点是施工方案、施工进度计划、施工资源计划、施工平面布置图。

5、根据审查意见修改后的施工组织设计随同开工报告一起上报项目管理公司审批，经批准后的施工组织设计将成为施工单位组织施工依据。

6、施工组织设计审查会议议程见会议制度一章。

第四章施工单位现场准备工作检查

1、施工单位施工现场准备工作包括以下内容：

（1）施工现场用地合理占用，即业主已办理合理征用手续，并已交接；

（2）现场补充勘探及测量放线，包括标桩、基准高程网、控制网；

（3）施工现场“四通一平”，包括道路、供电、供水、通信、管线、场地平整；

（4）生产设备安置与临时设施建设,拌合、运输、办公、生活等设施；

（5）安全、环保设施布设；

（6）施工队伍、材料、机械设备准备

（7）地方关系协调工作；

（8）应急预案的准备。

2、在第一次工地例会召开和总体开工报告审批前，项目管理公司与监理单位对施工单位施工现场准备情况进行检查，发现存在问题，如属施工单位问题，应尽快督促施工单位加快落实措施，如属业主原因，因尽快协调业主尽快解决。

第五章第一次工地例会和开工报告审批

1、在施工图审查和设计交底完成、监理规划、施工组织设计已经审批，施工单位现场准备工作完成并经检查后，项目管理公司（或委托总监办）即可组织设计、监理、施工单位相关人员召开第一次工地例会。

2、第一次工地例会主要内容有以下几个方面：

（1）各方介绍职能机构组成及主要人员情况，通讯联络方式；

（2）各方介绍施工准备工作情况；

（3）监理单位介绍监理工作程序；

（4）项目管理公司对开工准备工作提出相关要求。

3、第一次工地例会议程见会议制度一章。

4、第一次工地例会之后，施工单位即可报送总体开工报告送监理、项目管理公司审批。

5、具备批准开工的条件为：

（1）项目设计、监理、施工各项准备工作已经就绪；

（2）各项规划、用地手续完成，征地拆迁进度满足施工要求；

（3）资金到位情况满足施工要求。

6、总体开工报告应将施工组织设计、施工总进度计划、施工技术方案作为附件一并上报审批。

7、总体开工报告一经批准，总监理工程师即可签发开工令。

第三篇项目进度计划管理

第一部分项目进度计划管理实施

第一章总则

1、为统一和规范PPP工程项目建设进度计划管理工作，实现对工程建设计划编制、下达、执行、考核、调整实现规范化、程序化、制度化管理，特制定本办法。

2、按照时间跨度，PPP工程项目可分为总体、年度、季度、月度进度计划，项目管理公司、施工单位均需编制；

按照功能划分原则，PPP工程项目计划分控制性计划、建议性计划和指导性计划和实施性计划。

其中控制性计划由业主提出，建议性计划和实施性计划由施工单位负责编制，指导性计划由项目公司建设管理部计划处负责编制。

3、项目公司建设管理部计划处具体牵头负责PPP工程项目进度计划管理工作，负责指导性计划的编制、下达、考核工作；

施工单位计划部负责建议型计划和实施性计划编制、上报以及指导性计划落实工作；

监理单位计划专职人员负责建议性计划的审核上报、月度指导性计划下达和总体、年度指导性计划的执行和对施工单位计划执行的考核工作。

4、建议性计划上报和指导性计划审核、实施性计划下达程序为：

4.1建议性计划上报程序为：

施工单位→总监办→项目公司建设管理部计划处、工程管理处。

4.2指导性计划内部审核程序为：

项目公司建设管理部计划处→项目公司负责人。

4.3指导性计划外部审核程序为：

项目公司建设管理部计划处→项目公司负责人→业主。

项目总体指导性计划经业主批准后由项目公司下达给施工、监理单位执行，年度、季度指导性计划经项目投资部负责人批准后由项目公司下达给施工、监理单位执行，月度指导性计划由监理单位下达给施工单位执行。

4.4实施性计划下达程序为：

项目经理部→施工队（班组）。

第二章建议性计划编制及上报

1、工程建设建议计划是施工单位根据业主控制性计划、施工合同、已完成工程情况、剩余工程情况、自身实力、施工现场环境所提出的完成全部工作时间、完成各项工作的时间节点，或下阶段完成工作量大小的推算，用以提供给项目管理公司予以参考，以便更准确地编制指导性计划。

2、建议计划编制内容包括计划编制说明和工程建设计划表两部分组成。

计划编制说明应包括本期计划执行情况及分析；

目前工程建设中存在的难点和问题；

下期工程建设建议计划（可用横道图、关键线路网络图、计划评审技术、文字表述）；

实施下期计划拟采取的主要措施。

3、报表内容以清单形式显示，包括所有工程量、已完工程量、本期计划完成工程量内容。

要求统一采用Excel格式制作，除总量及本期完成数据外，其他累计数据应全部运用运算公式计算汇总，汇总表应与对应的各标段表格及数据在同一个工作表中。

4、计划编制以施工标段为编制单元，要求施工单位在年末、季末、月末当月20日上午由总监办审核、汇总后，总体、年度、季度建议计划在月末25日上午9：

30之前书面报送项目公司建设管理部计划处、工程管理处（纸质和电子档一并上报）。

5、报送资料一式两份，一份送项目管理公司建设管理部工程管理处，另一份送项目管理公司建设管理部计划处。

工程管理处在3个工作日内提出审查意见交计划处。

6、项目管理公司建设管理部计划处在5个工作日内汇总、审核完毕，报项目管理公司领导审定，以便下达指导性计划。

7、承包人的计划编制人员在编制计划前，应贯彻合同条件及技术规范，深入施工现场调查了解，编制的建议计划应真实、可靠并符合实际，清楚、明了并便于管理，表达施工中的全部活动及其他的相关关系，反映施工组织及施工方法，充分使用人力和设备，预料可能的施工障碍及变化。

承包人上报的计划，除由编制人员签字外，还应由项目经理亲自签字并加盖项目部公章，否则，总监办可拒收。

8、总监办对承包人的计划可行性应认真审核，并在规定的时间内完成，主要审查以下方面：

（1）时间安排的合理性；

（2）施工准备的可靠性；

（3）计划目标与施工能力的适应性；

（4）其他方面。

总监办应写出书面审查意见，并经总监理工程师签字加盖公章,按规定时间上报项目管理公司计划部。

9、各种计划编制的时间要求：

9.1总体实施建议性计划于承包人接到中标通知书后28天内提交给总监办，总监办在7个工作日内审核完毕报送至项目管理公司建设管理部计划处。

9.2年度建议性计划：

承包人在当年的12月20日前应编制出下年度的施工计划一式三份，一份自己保留，两份上报总监办审查（总监办保留一份）。

总监办应在当年的12月25日之前审查完毕连同审查意见上报项目管理公司建设管理部计划处。

9.3季度建议性计划：

承包人根据项目管理公司计划部下达的年度计划，结合工程实际情况和特点，在每季末第三月20日前负责编制下一季度的建议计划一式三份，除自留一份外，两份上报总监办（总监办保留一份）。

总监办在收到承包人建议计划后在25日前审查完毕，连同审查意见上报项目管理公司建设管理部计划处。

9.4月度建议性计划：

承包人根据项目管理公司建设管理部计划处下达的季度计划，在每月的20日前上报下一月的进度计划建议给总监办，由总监办审查后，经综合平衡，正式下达承包人执行（正式文件），同时抄送项目管理公司建设管理部计划处、工程管理处各一份，下达时间原则上在每月下旬。

第三章指导性计划的编制、下达

1、指导性计划是指项目管理公司建设管理部计划处根据业主控制性计划要求、项目合同、施工单位上报的建议型计划、监理单位意见、已完工程情况、剩余工程量和工期、施工队伍情况、施工环境情况编制，目的是要求施工监理单位根据指导性计划落实管理、施工力量，加大投入，确保进度目标实现。

2、指导性进度计划是一种强制性计划，一旦计划不能实现，相关单位将受到处罚，并要设法在下一阶段弥补，以保证总体计划实现。

3、指导性计划编制内容也包括计划编制说明和工程建设计划表两部分组成。

计划编制说明应包括本期计划执行情况及分析，目前工程建设中存在的难点和问题，下期工程建设执行计划（用横道图、关键线路网络图、计划评审技术、文字表述），实施下期计划拟采取的主要措施，实现计划的相关要求。

4、报表内容以清单形式显示，包括整个项目及各标段所有工程量、已完工程量、本期计划完成工程量内容。

5、指导性计划分总体、年度、季度、月度计划，各种计划的下达要求是：

5.1项目总体指导性计划经业主批准后，由项目管理公司建设管理部计划处在工程开工前行文下达给施工、监理单位执行。

5.2项目年度、季度计划经项目投资部负责人批准后，由项目管理公司建设管理部计划处在上年12月底前、上季度第三月底前行文下达给施工、监理单位执行。

5.3项目月度指导性计划由监理单位在施工单位上报月度建议计划的基础上，结合季度指导性计划和已完工程情况，原则上在上月月底之前下达。

6、项目管理公司建设管理部计划处在编制项目指导性计划之前，应认真阅读施工单位上报的建议计划，参考监理单位、工程管理处的审查意见，掌握总体工期、工程量、已完工期、工程量、剩余工期、工程量情况，必要时对重要工程要亲临现场调查了解。

指导性计划的下达应满足下列要求：

6.1满足总体计划和阶段性上位计划要求，保证总体计划和阶段性计划的顺利完成。

6.2符合现场实际，包括承包人的“人、机、料、法、环”五大因素满足要求，项目管理水平满足要求。

6.3为加快工程进度要求承包人所采取的措施和相关要求承包人能够达到，即具有权威性和可执行性。

第四章实施性计划编制、下达

1、实施性进度计划是施工单位在项目管理公司、总监办总体、年度、季度、月度指导性计划下达以后，根据指导性计划、已完工程情况和工程实际，编制用于下达给施工队（班组）实施项目的计划。

2、实施性总体进度计划由项目经理部编制，在经公司管理层批准后，下达给施工队（班组）执行。

3、实施性年度、季度、月度计划由项目经理部编制，经项目经理批准后，下达给施工队（班组）执行。

4、实施性计划编制内容也包括计划编制说明和工程进度计划表两部分，其中计划编制说明更偏重于施工安排相关内容。

5、施工单位实施性计划同时报备项目管理公司、总监办。

第五章进度计划的